Разработка корпоративной стратегии предприятия

Июль 25, 2022

Главная
Маркетинг
Разработка корпоративной стратегии предприятия

Содержание

3. Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия Базовые стратегии связаны с изменением состояния одного или
4. Стратегии роста Типология стратегий роста И. Ансоффа
5. Три направления стратегий роста
6. Стратегия концентрированного роста Применяется в случае, если фирма не исчерпала возможности роста, связанные с её товарами
7. Стратегии усиления позиции на рынке (три последние стратегии носят преимущественно защитный характер)
8. Стратегии развития рынка (основа – система сбыта и «ноу-хау» в области маркетинга)
9. Стратегии развития товара (основа – товарная политика и анализ сегментации)
10. Стратегия интегрированного роста применяется, когда предприятие может повысить свою эффективность , контролируя различные стратегически важные звенья
11. Стратегия горизонтальной интеграции Цель – усиление позиции предприятия через поглощение , слияние, создание совместных предприятий с
12. Стратегия вертикальной интеграции «вперед» Цель – обеспечение контроля над выходными каналами: для фирмы, выпускающей потребительские товары:
13. Стратегия вертикальной интеграции «назад» Цель – защитить или стабилизировать источник снабжения; получить доступ к новой технологии,
14. Стратегия диверсифицированного роста предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориентацией на возможности, открывающиеся за
15. Альтернативы стратегий диверсифицированного роста
16. Стратегия стабильности Используется в зрелых отраслях на предприятиях со стабильной технологией, которых устраивает их положение на
17. Стратегия сокращения Цель – перегруппировка сил после длительного роста или при ухудшении показателей компании Предполагает установление
18. Комбинированная стратегия Характерна для многоотраслевых компаний Предполагает реализацию нескольких стратегий одновременно
19. Портфельные стратегии формируют состав и структуру портфеля различных СЕБ предприятия Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это
20. Матрица БКГ В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы: лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество
21. 1. Относительная доля рынка компании (ОДР)
22. 2. Темп роста рынка
23. 3. Объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп Объем продаж показывается в матрице через размер окружности: чем
24. Пример матрицы БКГ
25. Пример матрицы БКГ
26. Матрица БКГ Знаки вопроса Звезды Собаки Дойные коровы
28. Сбалансированный портфель по матрице БКГ Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров: 1. Товаров, способных
29. Решения, которые должны быть приняты при анализе: 1. Для каждого товара должна быть принята стратегия развития.
30. 2. «Собаки» должны быть исключены из портфеля. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств,
31. Достоинства и недостатки матрицы БКГ Достоинства: теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность
32. Матрица McKinsey (Мак-Кинси) В основе два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором
33. Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия
34. Привлекательность рынка Каждому из критериев привлекательности рынка дается оценка привлекательности (полезность для достижения цели) для анализируемого
35. Конкурентоспособность СЕБ Степень конкурентоспособности измеряется по 5-ти балльной шкале: 1 – очень слабая конкурентная позиция по
36. Пример матрицы McKinsey
37. Пример матрицы McKinsey
38. Варианты стратегий №1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте при входе в сегмент:
39. №3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте Сегмент с высоким потенциалом для компании,
40. №5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте Вход в сегмент возможен в случае,
41. №7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте Выход в сегмент не рекомендуется При
42. Матрицы стратегического анализа малых и средних предприятий
43. Матрица «продукт-форма существования малого предприятия»
45. Скачать презентацию

Слайд 2

Слайд 3

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия
Базовые стратегии связаны с

изменением состояния одного или нескольких элементов:
продукт;
рынок;
отрасль;
положение фирмы внутри отрасли;
технология
Каждый из пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:
Существующее состояние (н-р, производить тот же продукт)
Новое состояние (н-р, производить новый продукт)

Слайд 4

Стратегии роста
Типология стратегий роста И. Ансоффа

Слайд 5

Три направления стратегий роста

Слайд 6

Стратегия концентрированного роста
Применяется в случае, если фирма не исчерпала возможности роста,

связанные с её товарами на действующих рынках
Варианты:
Стратегии усиления позиции на рынке (цель – увеличение объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках)
Стратегии развития рынка (цель – рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки)
Стратегии развития товара (цель – рост объема продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на действующие рынки)

Слайд 7

Стратегии усиления позиции на рынке (три последние стратегии носят преимущественно защитный характер)

Слайд 8

Стратегии развития рынка (основа – система сбыта и «ноу-хау» в области

маркетинга)

Слайд 9

Стратегии развития товара (основа – товарная политика и анализ сегментации)

Слайд 10

Стратегия интегрированного роста
применяется, когда предприятие может повысить свою эффективность , контролируя

различные стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товара, а также усиливая свои позиции по основному виду деятельности
Варианты:
Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегия вертикальной интеграции «вперед»
Стратегия вертикальной интеграции «назад»

Слайд 11

Стратегия горизонтальной интеграции
Цель – усиление позиции предприятия через поглощение , слияние,

создание совместных предприятий с однопрофильными фирмами
Обоснование:
Получение эффекта масштаба производства
Нейтрализация конкурентов
Обеспечение взаимодополняемости товаров
Получение доступа к сбытовой сети или сегментам покупателей
Фирма получает стратегические преимущества:
Финансовая синергия (увеличение прибыли, снижение финансовых рисков и др. )
Маркетинговая синергия (улучшение конкурентных позиций на рынке, новые каналы сбыта, снижение издержек на маркетинг и др.)
Производственная синергия (снижение издержек за счет эффекта масштаба и др.)
Управленческая синергия (увеличение эффективности менеджмента, снижение FC)

Слайд 12

Стратегия вертикальной интеграции «вперед»
Цель – обеспечение контроля над выходными каналами:
для

фирмы, выпускающей потребительские товары: контроль над сбытом через франшизную сеть, создание собственных магазинов
для фирмы, выпускающей промышленную продукцию, контроль за развитием промышленной цепочки
знание пользователей своей продукции (создание филиала)

Слайд 13

Стратегия вертикальной интеграции «назад»
Цель – защитить или стабилизировать источник снабжения; получить

доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности (н-р, производители компьютеров + изготовители полупроводников)

Слайд 14

Стратегия диверсифицированного роста
предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориентацией

на возможности, открывающиеся за пределами традиционной деятельности организации
Стратегия применима, если:
в пределах отрасли ограничены возможности для роста и обеспечения приемлемого уровня рентабельности;
отраслевые конкуренты имеют сильные позиции;
базовый рынок находится на стадии насыщения или спада
Преимущества стратегии:
снижение предпринимательского риска;
повышение устойчивости бизнеса в период спада;
достижение эффекта синергии с другими видами бизнеса;
оптимизация портфеля бизнеса

Слайд 15

Альтернативы стратегий диверсифицированного роста

Слайд 16

Стратегия стабильности
Используется в зрелых отраслях на предприятиях со стабильной технологией, которых

устраивает их положение на рынке (н-р, доминирующие фирмы)
Предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке

Слайд 17

Стратегия сокращения
Цель – перегруппировка сил после длительного роста или при ухудшении

показателей компании
Предполагает установление целей ниже достигнутых в прошлом

Слайд 18

Комбинированная стратегия
Характерна для многоотраслевых компаний
Предполагает реализацию нескольких стратегий одновременно

Слайд 19

Портфельные стратегии формируют состав и структуру портфеля различных СЕБ предприятия
Стратегическая единица

бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, ответственная за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Выбор портфельной стратегии осуществляется с помощью матриц портфельного анализа:
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) «относительная доля рынка – темп роста рынка»
Матрица McKinsey — General Electric «привлекательность- конкурентосопособность»

Слайд 20

Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
лидирующая компания в сегменте

имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
для эффективного функционирования в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основные показатели матрицы БКГ:
Относительная доля рынка товара компании,
Темп роста рынка
Объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Слайд 21

1. Относительная доля рынка компании (ОДР)

Слайд 22

2. Темп роста рынка

Слайд 23

3. Объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп
Объем продаж показывается в

матрице через размер окружности: чем больше размер, тем выше объем продаж.
Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Слайд 24

Пример матрицы БКГ

Слайд 25

Пример матрицы БКГ

Слайд 26

Матрица БКГ
Знаки вопроса
Звезды
Собаки
Дойные коровы

Слайд 27

Слайд 28

Сбалансированный портфель по матрице БКГ
Идеальный портфель должен состоять из 2 групп

товаров:
1. Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы). Обеспечивают существование компании
2. Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки) Обеспечивают будущие доходы компании

Слайд 29

Решения, которые должны быть приняты при анализе:
1. Для каждого товара должна

быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

Слайд 30

2. «Собаки» должны быть исключены из портфеля. Эта группа тянет компанию

вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативы - обновление и репозиционирование компании
3. При недостатке текущих свободных средств необходимы программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (т.к. компания не в состоянии поддерживать развитие всех новинок)
4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Слайд 31

Достоинства и недостатки матрицы БКГ
Достоинства:
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и

анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения;
позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Недостатки:
Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом (например, не учтены входные барьеры, макро и микро экономические факторы)
Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

Слайд 32

Матрица McKinsey (Мак-Кинси)
В основе два показателя:
привлекательность рынка, на который хочет

вступить или на котором уже существует компания;
конкурентоспособность товара компании на данном рынке.
От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Слайд 33

Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия

Слайд 34

Привлекательность рынка
Каждому из критериев привлекательности рынка дается оценка привлекательности (полезность для

достижения цели) для анализируемого предприятия в отрасли .
Пятибалльная шкала:
1 – наименее привлекательный параметр
5 – наиболее привлекательный параметр
Всем критериям привлекательности отраслевого рынка присваивается весовой коэффициент (сумма=1)
Пример

Слайд 35

Конкурентоспособность СЕБ
Степень конкурентоспособности измеряется по 5-ти балльной шкале:
1 – очень слабая

конкурентная позиция по данному фактору
5 – сильная конкурентная позиция по данному фактору
Всем критериям конкурентоспособности присваивается весовой коэффициент (сумма=1)
Пример

Слайд 36

Пример матрицы McKinsey

Слайд 37

Пример матрицы McKinsey

Слайд 38

Варианты стратегий
№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
при

входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ
№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
сегмент с высоким потенциалом для компании
все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

Слайд 39

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с

высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
Инвестиции в максимально возможный рост
Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков
№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в сегмент не рекомендуется
Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

Слайд 40

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в

сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей
№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании
Цель положения компании в сегменте: №1,2
Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
Ограничить использование высокостоимостных медиа
Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

Слайд 41

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Выход в

сегмент не рекомендуется
При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка
№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара
№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Слайд 42

Матрицы стратегического анализа малых и средних предприятий

Слайд 43

Разработка корпоративной стратегии предприятия

Содержание

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятияБазовые стратегии связаны с

Стратегии ростаТипология стратегий роста И. Ансоффа

Три направления стратегий роста

Стратегия концентрированного ростаПрименяется в случае, если фирма не исчерпала возможности роста,

Стратегии усиления позиции на рынке (три последние стратегии носят преимущественно защитный характер)

Стратегии развития рынка (основа – система сбыта и «ноу-хау» в области

Стратегии развития товара (основа – товарная политика и анализ сегментации)

Стратегия интегрированного ростаприменяется, когда предприятие может повысить свою эффективность , контролируя

Стратегия горизонтальной интеграции Цель – усиление позиции предприятия через поглощение , слияние,

Стратегия вертикальной интеграции «вперед» Цель – обеспечение контроля над выходными каналами: для

Стратегия вертикальной интеграции «назад» Цель – защитить или стабилизировать источник снабжения; получить

Стратегия диверсифицированного ростапредполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориентацией

Альтернативы стратегий диверсифицированного роста

Стратегия стабильностиИспользуется в зрелых отраслях на предприятиях со стабильной технологией, которых

Стратегия сокращенияЦель – перегруппировка сил после длительного роста или при ухудшении

Комбинированная стратегияХарактерна для многоотраслевых компанийПредполагает реализацию нескольких стратегий одновременно

Портфельные стратегии формируют состав и структуру портфеля различных СЕБ предприятияСтратегическая единица

Матрица БКГВ основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:лидирующая компания в сегменте

1. Относительная доля рынка компании (ОДР)

2. Темп роста рынка

3. Объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп Объем продаж показывается в

Пример матрицы БКГ

Пример матрицы БКГ

Матрица БКГЗнаки вопросаЗвездыСобакиДойные коровы

Сбалансированный портфель по матрице БКГ Идеальный портфель должен состоять из 2 групп

Решения, которые должны быть приняты при анализе:1. Для каждого товара должна

2. «Собаки» должны быть исключены из портфеля. Эта группа тянет компанию

Достоинства и недостатки матрицы БКГДостоинства:теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и

Матрица McKinsey (Мак-Кинси)В основе два показателя: привлекательность рынка, на который хочет

Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия

Привлекательность рынкаКаждому из критериев привлекательности рынка дается оценка привлекательности (полезность для

Конкурентоспособность СЕБСтепень конкурентоспособности измеряется по 5-ти балльной шкале:1 – очень слабая

Пример матрицы McKinsey

Пример матрицы McKinsey

Варианты стратегий№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегментепри

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегментеСегмент с

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегментеВход в

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегментеВыход в

Матрицы стратегического анализа малых и средних предприятий

Матрица «продукт-форма существования малого предприятия»

Похожие презентации

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия
Базовые стратегии связаны с

Стратегии роста
Типология стратегий роста И. Ансоффа

Стратегия концентрированного роста
Применяется в случае, если фирма не исчерпала возможности роста,

Стратегия интегрированного роста
применяется, когда предприятие может повысить свою эффективность , контролируя

Стратегия горизонтальной интеграции
Цель – усиление позиции предприятия через поглощение , слияние,

Стратегия вертикальной интеграции «вперед»
Цель – обеспечение контроля над выходными каналами:
для

Стратегия вертикальной интеграции «назад»
Цель – защитить или стабилизировать источник снабжения; получить

Стратегия диверсифицированного роста
предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориентацией

Стратегия стабильности
Используется в зрелых отраслях на предприятиях со стабильной технологией, которых

Стратегия сокращения
Цель – перегруппировка сил после длительного роста или при ухудшении

Комбинированная стратегия
Характерна для многоотраслевых компаний
Предполагает реализацию нескольких стратегий одновременно

Портфельные стратегии формируют состав и структуру портфеля различных СЕБ предприятия
Стратегическая единица

Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
лидирующая компания в сегменте

3. Объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп
Объем продаж показывается в

Матрица БКГ
Знаки вопроса
Звезды
Собаки
Дойные коровы

Сбалансированный портфель по матрице БКГ
Идеальный портфель должен состоять из 2 групп

Решения, которые должны быть приняты при анализе:
1. Для каждого товара должна

Достоинства и недостатки матрицы БКГ
Достоинства:
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и

Матрица McKinsey (Мак-Кинси)
В основе два показателя:
привлекательность рынка, на который хочет

Привлекательность рынка
Каждому из критериев привлекательности рынка дается оценка привлекательности (полезность для

Конкурентоспособность СЕБ
Степень конкурентоспособности измеряется по 5-ти балльной шкале:
1 – очень слабая

Варианты стратегий
№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
при

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Выход в