Анализ стратегических групп

группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Анализ стратегических групп используется для определения: 1) различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами; 2) интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами; 3) потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли; 4) статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом.

из разнородных

Стратегическое направление отраслевого развития

Ориентирование на предложение

Выявлены три типа положительных эффектов от фирм, работающих в надежном сообществе, как части стратегической группы:
Эффекты координации;
Эффект эффективности;
Эффект репутации.

способности, необходимые для практического применения

Наличие у фирмы умственных способностей и способностей к обучению

Определяют три типа негативных эффектов со стороны фирм, ассоциирующихся в качестве части стратегической группы:
Сниженная подвижность;
Стратегическая близорукость;
Частично оптимизированное поведение.

Отсутствие чёткого утверждения воздействия социополитической стратегии

положения конкурентов на рынке осуществляется с помощью инструмента (метода) – карты стратегических групп. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо следующее: 1) Установить критерии дифференциации компании в отрасли. 2) Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании. 3) Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу. 4) Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

всех имеющихся. рандомно были выбраны 15 конкурентов: Обучение бизнесc-профессиям: 101 курс (учебный центр); Business People Training (образовательный центр); RMA (инновационно – образовательная компания); MBA Consult (учебный центр); University Business School. Компьютерные курсы: 1С-учебный центр №3; Fast Lane (образовательный центр для IT специалистов); iProClass (центр цифрового творчества); Emotion School (школа компьютерной графики); Giusto Consulting (IT компания). Институты повышения квалификации: 100 профессий (городской центр профессиональной подготовки); Armo (учебный центр); CiBest (консалтинговая комgания); 1С-Papyc (учебный центр); B and G Group, LTD (бизнес-школа).

А (высокие цена/качество, широкий – средний спектр предлагаемых услуг) вошли консалтинговая компания CiBest, образовательный центр Fast Lane, инновационно-образовательная компания RMA.
В группу С (высокие цена/качество, узкий спектр услуг) вошли Emotion School (школа компьютерной графики), MBA Consult (учебный центр); University Business School.
В группу E (низкие – средние цена/качество, узкий спектр услуг) – 100 профессий (городской центр профессиональной подготовки); 1С-учебный центр №3.
В группу D (средний – широкий спектр услуг, низкие цена/качество) – Armo (учебный центр); Business People Training (образовательный центр).
Все остальные компании вошли в группу В (средние – высокие цена/качество, средний спект предлагаемых услуг).

конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.
От каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К каким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.