Информационные системы управления проектом

чертами осуществления большинства проектов. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом.
Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.
Информация - собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.
Информационная технология - совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных средств.

и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.
Программное обеспечение календарного планирования и контроля (в компьютерных изданиях часто называются системами управления проектами)- системы, обеспечивающие поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля на основе алгоритмов сетевого планирования и МКП.

(взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

- определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).
•Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.
•Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.
•Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

•Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания состояний проекта.
•Доступностью технологий.
•Квалификацией и подготовленностью кадров.
План управления коммуникациями включает в себя:
•План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.
•План распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки.
•Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.
•Расписание и частота взаимодействий.
•Метод внесения изменений в план коммуникаций.

различных видов коммуникаций:
•Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);
•Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);
•Письменные и устные,
•Вертикальные и
горизонтальные.

и верификацию окончательных данных;
•Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;
•Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.
Эра господства больших ЭВМ, дорогостоящего специализированного программного обеспечения для управления проектами и дорогостоящих экспертов, умевших использовать это программное обеспечение, продолжалась до середины 80-х годов. Использование автоматизированных систем управления проектами было ограничено организациями и проектами, бюджет которых позволял оплатить от $500.000 до $1.000.000 за установку соответствующих систем и привлечение специалистов.
Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и снижению стоимости, а также с появлением недорогих пакетов календарного планирования средства автоматизации процедур управления проектами стали доступны более широкому кругу организаций.
Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможными благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы управления.

использования автоматизированной информационной системы для управления проектом в первую очередь связано с ответом на вопрос о необходимости системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений и отчетности. Потери, связанные с ошибками управления и с дополнительными затратами времени и ресурсов, расходуемых на разрешение возникающих конфликтов, неизбежно влияют на качество результатов и приводят к удорожанию проекта.

Основные преимущества данного подхода включают:
•централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
•возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
•возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;
•возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

проекта:

•Поскольку проект представляет собой одноразовое предприятие, направленное на достижение уникальной цели (комплекса целей), то и информационная система управления создается для каждого проекта и является временной системой..
•Реализация проектов связана с выполнением уникального комплекса работ. Таким образом, календарные и финансовые планы базируются в большей степени на прогнозных и экспертных оценках, нежели на предыдущем опыте.
•Проект, как правило, направлен на достижение комплекса взаимосвязанных целей в условиях ограничений по времени и бюджету, при дефиците ресурсов, ИСУП должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований.
•Весь объем работ проекта разбивается на поддающиеся управлению пакеты работ и задачи, временные и ресурсные параметры которых могут быть оценены с высокой степенью точности. Таким образом, функции контроля над проектом основываются на оценке результатов выполнения задач, а не на сравнении объемов работ, привязанных к календарным периодам.

•Реализация проекта предполагает объединение усилий и использование ресурсов различных отделов и организаций. ИСУП должна обеспечить поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду.
•Проект имеет жизненный цикл, включающий такие стадии, как определение концепции проекта, анализ реализуемости и целесообразности, запуск проекта, исполнение, завершение проекта. Различные стадии ЖЦ проекта требуют выполнения различных управленческих функций. Таким образом, ИСУП является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта.
•Проекты не являются полностью независимыми от бизнес-окружения, включающего как другие проекты, осуществляемые организацией, так и текущую производственную деятельность. Следовательно, ИСУП является открытой системой, имеющей интерфейсы к другим системам.

поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Таким образом, структура и содержание принятых в рамках проекта и организации процессов управления во многом определяют структуру информационной системы.
Информационная система управления проектом может быть структурирована:
•по этапам проектного цикла;
•по функциям;
•по уровням управления.

управленческих функций.

с различными стадиями проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется разное информационное и программное обеспечение.
Для укрупненного описания и анализа проекта на пред инвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение (ПО) анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.
Для детального планирования и контроля графика работ проекта необходимо переходить к использованию ПО календарного планирования и управления проектами.
На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и, соответственно, ПО поддержки групповой работы, документооборота и формирования отчетов.

проекта включают в себя:

•Модуль планирования и контроля календарных планов работ(Данный модуль используется для поддержки формализованных процессов контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. В основе модуля планирования и контроля обычно используются пакеты сетевого планирования, основанные на алгоритмах расчета по МКП);
•Модуль ведения бухгалтерии проекта(Модуль ведения бухгалтерии проекта должен обеспечивать ввод данных по фактически произведенным затратам и обеспечивать получение как рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, так и периодически формируемых сводных отчетов, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по затратам);
•Модуль финансового контроля и прогнозирования. Модуль планирования и контроля календарных планов(Модуль финансового контроля и прогнозирования необходим для поддержки аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков и прогнозирования будущих затрат по проекту. Данный модуль может использовать данные, получаемые из модулей планирования и ведения бухгалтерии проекта).

проекта:
•Стратегический уровень управления портфелем проектов (высшее звено руководства организации)- отвечает за принятие решений, связанных с утверждением целей, приоритетов и финансирования проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта.
•Уровень управления проектом (руководство проекта)- выполняется детальное планирование комплекса работ, оперативное управление ресурсами и контроль проекта по времени и стоимости.
•Уровень исполнения проекта (команда проекта)- необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая выполнение задач.

сорок лет назад. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по МКП. Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля ходом выполнения работ.
Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями - крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась.
Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:
•средства проектирования структуры работ проекта,
•средства планирования по МКП,
•средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),
•некоторые возможности стоимостного анализа,
•средства контроля ходом исполнения проекта,
•средства создания отчетов и графических диаграмм.
Более подробно они представлены в таблице.

в той или иной степени уникальна для каждого проекта. ИСУП создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть, способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и задокументированы. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.
В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации:
•Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.
•Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке.
•Интеграция существующих подсистем по функциям и по данным.

•Изучение и анализ возможностей автоматизации процедур управления(На этой стадии производится обследование существующих информационных систем и ресурсов организации, анализ информационных потребностей руководства на разных уровнях управления)
•Проектирование и разработка системы(На этой стадии формируется команда разработчиков, включающая руководителя проекта разработки, постановщиков задач и программистов)
•Тестирование и подготовка документации(На этой стадии тестирования проверяется работоспособность отдельных подсистем и системы в целом, оценивается соответствие полученных решений исходной спецификации и реальным потребностям пользователей)

необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.
Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:
•Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.
•Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.
•Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть. вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

проектами включают следующее:

•Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).
•Последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.
•Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных небольших проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные проекты и отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.