Экономическая стратегия

Август 2, 2022

Главная
Менеджмент
Экономическая стратегия

Содержание

2. Литература: Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208с.
4. Стратегическое управление Это управление, ориентированное на человеческий потенциал как на основу, которое осуществляет своевременное реагирование и
5. Стратегическое управление требует соблюдения трех основных условий: Первое – управление деятельностью компании строится на принципах управления
6. Отличительные черты стратегического управления: 1. Внешняя ориентация 2. Внутренняя ориентация 3. Постановка долгосрочных целей и стратегий.
7. УРОВНИ 1. Уровень компании. 2. Уровень СПБ – самостоятельного бизнес-подразделения (СБЕ). 3. Уровень ПРК (продукт-рынок).
8. СБП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках
10. Основные этапы процесса разработки экономической стратегии 1. Определение текущей ситуации (миссии и содержания бизнеса) Отправным моментом
11. Определение миссии Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую
12. Миссия компании «АСТРА СТ» Превращая новейшие информационные технологии в новые реальные возможности производства, мы стремимся быть
13. Миссия компании «МОТОРОЛА» Достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по
14. Миссия компании «Спортмастер» Лучшие товары в лучших магазинах, Мы предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая
15. Миссия компании «Procter & Gamble» Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного
16. Миссия частного охранного предприятия Ежедневно делать жизнь и бизнес наших клиентов более безопасными Наша цель -
17. Развитие любой компании связано с внешней средой. В результате изменений во внешней среде у компании появляются
23. «НОВЫЕ СТИЛИ ЖИЗНИ», ДИКТУЮЩИЕ ОСОБЫЙ ТИП ПОТРЕБЛЕНИЯ «выход из игры» - желание избегать стрессов и близкий
26. Конкуренты. Потребители. Поставщики. Посредники. Общественность. Микросреда состоит из людей, групп и организаций, которые непосредственно влияют на
27. Микросреда строительного бизнеса Политика Экономика Социум Технология География и др.
28. Поставщики. На рынке закупок нас больше всего интересуют изменения: - цены, - качества, - объема предложения.
29. Конкуренты. КОНКУРЕНТЫ-ОРИЕНТИРЫ, ЖЕЛАНИЯ РОДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ ВИДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ МАРОЧНЫЕ КОНКУРЕНТЫ Каждая компания сталкивается с конкурентами. Однако, это
30. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
31. Методы анализа внешней и внутренней среды
32. STEP(Е) - АНАЛИЗ Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия: S - социальный фактор T - технологический
33. PEST - анализ
35. SWOT-анализ
36. Матрица БКГ
38. SNW-анализ
39. Цель – идеальное состояние объекта в будущем.
42. Эталонные стратегии
43. Матрица Ансоффа – классификация стратегий роста компании (концентрированный рост)
44. Вертикальная интеграция
47. Конкурентные (деловые) Лидерство по издержкам Дифференциация Фокусирование
48. Функциональные стратегии Производственные стратегии Маркетинговые стратегии Инновационные стратегии Инвестиционные стратегии Международные стратегии и т.д.
49. Комплекс маркетинга (стратегии): 4 Р производителя соответствуют Комплекс маркетинга- набор инструментов, с помощью которых компания удовлетворяет
50. Цикл стратегий Корпорации Apple
51. На выбор экономической стратегии влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев
52. Общая конкурентная матрица при выборе маркетинговой стратегии
53. Модель конкурентных сил (М.Портер)
54. Матрица конкурентных преимуществ
55. Разработка стратегии маркетинга
56. Пример практического применения сегментирования в компании.
57. Какие сегменты существуют на рынке? Оценка способности и значимости воздействия сегментов. Источник: Данные маркетингового исследования (n=3,220
58. Сегментация рынка мобильных услуг в России Доход Цель Кто платит Этап жизни Пол Сегм. 1 10.5%
59. Сегмент 11: Бизнес пользователи старшего возраста 35+ мужчины со средним / высоким доходом Высокий уровень использования
60. Зачем нужна сегментация рынка? Смещение рычагов роста На сформированных рынках возможности применения используемых ранее рычагов роста
61. Матрица Хофера-Шендела
62. Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении
63. GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения
64. Операционные планы — это годовой бюджет, деятельности, который документирует процессы, правила и процедуры контроля за достижением
66. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
67. Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров
68. Типы систем контроля и их содержание Рыночный По выходу Бюрократический Со стороны коллектива
70. Разработка стратегии на основе модели Роберта Нортона - Дейвида Каплана «Система Сбалансированных показателей
71. Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия.
73. Подготовка к разработке ССП Этапы разработки и внедрения ССП Определение перечня СХЕ и стратегического намерения владельцев.
74. Разработка ССП верхнего уровня Этапы разработки и внедрения ССП Определение стратегических целей и показателей перспективы “Финансы“
75. Разработка полной ССП Этапы разработки и внедрения ССП Проверка сбалансированности карты ССП Разработка мероприятий, необходимых для
76. Внедрение и мониторинг ССП Этапы разработки и внедрения ССП Организация процесса внедрения ССП Организация процесса мониторинга
78. Ценности Опишите Ваши основополагающие принципы и установки по отношению к основным заинтересованным группам: 1.По отношению к
79. Корпоративная культура – фундамент ценностей организации что для организации ценно как именно будет персонал компании понимать
80. Профиль корпоративной культуры Типология Куина и Камерона Microsoft; Nike Boeing IBM, HP Toyota, Honda
81. Семейная культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи.
82. Органическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на
83. Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и
84. Бюрократическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся
85. Профиль корпоративной культуры Семейная культура Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях
86. Показатели качества в разрезе типов организационной культуры
87. Жизненный цикл Apple Computer Company Профиль A Профиль B Профиль C Профиль D
88. Цикл стратегий Корпорации Apple
89. Профиль корпоративной культуры Семейная культура Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях
90. Стратегические намерения собственников бизнеса Определите стратегические хозяйственные единицы (СХЕ или бизнесы), как объекты, в отношении которых
91. Организационная структура отражает организационную деятельность, где, в первую очередь, идет разделение на ряд функций, а, во
92. Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных
93. Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных
94. Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных
95. Механизмы координации – это способы обеспечения взаимосвязей между подразделениями и работниками. По Х. Минцбергу выделяют пять
96. Формы управления находятся в тесной связи с механизмами координации. Формы управления Конституциональное/ учредительное управление Контролирующее управление
97. Для обеспечения эффективности выполнения функций сотрудниками, проводят объединения сотрудников в группы – в структурные подразделения. F-группировка
98. Распределение зон полномочий и ответственности – одно из направлений принятия решений, связанных с проблемой нахождения наиболее
99. Определение типа организационной структуры управления при ССП 1. Линейная (Вертикальная иерархия и принцип единоначалия) 2. Функциональная
100. Линейная оргструктура управления Руководитель Руководитель подразделения1 Руководитель подразделения2 Руководитель подразделения3 Исполнители
101. Функциональная оргструктура управления
102. Линейно-функциональная оргструктура управления
103. Управляющий Функциональное подразделение 1 Руководитель Функциональное подразделение 2 Руководитель Функциональное подразделение 3 Руководитель Функциональное подразделение 4
104. 5 4 1с 1в 1а 1 1 1 3 2 В Н Е Ш Н Я
105. Видение бизнеса для каждой СХЕ Общая формулировка видения № п/п Наименование СХЕ Видение Производство (Детализация миссии
106. Детализация видения Параметр Расшифровка 1.Параметры потенциала Что способствует развитию СХЕ? 2.Параметры условий и ограничений Что сдерживает
107. Определение типа потребления Престижное Стандартное верхнее Стандартное нижнее Функциональное
108. Описание потребительской ценности (ПЦ) Ключевые параметры Ранг Краткое описание Характеристика продукта Функциональность 1 Почему? Качество 3
109. Модель Нортона-Каплана «Система сбалансированных показателей»
110. Определение стратегических целей и показателей финансовой перспективы (пример)
111. Определение стратегических целей показателей перспективы «клиент/рынок»
112. Определения стратегических целей и показателей перспективы «бизнес – процессы»
113. Показатели перспективы «управление персоналом\инфрастуктура»
114. Каскадирование показателей модели «ССП» ФИНАНСЫ Клиент/рынок Бизнес/процессы Управление персоналом
115. Разработка карты ССП
116. Проверка сбалансированности карты Карта стратегических целей
122. Скачать презентацию

Слайд 2

Литература:
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и

статистика, 2007. – 208с.
Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. Учебник. – М.: Маркет ДС
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2002. – 175с.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. – М.: МГИУ, 2007. – 320с.
Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. – М.: Экоперспектива, 2001. – 168с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 416с.
Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент. Методология и практика. – М.: Генезис, 2001.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. – 800с.
Стратегический менеджмент. Учебник /под ред. Петрова А.П. – СПб.: Питер, 2008. – 174с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928с.

Слайд 3

Слайд 4

Стратегическое управление
Это управление, ориентированное на человеческий потенциал как на основу, которое

осуществляет своевременное реагирование и планирование, отвечающее вызову со стороны, что помогает адаптироваться к изменениям и выживать в долгосрочной перспективе.

Слайд 5

Стратегическое управление требует соблюдения трех основных условий:
Первое – управление деятельностью компании

строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.
Второе – тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.
Третье – стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей.

Слайд 6

Отличительные черты стратегического управления:
1. Внешняя ориентация
2. Внутренняя ориентация
3. Постановка долгосрочных целей

и стратегий.

Слайд 7

УРОВНИ
1. Уровень компании.
2. Уровень СПБ – самостоятельного бизнес-подразделения (СБЕ).
3. Уровень ПРК

(продукт-рынок).

Слайд 8

СБП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или

какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
Выделение СБП должно удовлетворять следующим трем критериям:
1) СБП должно обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
2) СПБ должно иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
3) Руководство СБП должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Слайд 9

Слайд 10

Основные этапы процесса разработки экономической стратегии
1. Определение текущей ситуации (миссии и

содержания бизнеса)
Отправным моментом стратегического планирования являются нынешние цели и результаты, а также нынешняя деятельность при существующей организационной структуре.
2. Анализ внутренней среды компании
Определяются сильные и слабые стороны компании или продукта, в области финансов, техники и технологии производства, возможностей НИОКР и т.д.
3. Анализ внешней среды
Он направлен на такие характеристики как рынок, конкуренция, макроокружение, и указывает, какие у компании есть возможности и какие ей угрожают риски.
4. SWOT-анализ и выявление стратегических разрывов
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз дает представление о том, какие цели являются достижимыми. Анализ несоответствий (стратегического разрыва) позволяет выявить, что грозит компании, если стиль и методы управления останутся прежними.
5. Постановка целей
Какие из целей, исходя из результатов описанных выше видов анализа, представляются реальными.
6. Разработка альтернативных стратегий
Разрабатываются стратегии, направленные на достижение целей.
7. Выбор стратегии
Разработка маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия определяет, каким образом стратегии компании и СПБ могут быть реализованы на уровне ПРК.
9. Разработка годового операционного плана.
10. Исполнение плана и контроль
Мониторинг результатов, в случае необходимости - корректировка планов.

Слайд 11

Определение миссии
Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение

организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.
Миссия (предназначение) организации — ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.
В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения организации.
Миссия — главное предназначение, особая роль, четко выраженные причины существования организации, которые формируют основные направления ее деятельности.
Миссия направляет процессы планирования и стратегии предприятия посредством того, как организация намеревается выполнить свои основные обязательства перед клиентами.
Миссия — система взглядов организации на самое себя.
Миссия — цель, ради которой существует предприятие.
Миссия — ответ на вопрос «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?». Основное содержание и направление деятельности организации.

Слайд 12

Миссия компании «АСТРА СТ»
Превращая новейшие информационные технологии в новые реальные возможности

производства, мы стремимся быть примером для окружающих, как в плане успешности, организованности бизнеса, так и в сфере человеческих отношений.
Мы помним, что только тогда, когда каждый из нас честно и с удовольствием делает свое дело, развивается наш бизнес и становится совершеннее окружающий нас мир.

Слайд 13

Миссия компании «МОТОРОЛА»
Достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и

услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможность для достижения разумных личных целей.

Слайд 14

Миссия компании «Спортмастер»
Лучшие товары в лучших магазинах,
Мы предлагаем самый широкий выбор

спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей,
СПОРТМАСТЕР - лидер российского спортивного рынка, сплав передовых технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта,
СПОРТМАСТЕР - добровольное объединение независимых компаний на основе взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения,
Наша Группа - международная, с базой и основным средоточием своих интересов в России, имеющая свои представительства в Украине и Белоруссии,
СПОРТМАСТЕР - достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами,
Наше объединение - основа нашего общего успеха и успехов каждой из компаний, развития и постоянного расширения, укрепления наших позиций на рынке, уверенности в будущем.

Слайд 15

Миссия компании «Procter & Gamble»
Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности,

которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,
Создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий,
Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Слайд 16

Миссия частного охранного предприятия
Ежедневно делать жизнь и бизнес наших клиентов более

безопасными
Наша цель - понять проблему и предоставить оптимальное решение каждому клиенту, обеспечив ему максимальные уверенность и спокойствие.

Слайд 17

Развитие любой компании связано с внешней средой. В результате изменений во

внешней среде у компании появляются благоприятные возможности для роста или возникают угрозы. Своевременно реагировать на происходящие изменения можно только при условии непрерывного сбора и анализа информации о тенденциях развития внешней среды.

Социокультурная среда.
Население, демография, социальная мобильность, изменение стилей жизни, отношение к труду и отдыху, уровень образования, общественные организации.

Экономическая среда.
Рост ВВП, процентные ставки, денежное обращение, инфляция, распределение доходов, безработица, сбережения, стоимость и доступность энергии, экономическая интеграция.

Технологическая среда.
Государственная поддержка науки, направления научных исследований, интенсивность инноваций, распространение новых технологий, скорость устаревания знаний.

Экологическая среда.
Движения в защиту окружающей среды, развитие «зеленого» маркетинга, повышение внимания к экологическим аспектам производства товаров и услуг, экологические налоги и сборы.

Политическая/законодательная среда.
Законы о защите окружающей среды, налоговое законодательство, правила внешней торговли, поддержка занятости населения, стабильность правовых норм, регулирующих деятельность предпринимателей.

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Слайд 22

Слайд 23

«НОВЫЕ СТИЛИ ЖИЗНИ», ДИКТУЮЩИЕ ОСОБЫЙ ТИП ПОТРЕБЛЕНИЯ
«выход из игры» - желание

избегать стрессов и близкий этому стиль «спасение в коконе» по типу «мой дом (автомобиль) – моя крепость»;
«несоответствие возрасту» - желание выглядеть более молодо и сексуально (это уже проявилось в моде);
«фантастическое приключение» - стремление к особым эмоциональным переживаниям, экзотике;
«99 жизней» - состояние людей, одновременно исполняющих множество ролей и нуждающихся в комплексном и быстром обслуживании;
«S.O.S – Спасите наше общество» - стремление для большего количества людей обратить внимание общества на проблемы экологии, образования и этики;
«маленькие радости» - готовность небогатых людей иногда «утешиться» более дорогим и качественным продуктом;
«жить подольше» - готовность регулировать свое потребление во имя сохранения здоровья и улучшения качества жизни;
«бдительные потребители» - готовность всегда отстаивать свои права в отношении качества товаров и сервиса.

Слайд 24

Слайд 25

Слайд 26

Конкуренты.
Потребители.
Поставщики.
Посредники.
Общественность.
Микросреда состоит из людей, групп и организаций, которые непосредственно влияют на

маркетинговую деятельность компании.

Субсреда.
Потребители
Поставщики
Посредники
Общественность
Гос.органы

Субсреда.
Поставщики
Маркетинговые
посредники
Покупатели

Слайд 27

Микросреда строительного бизнеса
Политика
Экономика
Социум
Технология
География
и др.

Слайд 28

Поставщики.
На рынке закупок нас больше всего интересуют изменения:
- цены,
- качества,
- объема

предложения.
Тенденции изменения данных параметров влияют на цену, качество и возможности производства и продажи конечной продукции, что, в свою очередь, определяет товарооборот компании и другие важнейшие экономические показатели.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки. В этом контексте хозяйственная деятельность включает в себя приобретение рабочей силы, сырья, полуфабрикатов, энергии и различных услуг.

Слайд 29

Конкуренты.
КОНКУРЕНТЫ-ОРИЕНТИРЫ, ЖЕЛАНИЯ
РОДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
ВИДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
МАРОЧНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
Каждая компания сталкивается

с конкурентами. Однако, это не означает, что конкуренты — это компании, которые предлагают только такие же товары (с другой маркой или названием). Более того, конкурентами могут быть компании, действующие даже в других сферах бизнеса.

Слайд 30

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Слайд 31

Методы анализа внешней и внутренней среды

Слайд 32

STEP(Е) - АНАЛИЗ
Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия:
S - социальный фактор
T - технологический

фактор
E - экономический фактор
P - политический фактор
(Е)- экологический фактор
Матрица STEP(Е) – АНАЛИЗА
S T E P (Е)
Проранжированные факторы
с учетом их взаимного влияния

Слайд 33

PEST - анализ

Слайд 34

Слайд 35

SWOT-анализ

Слайд 36

Матрица БКГ

Слайд 37

Слайд 38

SNW-анализ

Слайд 39

Цель – идеальное состояние объекта в будущем.

Слайд 40

Слайд 41

Слайд 42

Эталонные стратегии

Слайд 43

Матрица Ансоффа – классификация стратегий роста компании (концентрированный рост)

Слайд 44

Вертикальная интеграция

Слайд 45

Слайд 46

Слайд 47

Конкурентные (деловые)
Лидерство по издержкам
Дифференциация
Фокусирование

Слайд 48

Функциональные стратегии
Производственные стратегии
Маркетинговые стратегии
Инновационные стратегии
Инвестиционные стратегии
Международные стратегии и т.д.

Слайд 49

Комплекс маркетинга (стратегии): 4 Р производителя соответствуют
Комплекс маркетинга- набор инструментов, с

помощью
которых компания удовлетворяет потребности клиентов.
Стратегии маркетинга – направления реализации маркетинговой
деятельности по достижению цели.

Р /product/- товарные стратегии

Р /price/- ценовые стратегии

Р /place/- стратегии распределения

Р /promotion/- стратегии продвижения

Слайд 50

Цикл стратегий Корпорации Apple

Слайд 51

На выбор экономической стратегии влияют разнообразные факторы:
риск (фактор жизни фирмы);
знание

прошлых стратегий;
реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии;
фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Слайд 52

Общая конкурентная матрица при выборе маркетинговой стратегии

Слайд 53

Модель конкурентных сил (М.Портер)

Слайд 54

Матрица конкурентных преимуществ

Слайд 55

Разработка стратегии маркетинга

Слайд 56

Пример практического применения сегментирования в компании.

Слайд 57

Какие сегменты существуют на рынке? Оценка способности и значимости воздействия сегментов.
Источник:

Данные маркетингового исследования (n=3,220 пользователей), Анализ Группы Монитор

Оценка значимости основных характеристик каждого сегмента

Значимость воздействия на потребителя

Способность воздействия на рынок

Слайд 58

Сегментация рынка мобильных услуг в России
Доход
Цель
Кто платит
Этап жизни
Пол
Сегм. 1
10.5% пользователей
7.6%

дохода

Сегм. 2
8.3% польз-лей
8.5% дохода

Сегм. 3
6.1% польз-лей
5.2% дохода

Сегм. 4
5.9% польз-лей
6.6% дохода

Сегм. 5
9.5% польз-лей
7.0% дохода

Сегм. 7
8.8% польз-лей
8.5% дохода

Сегм. 8
8.2% польз-лей
5.6% дохода

Сегм. 11
10.2% польз-лей
13.8% дохода

Сегм. 10
11.0% польз-лей
15.3% дохода

Сегм. 13
3.8% польз-лей
9.3% дохода

Сегм. 6
5.0% польз-лей
2.8% дохода

Сегм. 9
5.9% польз-лей
3.1% дохода

Сегм. 12
7.1% польз-лей
6.7% дохода

Сегментация пользователей мобильными телефонами в России

Замечание 1: под доходом подразумевается денежные поступления от пользователей мобильными услугами (по всем операторам)
Замечание 2: доля пользователей определяется в виде % от общего # пользователей целевого рынка (только городское население); доля дохода каждого сегмента определяется в виде % от общего дохода компании, получаемого от текущих пользователей
Источник: Данные маркетингового исследования (n=3,220 пользователей), Анализ Группы Монитор

Пример карты сегментов.

Слайд 59

Сегмент 11: Бизнес пользователи старшего возраста
35+ мужчины со средним / высоким

доходом
Высокий уровень использования голосовых услуг компенсирует низкое использование доп. услуг, что приводит к относительно большому размеру счета
Моб. связь обеспечивает чувство уверенности
Покупка SIM-карты была вызвана необходимостью иметь моб. тел. для работы, и основная потребность - удобство
Цены, роуминг и формы оплаты - ключевые критерии оценки операторов
Подавляющее большинство принимают решения самостоятельно, но используют друзей и коллег как источники информации

Какие сегменты существуют на рынке? Краткое описание сегментов пользователей рынка мобильной связи

Сегмент 1: Дети и студенты
Молодые юноши и девушки
Размер счета относительно небольшой из-за низкого голосового использования
В то же время, очень высокий уровень пользования доп. услугами, особенно SMS и информационными SMS рассылками
Моб. телефон помогает им оставаться в контакте с друзьями и позволяет пользоваться развлекательно-информационными доп. услугами, а также дает возможность выразить свой имидж и принадлежность к модным течениям
При оценке имиджа марки оператора важны предложения инновационных продуктов и online игр

Сегмент 5: Замужние женщины с маленькими детьми
Замужние женщины с маленькими детьми или матери-одиночки со средним / высоким доходом
Хотя и пользуются моб. телефоном довольно часто, разговаривают очень коротко
Поэтому у них небольшой размер счета
В основном, приобрели последнюю SIM-карту из-за желания «быть на связи», или получили моб. телефон в подарок
Для них важны такие показатели как цена и, особенно, стартовая цена

Сегмент 2: Молодые работающие мужчины
Молодые мужчины без детей со средним / высоким доходом
Относительно большой размер счета
Чаще звонят сами, чем получают звонки
Высокий уровень использования доп. услуг, особенно SMS и информационных SMS рассылок
Большинство заинтересованы в развлекательно-информационных услугах
Подавляющее большинство принимают решения самостоятельно
Друзья и коллеги являются основными источниками информации, но также для поиска информации используют Интернет

Сегмент 6: Семьи с низким доходом
Семьи с низким доходом
Уровень использования как голосовых услуг моб. связи, так и доп. услуг намного ниже среднего уровня
Несмотря на низкий уровень использования доп. услуг, они заинтересованы в новых передовых продуктах
Оценка операторов полностью зависит от цены
Большинство получили моб. телефон в подарок; и лишь очень немногие принимали решение о покупке самостоятельно
Дети в семье играют большую роль при принятии решения о моб. услугах и являются основными источниками информации

Сегмент 3: Молодые работающие женщины
Молодые женщины без детей со средним / высоким доходом
Относительно мало используют моб. телефон для разговоров, но довольно активно используют SMS, что является причиной немного меньшего размера счета в месяц, чем в среднем
Принимают звонки чаще, чем звонят сами
Моб. телефон отвечает их потребности к самовыражению

Сегмент 8: Замужние женщины со взрослыми детьми
Замужние женщины со взрослыми детьми со средним / высоким доходом
Низкий уровень использования голосовых и доп. услуг, что является причиной небольшого размера счета
Зачастую, получили моб. телефон в подарок
Стартовая цена и тарифные планы -важные критерии оценки операторов, но только 32% принимают самостоятельные решения относительно моб. связи
Мужья и дети - наиболее важные источники информации

Сегмент 4: Молодые женатые мужчины с маленькими детьми
Женатые мужчины с маленькими детьми или отцы-одиночки
Большой размер месячного счета из-за активного использование голосовых услуг
Средний или ниже среднего уровень использования доп. услуг
Основные потребности – быть «на связи» и общение
Большинство принимает решения самостоятельно, и если обращается за советом, то к жене
При сборе информации в основном полагаются на друзей и коллег

Сегмент 9: Пожилые люди
Пожилые мужчины и женщины
Пользуются моб. телефоном нерегулярно и никогда не пользуются доп. услугами
Основные потребности в моб. связи - «быть на связи» и чувство защищенности
Большая часть не принимает участия в принятии решения о приобретении услуг моб. связи, так как получили телефон в подарок
Другие купили моб. тел. для дачи
Помимо цены, зона покрытия - самый важный критерий оценки оператора

Сегмент 7: Женатые мужчины со взрослыми детьми
Женатые мужчины со взрослыми детьми и/или работающие пенсионеры-мужчины со средним / высоким доходом
Средний уровень использования голосовых и и низкий уровень использования доп. услуг, что является причиной относительно небольшого размера счета
От моб. оператора ожидают надежности при использовании базовой связи
Поэтому ключевыми критериями оценки для них являются зона покрытия, уровень обслуживания и имидж марки
В основном, принимают решения сами, но жена и дети могут быть источниками информации

Сегмент 10: Молодые бизнес пользователи
В основном, молодые мужчины со средним / высоким доходом, использующие моб. тел. для деловых целей, но самостоятельно оплачивающие расходы на сотовую связь
Очень высокий уровень использования голосовых услуг и высокий уровень использования доп. услуг, что является причиной большого размера счета
SMS, информационные SMS рассылки и голосовая почта - наиболее часто используемые доп. услуги
Моб. связь облегчает им жизнь и отвечает их потребностям в общении и получении информации о развлечениях
Причина покупки SIM-карты - необходимость моб. тел. для работы
Роуминг и формы оплаты - основные критерии оценки опреаторов моб. связи
Друзья и коллеги - основные источники информации, помимо самостоятельного поиска инф-ции в ср-вах массовой инф-ции

Сегмент 12: Бизнес пользователи с низким доходом
Мужчины и женщины, использующие моб. телефон для деловых целей, и самостоятельно оплачивающие расходы на сотовую связь
Пользуются моб. телефоном нерегулярно и редко используют доп. услуги
Моб. телефон рассматривают как инструмент, обеспечивающий базовую связь
Только 55% принимают решения самостоятельно
Друзья, дети и коллеги являются основными источниками информации; в значительно меньшей степени получают информацию из печатных изданий

Сегмент 13: Корпоративные клиенты
В основном, мужчины, расходы на сотовую связь которых оплачивает их работодатель
Очень большой месячный счет, который почти полностью является результатом активного использования голосовых услуг
В целом, имеют средний уровень использования доп. услуг, но используют голосовую почту и информ. услуги более часто, чем в среднем
Их работодатель принимает за них решения относительно моб. связи
Большинство имеет предоплаченный контракт

Слайд 60

Зачем нужна сегментация рынка? Смещение рычагов роста
На сформированных рынках возможности применения используемых

ранее рычагов роста все больше и больше истощаются

Увеличение объемов пользования

Увеличение числа пользователей

Желательное
поведение
среди
пользователей

Желательное
поведение
среди
непользователей

Дальнейший рост

3. Сохранение / Удержание текущих пользователей

4. Стимулировать смену оператора

1. Усилить использование существующих услуг

2. Увеличить объем использования новых услуг

1. Стимулировать непользователей к первоначальному пользованию

Рычаги роста

Слайд 61

Матрица Хофера-Шендела

Слайд 62

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на

матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.
В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:
Набоp pоста.
Набоp пpибыли.
Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).

Слайд 63

GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые

показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

Слайд 64

Операционные планы — это годовой бюджет, деятельности, который документирует процессы, правила

и процедуры контроля за достижением желаемых результатов.
Создание такого рода планов требует, чтобы руководитель действительно думал заранее о деятельности, необходимой для достижения этих результатов.

Слайд 65

Слайд 66

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для

обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности

Процесс контроля состоит из:
установки стандартов,
изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Слайд 67

Системы стратегического контроля -
системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и

обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Слайд 68

Типы систем контроля и их содержание

Рыночный
По выходу
Бюрократический
Со стороны коллектива

Слайд 69

Слайд 70

Разработка стратегии на основе модели
Роберта Нортона - Дейвида Каплана
«Система Сбалансированных

показателей

Слайд 71

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие

стратегически важные аспекты деятельности предприятия.

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
Финансовый аспект - (Финансы)
Клиентский аспект - (Клиенты)
Внутренний аспект - (Процессы)
Обучение и рост - (Развитие)

Слайд 72

Слайд 73

Подготовка к разработке ССП
Этапы разработки и внедрения ССП
Определение перечня СХЕ
и

стратегического намерения владельцев.
Определение количества разрабатываемых карт ССП

Описание стратегического видения,
разработка дерева целей.
Выбор финансовых показателей отражающих
стратегические намерения владельцев

Разработка стратегии

Слайд 74

Разработка ССП верхнего уровня
Этапы разработки и внедрения ССП
Определение стратегических целей
и

показателей перспективы “Финансы“

Определение стратегических целей и показателей
перспективы “Рынок/клиенты”

Определение стратегических целей и показателей
перспективы “Внутренние процессы”
Определение стратегических целей и показателей
перспективы “Сотрудники/Развитие”

Слайд 75

Разработка полной ССП
Этапы разработки и внедрения ССП
Проверка сбалансированности карты ССП

Разработка мероприятий,
необходимых для достижения стратегических целей

Декомпозиция показателей
в разрезе организационной структуры
до нижнего уровня планирования и учета

Определение процессов обратной связи
для каждого показателя

Слайд 76

Внедрение и мониторинг ССП
Этапы разработки и внедрения ССП
Организация процесса внедрения

ССП

Организация процесса мониторинга ССП

Слайд 77

Слайд 78

Ценности
Опишите Ваши основополагающие принципы и установки по отношению к основным заинтересованным

группам:
1.По отношению к акционерам (увеличение доходности акций…)
2.По отношению к клиентам (соотношение цена/качество …)
3.По отношению к сотрудникам (система мотивации …)
4.По отношению к контрагентам (соблюдение сроков поставки ….
5.По отношению к государству (благотворительная деятельность …)
6.По отношению к (конкурентам) (ценовое соперничество…)

Слайд 79

Корпоративная культура – фундамент ценностей организации
что для организации ценно
как именно

будет персонал компании понимать потребительскую ценность и реализовывать ее
каковы стиль лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы
как в компании определяется успех

уникальность характера организации

Слайд 80

Профиль корпоративной культуры
Типология Куина и Камерона
Microsoft; Nike
Boeing
IBM, HP
Toyota, Honda

Слайд 81

Семейная культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации

похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Слайд 82

Органическая культура
Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные

шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Слайд 83

Рыночная культура
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной

задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Слайд 84

Бюрократическая культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди,

управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Слайд 85

Профиль корпоративной культуры
Семейная культура
Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем поддержании гибкости,

заботе о людях и добром чувстве к потребителям.

Органическая культура
Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям.

Конкурентная культура
Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Бюрократическая культура
Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

как есть

как надо

Слайд 86

Показатели качества в разрезе типов организационной культуры

Слайд 87

Жизненный цикл Apple Computer Company

Профиль A
Профиль B
Профиль C
Профиль D

Слайд 88

Цикл стратегий Корпорации Apple

Слайд 89

Профиль корпоративной культуры
Семейная культура
Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем поддержании гибкости,

заботе о людях и добром чувстве к потребителям.

как есть

как надо

Слайд 90

Стратегические намерения собственников бизнеса
Определите стратегические хозяйственные единицы (СХЕ или бизнесы), как

объекты, в отношении которых будут приниматься дальнейшие стратегические решения
Сформулируйте стратегическое намерение в отношении каждой СХЕ
№ п/п Наименование СХЕ Владение Продажа/срок
Производство владение
полуфабрикатов
Сеть кафе продажа

Слайд 91

Организационная структура отражает организационную деятельность, где, в первую очередь, идет разделение

на ряд функций, а, во вторую, - отображается координация выделенных функций.

Организационная структура

Разделение функций

Определение механизмов координации

Выбор формы управления

Группировка функций по подразделениям

Централизация и децентрализация

Слайд 92

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает

решение задач по достижению поставленных перед организацией целей.

Декомпозиция процесса на подпроцессы позволяет определять
целесообразную глубину описания процесса и предлагает описание процесса от общего к частному.

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

Горизонтальное разделение функций: из какого количества подфункций состоит каждая функция (от самых универсальных до самых специализированных).

Слайд 93

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает

решение задач по достижению поставленных перед организацией целей.

Управление предприятием

Маркетинг

Закупки

Производство

Логистика

Кадры

Сервис

…..

Финансы
бухгалтерия

Вспомогательные
процессы

Основные
процессы

Процесс
Управления

Вертикальное разделение функций: полномочия и обязанности, которые принимает на себя должностное лицо в выполнении функции (с подробным описанием конечной цели).

Слайд 94

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает

решение задач по достижению поставленных перед организацией целей.

Распределение функций

вертикальное

горизонтальное

Увеличение/сокращение полномочий и власти

Расширение/сокращение
функциональных обязанностей отдельных сотрудников или подразделений

Изменение функций

Слайд 95

Механизмы координации – это способы обеспечения взаимосвязей между подразделениями и работниками.

По Х. Минцбергу выделяют пять вариантов механизмов координации.

Координация – способ обеспечения взаимосвязей
между структурными подразделениями
и отдельными сотрудниками в организации

Взаимная адаптация

Прямое руководство

Стандартизация рабочих процессов

Стандартизация конечных результатов

Стандартизация навыков

Выстраивание взаимных связей между сотрудниками.

На одного сотрудника возлагается ответственность за координацию всех работ по определенному направлению (функциональному, административному).

Регламентация деятельности
с помощью четких нормативов, инструкций, явного описания процедур

Четкое определение целей и способов измерения достигнутых результатов
для взаимодействующих подразделений

Определение компетенций сотрудников, разработка требований к таковым и формирование базы для развития данных компетенций.

Слайд 96

Формы управления находятся в тесной связи с механизмами координации.
Формы управления
Конституциональное/
учредительное управление
Контролирующее

управление

Прямое/ распорядительное управление

Определение корпоративных целей и стратегий.
Данный вид управления носит координирующий характер.

Контроль согласованности поставленных целей и достигнутых результатов.

Координация деятельности через директивное указание к выполнению/действию.

Слайд 97

Для обеспечения эффективности выполнения функций сотрудниками, проводят объединения сотрудников в группы

– в структурные подразделения.

F-группировка

Р-группировка

М-группировка

Объединение в соответствии с рынком, на котором работают/обслуживают сотрудники.
Плюсы: рыночная специализация, формирование сильных конкурентных стратегий и тактических мероприятий.
Минусы: затратная форма объединения.

Объединение по продукту, который производят или продают.
Плюсы: глубокая специализация по продукту, формирование дополнительных конкурентных преимуществ.
Минусы: затратная форма объединения в группы; затруднение координации.

Объединение сотрудников по выполнению сходных функций.
Плюсы: согласованность действий, экономия на масштабе.
Минусы: затруднение координации.

G-группировка

Объединение в соответствии с географическим расположением, на котором работают/обслуживают сотрудники.
Плюсы: рыночная специализация, формирование сильных конкурентных стратегий и тактических мероприятий с учетом особенностей локальных рынков.
Минусы: затратная форма объединения.

Слайд 98

Распределение зон полномочий и ответственности – одно из направлений принятия решений,

связанных с проблемой нахождения наиболее выгодного для каждой организации соотношения централизации или децентрализации.

Слайд 99

Определение типа организационной структуры управления при ССП
1. Линейная
(Вертикальная иерархия и принцип

единоначалия)

2. Функциональная
(создание подразделений, специализирующихся на выполнении определенных функций)

3. Линейно-функциональная
(специализация + линейное закрепление работников за подразделениями

4. Матричная
Сочетание функциональной и проектной структур

Слайд 100

Линейная оргструктура управления
Руководитель
Руководитель
подразделения1
Руководитель
подразделения2
Руководитель
подразделения3
Исполнители

Слайд 101

Функциональная оргструктура управления

Слайд 102

Линейно-функциональная оргструктура управления

Слайд 103

Управляющий
Функциональное
подразделение 1
Руководитель
Функциональное
подразделение 2
Руководитель
Функциональное
подразделение 3
Руководитель
Функциональное
подразделение 4
Руководитель
ПРОЕКТ «Б»
Менеджер
ПРОЕКТ «

А»
Менеджер

Матричная оргструктура управления

КАК?
КАК?
КАК?
КАК?

ЧТО?
КОГДА?

Слайд 104

5
4
1с
1в
1а
1
1
1
3
2
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
С
Р
Е
Д
А

Слайд 105

Видение бизнеса для каждой СХЕ
Общая формулировка видения
№ п/п Наименование СХЕ

Видение
Производство (Детализация миссии
полуфабрикатов применительно к
выбранной СХЕ)

Слайд 106

Детализация видения
Параметр Расшифровка
1.Параметры потенциала Что способствует
развитию СХЕ?
2.Параметры условий
и

ограничений Что сдерживает
развитие?
3.Социальные параметры Общественная
значимость?
4.Стоимостные параметры Требуемые вложения
5.Материальные параметры Наличие собственных
материальных ресурсов

Слайд 107

Определение типа потребления
Престижное
Стандартное верхнее
Стандартное нижнее
Функциональное

Слайд 108

Описание потребительской ценности (ПЦ)
Ключевые параметры Ранг Краткое описание
Характеристика продукта
Функциональность 1 Почему?
Качество 3 Почему?
Цена 2 Почему?
Требование к каналам

распределения
Минимальное 1 Почему?
количество уровней
Требования к отношениям с клиентами
Лояльность 1 Почему?
и т.д. ….

Слайд 109

Модель Нортона-Каплана «Система сбалансированных показателей»

Слайд 110

Определение стратегических целей и показателей финансовой перспективы (пример)

Слайд 111

Определение стратегических целей показателей перспективы «клиент/рынок»

Слайд 112

Определения стратегических целей и показателей перспективы «бизнес – процессы»

Слайд 113

$Показатели перспективы «управление персоналом\инфрастуктура»$

Показатели перспективы «управление персоналом\инфрастуктура»

Слайд 114

Каскадирование показателей модели «ССП»
ФИНАНСЫ
Клиент/рынок
Бизнес/процессы
Управление
персоналом

Слайд 115

Разработка карты ССП

Слайд 116

Проверка сбалансированности карты Карта стратегических целей

Слайд 117

Слайд 118

Слайд 119

Слайд 120

Экономическая стратегия

Содержание

Литература: Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и

Стратегическое управление Это управление, ориентированное на человеческий потенциал как на основу, которое

Стратегическое управление требует соблюдения трех основных условий: Первое – управление деятельностью компании

Отличительные черты стратегического управления:1. Внешняя ориентация2. Внутренняя ориентация3. Постановка долгосрочных целей

УРОВНИ1. Уровень компании.2. Уровень СПБ – самостоятельного бизнес-подразделения (СБЕ).3. Уровень ПРК

СБП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или

Основные этапы процесса разработки экономической стратегии1. Определение текущей ситуации (миссии и

Определение миссииМиссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение

Миссия компании «АСТРА СТ»Превращая новейшие информационные технологии в новые реальные возможности

Миссия компании «МОТОРОЛА» Достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и

Миссия компании «Спортмастер»Лучшие товары в лучших магазинах,Мы предлагаем самый широкий выбор

Миссия компании «Procter & Gamble»Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности,

Миссия частного охранного предприятияЕжедневно делать жизнь и бизнес наших клиентов более

Развитие любой компании связано с внешней средой. В результате изменений во

«НОВЫЕ СТИЛИ ЖИЗНИ», ДИКТУЮЩИЕ ОСОБЫЙ ТИП ПОТРЕБЛЕНИЯ«выход из игры» - желание

Конкуренты.Потребители.Поставщики.Посредники.Общественность.Микросреда состоит из людей, групп и организаций, которые непосредственно влияют на

Микросреда строительного бизнеса ПолитикаЭкономикаСоциумТехнологияГеография и др.

Поставщики.На рынке закупок нас больше всего интересуют изменения:- цены,- качества,- объема

Конкуренты. КОНКУРЕНТЫ-ОРИЕНТИРЫ, ЖЕЛАНИЯ РОДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ ВИДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ МАРОЧНЫЕ КОНКУРЕНТЫКаждая компания сталкивается

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Методы анализа внешней и внутренней среды

STEP(Е) - АНАЛИЗАнализ факторов внешней среды косвенного воздействия:S - социальный факторT - технологический

PEST - анализ

SWOT-анализ

Матрица БКГ

SNW-анализ

Цель – идеальное состояние объекта в будущем.

Эталонные стратегии

Матрица Ансоффа – классификация стратегий роста компании (концентрированный рост)

Вертикальная интеграция

Конкурентные (деловые)Лидерство по издержкамДифференциацияФокусирование

Функциональные стратегииПроизводственные стратегииМаркетинговые стратегииИнновационные стратегииИнвестиционные стратегииМеждународные стратегии и т.д.

Комплекс маркетинга (стратегии): 4 Р производителя соответствуют Комплекс маркетинга- набор инструментов, с

Цикл стратегий Корпорации Apple

На выбор экономической стратегии влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание

Общая конкурентная матрица при выборе маркетинговой стратегии

Модель конкурентных сил (М.Портер)

Матрица конкурентных преимуществ

Разработка стратегии маркетинга

Пример практического применения сегментирования в компании.

Какие сегменты существуют на рынке? Оценка способности и значимости воздействия сегментов.Источник:

Сегментация рынка мобильных услуг в РоссииДоходЦельКто платитЭтап жизни ПолСегм. 110.5% пользователей7.6%

Сегмент 11: Бизнес пользователи старшего возраста35+ мужчины со средним / высоким

Зачем нужна сегментация рынка? Смещение рычагов ростаНа сформированных рынках возможности применения используемых

Матрица Хофера-Шендела

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на

GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые

Операционные планы — это годовой бюджет, деятельности, который документирует процессы, правила

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и

Типы систем контроля и их содержание Рыночный По выходу Бюрократический Со стороны коллектива

Разработка стратегии на основе моделиРоберта Нортона - Дейвида Каплана «Система Сбалансированных

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие

Подготовка к разработке ССПЭтапы разработки и внедрения ССПОпределение перечня СХЕ и

Разработка ССП верхнего уровняЭтапы разработки и внедрения ССПОпределение стратегических целей и

Разработка полной ССП Этапы разработки и внедрения ССППроверка сбалансированности карты ССП

Литература:
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и

Стратегическое управление
Это управление, ориентированное на человеческий потенциал как на основу, которое

Стратегическое управление требует соблюдения трех основных условий:
Первое – управление деятельностью компании

Отличительные черты стратегического управления:
1. Внешняя ориентация
2. Внутренняя ориентация
3. Постановка долгосрочных целей

УРОВНИ
1. Уровень компании.
2. Уровень СПБ – самостоятельного бизнес-подразделения (СБЕ).
3. Уровень ПРК

Основные этапы процесса разработки экономической стратегии
1. Определение текущей ситуации (миссии и

Определение миссии
Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение

Миссия компании «АСТРА СТ»
Превращая новейшие информационные технологии в новые реальные возможности

Миссия компании «МОТОРОЛА»
Достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и

Миссия компании «Спортмастер»
Лучшие товары в лучших магазинах,
Мы предлагаем самый широкий выбор

Миссия компании «Procter & Gamble»
Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности,

Миссия частного охранного предприятия
Ежедневно делать жизнь и бизнес наших клиентов более

«НОВЫЕ СТИЛИ ЖИЗНИ», ДИКТУЮЩИЕ ОСОБЫЙ ТИП ПОТРЕБЛЕНИЯ
«выход из игры» - желание

Конкуренты.
Потребители.
Поставщики.
Посредники.
Общественность.
Микросреда состоит из людей, групп и организаций, которые непосредственно влияют на

Микросреда строительного бизнеса
Политика
Экономика
Социум
Технология
География
и др.

Поставщики.
На рынке закупок нас больше всего интересуют изменения:
- цены,
- качества,
- объема

Конкуренты.
КОНКУРЕНТЫ-ОРИЕНТИРЫ, ЖЕЛАНИЯ
РОДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
ВИДОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
МАРОЧНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
Каждая компания сталкивается

STEP(Е) - АНАЛИЗ
Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия:
S - социальный фактор
T - технологический

Конкурентные (деловые)
Лидерство по издержкам
Дифференциация
Фокусирование

Функциональные стратегии
Производственные стратегии
Маркетинговые стратегии
Инновационные стратегии
Инвестиционные стратегии
Международные стратегии и т.д.

Комплекс маркетинга (стратегии): 4 Р производителя соответствуют
Комплекс маркетинга- набор инструментов, с

На выбор экономической стратегии влияют разнообразные факторы:
риск (фактор жизни фирмы);
знание

Какие сегменты существуют на рынке? Оценка способности и значимости воздействия сегментов.
Источник:

Сегментация рынка мобильных услуг в России
Доход
Цель
Кто платит
Этап жизни
Пол
Сегм. 1
10.5% пользователей
7.6%

Сегмент 11: Бизнес пользователи старшего возраста
35+ мужчины со средним / высоким

Зачем нужна сегментация рынка? Смещение рычагов роста
На сформированных рынках возможности применения используемых

Системы стратегического контроля -
системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и

Типы систем контроля и их содержание

Рыночный
По выходу
Бюрократический
Со стороны коллектива

Разработка стратегии на основе модели
Роберта Нортона - Дейвида Каплана
«Система Сбалансированных

Подготовка к разработке ССП
Этапы разработки и внедрения ССП
Определение перечня СХЕ
и

Разработка ССП верхнего уровня
Этапы разработки и внедрения ССП
Определение стратегических целей
и

Разработка полной ССП
Этапы разработки и внедрения ССП
Проверка сбалансированности карты ССП