Основи контролінгу. Тема 1

Содержание

Слайд 2

Трактування цілей та сутності контролінгу різними економічними школами комплекс функцій, спрямованих

Трактування цілей та сутності контролінгу різними економічними школами

комплекс функцій,

спрямованих на інформаційну підтримку менеджменту підприємства різними авторами позначається як "контролінг (сontrolling)", "управлінський облік (managerial accounting)" або "управлінський контроль (management control)“
Німецька економічна школа (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорват, К. Штайнле та інші) під поняттям "контролінг" здебільшого розуміють систему координації планування та контролю або інформаційної підтримки менеджменту.
Американська школа контролінгу (Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен, Д.Янг) інформаційне забезпечення менеджменту, планування та контроль є компетенцією управлінського обліку.
Слайд 3

Основні теоретичні концепції контролінгу 1. Контролінг, зорієнтований на функцію контролю (Е.

Основні теоретичні концепції контролінгу

1. Контролінг, зорієнтований на функцію контролю (Е. Еткінсон,

Р. Каплан, Р. Хілтон)
“фінансовий контролінг – це контролююча система, що забезпечує концентрацію контрольних процедур на найбільш пріоритетних напрямках фінансової діяльності підприємства” – Бланк І.А.
2. Контролінг як інформаційна функція (Т. Райхманн, Ч. Хорнгрен, Р. Ентоні) - система контролінгу має бути зорієнтована перш за все на інформаційну підтримку процесу планування та контролю.
“контролінг – це система інформаційного забезпечення управлінських рішень на основі планування, контролю, аналізу та розробки альтернативних заходів з управління виробничо-господарськими процесами на підприємстві” - К. Серфінг.
3. Контролінг як функція координації. Найбільш поширеною є концепція контролінгу, згідно з якою пріоритет надається функції координації різних підсистем управління, зокрема планування, аналізу, обліку, контролю та інформаційного забезпечення (Й. Вебер, Г. Кюппер, П. Хорват). Так, Kюппер вбачає сутність контролінгу в „координації системи управління”. Виконуючи функцiю координації, контролiнг сприяє узгодженню стратегічних та оперативних цілей.
Слайд 4

Багатозначимість терміну «контролінг» контролінг – філософія (постулати, імперативи, регулятиви) мислення й

Багатозначимість терміну «контролінг»

контролінг – філософія (постулати, імперативи, регулятиви) мислення й

поведінки керівників й підлеглих;
контролінг - функціональна система (підсистема), яка забезпечує інформаційну, організаційну й методичну підтримку процесів управління підприємством (контролінг - технологія управління);
контролінг - відокремлений структурний підрозділ підприємства, який реалізує функції й задачі контролінгу на підприємстві;
контролінг – навчальна дисципліна, яка формує знання й вміння з реалізації функцій і задач контролінгу на підприємстві в рамках різних парадигм економіки й концепцій контролінгу;
контролінг – наукова дисципліна, яка має свій предмет, об’єкт й методи вивчення
Слайд 5

Згідно Канту науки слід класифікувати за предметом Предметом обліку як наукової

Згідно Канту науки слід класифікувати за предметом

Предметом обліку як наукової

дисципліни є реєстрація й контроль в натуральному і вартісному вираженні фактів, товарних й грошових потоків, пов’язаних з виробничо-господарською діяльністю підприємства.
Предметом управління як науки є система знань про закономірності забезпечення найкращого досягнення поставленої мети в умовах мінливого середовища.
Предметом контролінгу як наукової дисципліни є вимірювання ресурсів, процесів й результатів виробничо- господарської діяльності для прийняття управлінських рішень
(за проф.С.Г.Фалько).
Слайд 6

Наукова проблематика контролінгу Контролінг передбачає розробку теорії, методів й інструментів вимірювання

Наукова проблематика контролінгу

Контролінг передбачає розробку теорії, методів й інструментів вимірювання в

різних площинах:
ресурси: матеріали, труд, основні засоби, енергія, фінанси тощо;
функціональні області й процеси: НДВКР, виробництво, закупівлі, збут, управління персоналом і т.п.
елементи управління: облік, планування, контроль, аналіз
Слайд 7

Контролінг –технологія управління Хто відповідає на підприємстві за реалізацію функції управління?

Контролінг –технологія управління

Хто відповідає на підприємстві за реалізацію функції управління?
Чи повинен

керівник займатися функцією управління?
Латентна мета тейлоризму – відібрати у робітника функції по прийняттю рішення відносно вибору інструмента,обладнання, методу роботи й оцінки праці
Латентна мета контролінгу як технології управління – відібрати у керівника функцію по вибору методів й інструментів управління, знищити суб’єктивізм в управлінні
Слайд 8

Еволюція концепцій в практиці контролінгу 1. Реєстраційна концепція (виникла на початку

Еволюція концепцій в практиці контролінгу

1. Реєстраційна концепція (виникла на початку 20-го

сторіччя й активно розвивалася до 30-х років).
2. Обліково-аналітична концепція (її виникнення в значній мірі пов’язане з економічною кризою 30-х років).
3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася у 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва, розвиток бюджетування).
4. Координаційно-навігаційна концепція (почала своє активне становлення наприкінці 80-х на початку 90-х років, KPI).
5. Концепція стратегічної навігації (лише формується і широкого застосування не отримала) - постановка й вирішення задач інформаційно-аналітичної підтримки стратегічного менеджменту
6. Концепція контролінгу, спрямована на оптимізацію інтересів зацікавлених осіб в рамках концепції Corporate Governance (перебуває в стадії становлення)
Слайд 9

ЕВОЛЮЦІЯ КОНТРОЛІНГУ В СВІТІ 1 2 7 3 4 6 5

ЕВОЛЮЦІЯ КОНТРОЛІНГУ В СВІТІ

1

2

7

3

4

6

5

Бухгалтерія

Облік витрат

Планування

Інтегрований
оперативний контролінг

Стратегічний контролінг

Ліквідність,
Майно

Прибуток

Потенціал

Місія і бачення
компанії

Бюджетування

Corporate Governance

Слайд 10

2000 – ц.ч. рр. – постачальник та інтерпретатор інформації, координатор опера-

2000 – ц.ч. рр. – постачальник та інтерпретатор
інформації,

координатор опера-
тивної діяльності

1998 – 1999 рр. – бюджетування й управління
витратами в розрізі продукта,
клієнта тощо

1996 – 1997 рр. – Облік витрат і результатів

1991 – 1995 рр. – Облік витрат

ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ КОНТРОЛІНГУ В ПОСТРАДЯНСЬКОМУ ПРОСТОРІ

Слайд 11

Проблеми впровадження контролінгу в Україні обумовлені нерозумінням сутності й ролі контролінгу

Проблеми впровадження контролінгу в Україні обумовлені

нерозумінням
сутності й ролі
контролінгу

нерозумінням
поведінки

й психології
взаємовідносин керівників й
контролерів

Добре розуміння
керівниками того, чим для них
обернеться реальне впровадження
системи контролінгу

Слайд 12

Піраміда контролінгу Рішення Менеджер і контролер Звітність і аналітична інформація для

Піраміда контролінгу

Рішення

Менеджер і контролер

Звітність і аналітична інформація для підготовки й прийняття

управлінських рішень

Планування й бюджетування. Вимірювання, аналіз й оцінка відхилень

Розрахунок витрат за видами

Розрахунок витрат за місцями виникнення (Центрами відповідальності)

Розрахунок витрат по продуктах, клієнтах, регіонах

Маркетинг

Фінансування

Постачання

Виробництво

Збут

Організація роботи і процесів у функціональних підрозділах підприємства
(Наукова організація праці й виробництва)

Формування інновативної культури: нові послуги, нові методи роботи, нові системи мотивації співробітників і т.і.

Філософія й методологія управління з орієнтацією на довготривале існування й розвиток підприємства

Основні бізнес-процеси

Помилка

Бажано

Базові компоненти контролінгу в ієрархії їх впливу
на ефективність діяльності підприємства

Слайд 13

Функціональні сфери контролінгу 1. Контролінг зовнішнього середовища Орієнтація управлінського процесу на

Функціональні сфери контролінгу

1. Контролінг зовнішнього середовища
Орієнтація управлінського процесу на уникнення ризиків,

пов’язаних із зовнішнім середовищем у довгостроковій та короткостроковій перспективах
2. Контролінг маркетингу і збуту
Інформаційна підтримка менеджменту із задоволення потреб клієнтів 
3. Контролінг забезпеченості ресурсами
Контроль за економічністю витрат при забезпеченні матеріалами, поточна оцінка закупок та формування орієнтованої на ринок системи матеріального забезпечення 
Слайд 14

Функціональні сфери контролінгу 4. Контролінг виробництва Управління виробничими витратами 5. Контролінг

Функціональні сфери контролінгу

4. Контролінг виробництва
Управління виробничими витратами
5. Контролінг логістики
Поточний контроль за

економічністю процесів складування й транспортування матеріальних ресурсів
6. Контролінг фінансів
Забезпечення рентабельності та підтримання ліквідності підприємства
 7. Контролінг персоналу
Розробка та впровадження інструментів для забезпечення стратегічного та оперативного потенціалу підтримки необхідної продуктивності праці на підприємстві  
Слайд 15

Функціональні сфери контролінгу 8. Контролінг інвестицій Досягнення цілей підприємства у сфері

Функціональні сфери контролінгу

8. Контролінг інвестицій
Досягнення цілей підприємства у сфері інвестиційної діяльності 
9.

Контролінг інноваційних процесів
Інформаційно-аналітична та методична підтримка процесів планування, обліку, контролю й аналізу параметрів проекту, а також консультування керівництва при розробленні рішень відносно подальшої реалізації фаз проекту
Слайд 16

“Контролінг є підсистемою фінансового управління і забезпечує керівництво підприємства інформацією для

“Контролінг є підсистемою фінансового управління і забезпечує керівництво підприємства інформацією

для прийняття переважно фінансових рішень”
(проф.О.О. Терещенко)
Слайд 17

Трактування основних системоутворюючих дефініцій у корпоративних фінансах

Трактування основних системоутворюючих дефініцій у корпоративних фінансах

Слайд 18

Фінансовий контролінг у вузькому розумінні Система координації та інформаційної підтримки фінансового

Фінансовий контролінг у вузькому розумінні

Система координації та інформаційної підтримки фінансового планування,

обліку, аналізу, оперативного фінансового контролю та забезпечення ліквідності
Слайд 19

Фінансовий контролінг у широкому розумінні Система інформаційної та координаційної підтримки управлінських

Фінансовий контролінг у широкому розумінні

Система інформаційної та координаційної підтримки управлінських рішень,

що передбачає використання методів та процедур з бюджетування, стратегічного планування, управлінського обліку, фінансової діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутрішнього контролю, які в сукупності зорієнтовані на оптимізацію фінансових рішень, підвищення результативності діяльності та збільшення вартості компанії
Слайд 20

Підсистеми фінансового контролінгу

Підсистеми фінансового контролінгу

Слайд 21

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

Слайд 22

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

Слайд 23

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

Слайд 24

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

ОБ’ЄКТИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ОКРЕМИХ ПІДСИСТЕМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

Слайд 25

Класичні функції й задачі контролерів Розробка регламентів, методик, й інформаційно-аналітична підтримка

Класичні функції й задачі контролерів

Розробка регламентів, методик, й інформаційно-аналітична підтримка процесів

планування й бюджетування
Реалізація процедур розробки, координації й інтеграції планів та бюджетів
Побудова системи управління витратами та її інформаційно-методична підтримка
Розробка методик і алгоритмів контролю за реалізацією планів і бюджетів з точки зору досягнення поставлених цілей
Розробка методик і реалізація процедур вимірювання, оцінки й аналізу відхилень
Слайд 26

Класичні функції й задачі контролерів Формування вимог до системи інформаційного менеджменту

Класичні функції й задачі контролерів

Формування вимог до системи інформаційного менеджменту й

розробка «панелі» планово-звітних показників для керівників по рівням управління й власників
Консультації вищого керівництва й координація робіт по складанню стратегічного плану
Розробка методик і інструментів стратегічного планування, контролю, обліку й аналізу
Надання звітності з коментарями для керівництва
Здійснення інвестиційних розрахунків
Ведення самостійних баз даних по зовнішніх та внутрішніх параметрах з метою конструктивного оппонування керівникам підрозділів
Складання підсумкових звітів для керівництва і власників
Слайд 27

СЛУЖБА КОНТРОЛІНГУ не заміняє керівництво й менеджерів у процесі планування, не

СЛУЖБА КОНТРОЛІНГУ
не заміняє керівництво й менеджерів у процесі планування, не

веде облік витрат замість інших підрозділів й не накопичує контрольно-аналітичну інформацію для власних потреб, а здійснює методичну, організаційну, координаційну й консультаційну підтримку процесів планування, обліку, контролю й аналізу з метою забезпечення керівників усіх рівнів управління необхідною інформацією для ефективного управління підприємством в цілому, напрямками діяльності й структурними підрозділами
Слайд 28

ФУНКЦІЇ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

ФУНКЦІЇ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

Слайд 29

Ранжування задач контролерів Західної Європи (Дані станом на 2018 рік) (доля респондентов, %)

Ранжування задач контролерів Західної Європи (Дані станом на 2018 рік) (доля респондентов, %)

Слайд 30

ПРОЦЕССЫ КОНТРОЛЛИНГА: пример данных анализа фактического состояния

ПРОЦЕССЫ КОНТРОЛЛИНГА: пример данных анализа фактического состояния

Слайд 31

КОНТРОЛЛИНГ У «ЛУЧШИХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ» Цель Мероприятия/ предпосылки - автоматизация автоматизация, стандарты

КОНТРОЛЛИНГ У «ЛУЧШИХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ»

Цель

Мероприятия/ предпосылки

- автоматизация

автоматизация, стандарты
интеграция

Benchmarking
раннее прогнозирование

- использование готовых

систем

Сбор данных

Подготовка информации

Консультирование

Поддержка системы и ее развитие

Факт 2000 %

10 %

40 %

30 %

20 %

100%

55%

100 %

5 %

25%

15 %

Слайд 32

Слайд 33

Типові завдання, що покладаються на фінансового контролера в Україні стратегічне та

Типові завдання, що покладаються на фінансового контролера в Україні

стратегічне та

оперативне планування;
складання управлінських звітів (для керівництва, ради директорів, акціонерів);
аналіз та розробка пропозицій з удосконалення процедур фінансових операцій, систем управлінського та бухгалтерського обліку, з підвищення ефективності використання матеріальних, фінансових та трудових ресурсів, застосування цін і тарифів, розрахунково-платіжної дисципліни;
налагодження системи регулярного контролю і оцінки ризиків;
методична підтримка менеджменту та провідних спеціалістів з оцінки ризиків, здійснення фінансових операцій та регламентів обліку
Слайд 34

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ТА ЗАВДАННЯ РОБОТИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ТА ЗАВДАННЯ РОБОТИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА

Слайд 35

КЛАСИФІКАЦІЯ ФУНКЦІЙ ТА ЗАВДАНЬ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА

КЛАСИФІКАЦІЯ ФУНКЦІЙ ТА ЗАВДАНЬ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЕРА

Слайд 36

Фундаментальные предпосылки создания систем контроллинга на предприятиях: 1.Нестабильность внешней среды 2.Усложнение

Фундаментальные предпосылки создания систем контроллинга на предприятиях: 1.Нестабильность внешней среды 2.Усложнение системы управления

предприятием 3.Возрастающие информационные потоки 4.Необходимость в интеграции различных областей знаний при управлении предприятием 5.Ориентация системы качества, основанной на стандартах ISO 9000, на оценку качества управления 6.Интеграция отечественных предприятий в мировую экономику 7.Управление становится самостоятельной сферой деятельности на предприятии
Слайд 37

Проблемы организации и управления на предприятии ?Отсутствие регулярности в исполнении функций

Проблемы организации и управления на предприятии ?Отсутствие регулярности в исполнении функций управления ?Недостаточная

регламентация управляющих функций ?Отсутствие документированных методик исполнения функций ?Отсутствие (несогласованность) целей разных звеньев и уровней управления ?Отсутствие количественных и качественных критериев оценки эффективности управления ?Отсутствие (недостаточность) мотивации в достижении целей ?Устаревшая нормативная база по всем основным видам ресурсов
Слайд 38

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОЦЕСС: ПЛАНИРОВАНИЕ Отсутствует стратегическое планирование

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ПРОЦЕСС:

ПЛАНИРОВАНИЕ

Отсутствует стратегическое планирование
Планирование осуществляется

по принципу «от достигнутого»
Отсутствует планирование целей компании, направлений
деятельности и подразделений либо эти цели не находят отражения в
плановых документах
Неправильно сформирована система показателей предприятия
Отсутствует или неверно организовано бюджетирование
Размыта или неверно распределена ответственность за формирование
и исполнение планов
Оперативные планы очень слабо согласованы между собой
Слайд 39

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОЦЕСС: УЧЕТ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ПРОЦЕСС:

УЧЕТ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ

Неправильно используются

методики учета затрат
Отсутствует учет затрат по местам возникновения и центрам
ответственности
Неверно ведется учет затрат по продуктам
Отсутствует учет результатов деятельности центров ответственности
Слайд 40

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОЦЕСС: КОНТРОЛЬ Отсутствует контроль исполнения

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ПРОЦЕСС:

КОНТРОЛЬ

Отсутствует контроль исполнения документов
Отсутствует

оперативный контроль исполнения планов
Отсутствует система внутреннего аудита компании
Слайд 41

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОЦЕСС: АНАЛИЗ Основное внимание уделяется

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ПРОЦЕСС:

АНАЛИЗ

Основное внимание уделяется анализу бухгалтерской

информации
Не проводится анализ эффективности деятельности центров
ответственности
Руководству компании поступает избыточная аналитическая
информация, как правило, в виде больших отчетов
Аналитическая информация, предоставляемая
руководству, имеет низкую ценность для принятия решений
Слайд 42

Характерные несовершенства системы управления ОРГАНИЗАЦИЯ Плохое представление об организационной структуре предприятия

Характерные несовершенства системы управления

ОРГАНИЗАЦИЯ
Плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства

работников, в том числе и руководителей предприятия
Сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия
Отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей
Перегруженность отдельных подразделений
Организация некоторых служб «под человека»
Слайд 43

Характерные несовершенства системы управления Снабжение Функция закупки децентрализована Закупаемый материал не

Характерные несовершенства системы управления
Снабжение
Функция закупки децентрализована
Закупаемый материал не всегда обоснован производственной

необходимостью
Отсутствует оперативный механизм регулирования складских запасов
Сбыт
Отсутствует единая координация сбытовой функции
Отсутствует единая политика ценообразования и распределения полномочий по назначению цены
Контроль за исполнением договоров децентрализован
Слайд 44

Характерные несовершенства системы управления Планирование и учет Невозможность влияния на ход

Характерные несовершенства системы управления

Планирование и учет
Невозможность влияния на ход производственного процесса

и финансовый результат
Сложность достоверного планирования, оценки и анализа потребности в ресурсах
Недостаточная детализация учета затрат
Финансы
Отсутствие оперативности в составлении финансового плана
Отсутствие оперативного контроля за движением денежных средств
Невозможность получения промежуточных данных для анализа результатов деятельности предприятия в течение месяца
Слайд 45

Характерные несовершенства системы управления Система информационного обеспечения и отчетность Отсутствие в

Характерные несовершенства системы управления

Система информационного обеспечения и отчетность
Отсутствие в отчете пояснительной

и аналитической части;
Заполнение документов в ручную;
Ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
Недостоверность информации;
Отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
Отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и местам возникновения.
Слайд 46

Побудительные мотивы для внедрения контроллинга («последние капли») Ухудшение по сравнению с

Побудительные мотивы для внедрения контроллинга («последние капли»)

Ухудшение по сравнению с предыдущими

периодами или подобными предприятиями основных финансовых показателей: прибыль, рентабельность, ликвидность
Появление новых или радикальная трансформация существующих целей деятельности
Несогласованность целей как по вертикали управления, так и между структурными подразделениями по горизонтали
Методы планирования, учета, калькуляции и анализа безнадежно устарели
Получаемые из системы учета и анализа данные не позволяют оценивать реальное состояние предприятия и принимать управленческие решения
Слайд 47

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ: Высокий уровень затрат

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В РЕЗУЛЬТАТЕ:

Высокий уровень затрат
Низкая

оборачиваемость капитала
Неправильная тактика на рынке
Низкие по сравнению с потенциально возможными доходы компании
Большой цикл принятия решений
Низкая мобильность и гибкость предприятия
Слайд 48

Галузі для аналізу: Авіаційна промисловість або автомобіледубування Виробництво безалкогольних напоїв Хімічно-фармацевтична

Галузі для аналізу:
Авіаційна промисловість або автомобіледубування
Виробництво безалкогольних напоїв
Хімічно-фармацевтична промисловість
Пивоварна промисловість
Целюлозна промисловість
Цукрова

промисловість
Ювелірна промисловість
Шкіряна промисловість
Житлово-цивільне будівництво
Кондитерська галузь
Спиртова промисловість
Тютюнова промисловість
Телекомунікації і зв’язок
Нафтогазова промисловість
Меблева промисловість
Лісова промисловість
Мясна промисловість
Торгівля (рітейл)
Транспорт
Фінансові корпорації
Слайд 49

Визначити основні особливості галузі Назвати 10 найбільших продавців, які визначають пропозицію

Визначити основні особливості галузі
Назвати 10 найбільших продавців, які визначають пропозицію товару,

і основних споживачів товарів/послуг, які формують попит на дану продукцію/послуги.
До якого типу ринкових структур належить даний галузевий ринок (чиста монополія, олігополія, досконала конкуренція, монополістична конкуренція)
Визначити барєри входження в галузевий ринок
Слайд 50

Тема 2. Організація фінансового контролінгу на підприємстві к.е.н., проф. Бабяк Н.Д.

Тема 2. Організація фінансового контролінгу на підприємстві

к.е.н., проф. Бабяк Н.Д.

Слайд 51

2.1. Порядок упровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу 2.2. Сучасні підходи

2.1. Порядок упровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу 2.2. Сучасні підходи до

управління компанією та їх вплив на організацію діяльності фінансового контролера 2.3. Склад і місце контролінгових служб в ієрархії управління 2.4. Функціональні обов’язки, права та відповідальність фінансового контролера 2.5. Організаційно-методичні засади формування фінансової структури підприємств 2.6. Інформаційне забезпечення та ІТ-підтримка фінансового контролінгу

Зміст теми:

Слайд 52

2.1. Порядок упровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу

2.1. Порядок упровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу

Слайд 53

РЕШЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ПРЕДЛАГАЕМЫЕ В РАМКАХ

РЕШЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ПРЕДЛАГАЕМЫЕ В РАМКАХ

КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА

ПРОЕКТ 1:
Построение системы стратегического планирования

ПРОЕКТ 3:
Реорганизация системы оперативного планирования и управления

ПРОЕКТ 4:
Построение системы учета затрат

ПРОЕКТ 2:
Реорганизация структуры управления предприятием

ПРОЕКТ 5:
Формирование системы контроллинга

Слайд 54

Слайд 55

Вид и темпы организации преобразований «Малыми шагами» небольшие изменения в старой

Вид и темпы организации преобразований

«Малыми шагами» небольшие изменения в старой структуре

с медленным продвижением к конечной цели
Преимущества:
Малое сопротивление внутри
Недостаток:
Существует опасность, что процесс реорганизации может не закончиться
«Бомбометание», т.е интенсивное и решительное изменение старой системы управления
Преимущества:
Быстрое преобразование
Недостаток:
Сильное «трение»
Слайд 56

Концепция «планируемой эволюции» Концепция системы контроллинга (разрабатывается на высшем уровне управления


Концепция «планируемой эволюции»

Концепция системы контроллинга
(разрабатывается на высшем уровне управления с фиксированием

сроков и бюджетов)

Внедрение 1-й ступени

Внедрение 2-й ступени

Внедрение 3-й ступени

Схема проектного подхода к внедрению контроллинга

Слайд 57

Обобщение практик отечественных предприятий по организации внедрения контроллинга •«Медленная эволюция» -

Обобщение практик отечественных предприятий по организации внедрения контроллинга •«Медленная эволюция» - Разработка и

внедрение концепции контроллинга, методов и методик осуществляется собственными силами после основной работы; организация работы и ответственность возлагается на руководителя того подразделения, на базе которого создается служба - Выделяется человек – потенциальный руководитель будущей службы контроллинга с полномочиями привлекать других сотрудников к работе (без освобождения от основной работы) - Формируется небольшая проектная группа –прообраз будущей службы контроллинга, которая может привлекать консультантов на выполнение отдельных работ, а также сотрудников своего предприятия с частичным освобождением от основной работы по согласованию с линейным руководством
Слайд 58

Типичные ошибки при внедрении и функционировании контроллинга •Чрезмерное увлечение учетно-контрольными и

Типичные ошибки при внедрении и функционировании контроллинга •Чрезмерное увлечение учетно-контрольными и аналитическими

функциями на основе вторичной информации •Фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов •Контроллеры мало занимаются проблемами доходов и рисков •Контроллеры перегружают руководителей избыточной текущей информацией, что мешает перспективному мышлению •Внедрение контроллинга начинается без предварительного анализа достоверности нормативно-справочной базы и организационно-технологического уровня бизнес-процессов
Слайд 59

Типичные ошибки при внедрении и функционировании контроллинга (продолжение) •Неоправданное стремление к

Типичные ошибки при внедрении и функционировании контроллинга (продолжение) •Неоправданное стремление к всеохватности

в сфере учета и анализа •Встраивание контроллинга как подразделения в структуру финансово-аналитической, планово-экономической, контрольно-ревизионной и др. службы •Попытки внедрения системы контроллинга по технологии «снизу-вверх» •Недостаточное внимание вопросам обучения контроллингу будущих «пользователей» услуг этой службы, т.е. руководителей функциональных подразделений, на этапе внедрения системы контроллинга •Внедрение системы контроллинга рассматривается как дополнительные обязанности к текущей работе для сотрудников существующих подразделений, а не как самостоятельный сложный проект
Слайд 60

Підготовча стадія. Завдання: 1. Діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства 2. Створення технічного

Підготовча стадія. Завдання:

1. Діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства
2. Створення технічного завдання з

упровадження фінансового контролінгу, визначення етапів, термінів, конкретних завдань, що мають бути виконані.
3. Оцінювання вартості та економічного ефекту від упровадження фінансового контролінгу.
Слайд 61

МЕХАНІЗМ ПРОВЕДЕННЯ ПОГЛИБЛЕНОЇ ДІАГНОСТИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПЕРЕД УПРОВАДЖЕННЯМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ І

МЕХАНІЗМ ПРОВЕДЕННЯ ПОГЛИБЛЕНОЇ ДІАГНОСТИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПЕРЕД УПРОВАДЖЕННЯМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

І етап.

Попередній
скринінг підприємства
ІІ етап. Аналіз моделі бізнесу в розрізі зовнішніх зв’язків і бізнес-процесів
ІІІ етап. Аналіз наявної на підприємстві системи управління (визначення стилю керівництва, аналіз оргструктури підприємства, аналіз інформаційних потоків та технологій, рівня автоматизації)
Слайд 62

МЕХАНІЗМ ПРОВЕДЕННЯ ПОГЛИБЛЕНОЇ ДІАГНОСТИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПЕРЕД УПРОВАДЖЕННЯМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ (продовження)

МЕХАНІЗМ ПРОВЕДЕННЯ ПОГЛИБЛЕНОЇ ДІАГНОСТИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПЕРЕД УПРОВАДЖЕННЯМ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ (продовження)

ІV

етап. Аналіз стратегії
підприємства (аналіз місії, цілей розвитку
і їх досянення)
V етап. Аналіз фінансового стану підприємства
VІ етап. Кадровий аудит
(Оцінювання ефективності використання
персоналу підприємства та оцінювання
кадрового потенціалу; діагностика
і аналіз систем мотивації та
стимулювання персоналу компанії)
Слайд 63

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Комплекс завдань МЕТОДИЧНОГО ХАРАКТЕРУ та

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Комплекс завдань МЕТОДИЧНОГО ХАРАКТЕРУ та послідовність

їх розв’язання:
Крок 1. Визначення стратегічних цілей компанії і способів їх досягнення
Крок 2. Визначення цілей системи контролінгу з урахуванням інтересів власників і менеджерів компанії
Крок 3. Побудова системи стратегічного планування.
Розроблення алгоритму планування і бюджетування. Розроблення форм і методик складання планових документів
Крок 4. Розроблення методик обліку, аналізу і планування витрат за видами, місцями виникнення та носіями
Крок 5. Уведення в дію механізмів контролю відповід­ності фактичних показників плановим, розроблення системи раннього попередження
Крок 6. Створення системи показників оцінки ефективності (KPI) для підприємства в цілому, окремих підрозділів і формування системи матеріального стимулювання працівників
Слайд 64

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Комплекс завдань ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ХАРАКТЕРУ та

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Комплекс завдань ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ХАРАКТЕРУ та послідовність

їх розв’язання:
Крок 1. Розроблення організаційної структури відповідно до стратегічних напрямів розвитку компанії. Розроблення або коригування існуючих положень про відділи, підрозділи, посадових інструкцій
Крок 2. Формування складу служби контролінгу, визначення її місця в ієрархії управління підприємством. Розроблення положення про службу контролінгу і посадових інструкцій її працівників
Крок 3. Формування фінансової структури, виокремлення центрів відповідальності, центрів фінансового обліку
Крок 4. Розроблення основних методів збору управлінської інформації, форм, строків її надання та обробки, створення фор­малізованої системи документообороту
Крок 5. Розроблення внутрішніх положень й інструкцій, що регламентують порядок ведення управлінського обліку
Слайд 65

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Комплекс завдань ТЕХНІЧНОГО ХАРАКТЕРУ та

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Комплекс завдань ТЕХНІЧНОГО ХАРАКТЕРУ та послідовність

їх розв’язання:
Крок 1. Формування бізнес-моделі підприємства, опис бізнес-процесів, що мають бути автоматизовані. Визначення потреби в комп’ютеризованих робочих місцях
Крок 2. Вибір програмного продукту на основі його функціональності й економічної доцільності для інформаційної підтримки оперативного і стратегічного управління компанією.
Розроблення технічного завдання на автоматизацію
Крок 3. Створення єдиної облікової системи. Автоматизація оперативного обліку, сприяння ІТ-спеціалістам у впровадженні модулів ERP-систем
Крок 4. Розроблення управлінського плану рахунків, довідника господарських операцій. Розроблення системи внутрішнього кодування витрат
Крок 5. Розроблення складу, змісту і формату управлінської звітності
Крок 6. Постановка завдання автоматизації алгоритму розрахунку бонусів за кожним працівником
Слайд 66

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Комплекс завдань СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО ХАРАКТЕРУ та

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Комплекс завдань СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО ХАРАКТЕРУ та послідовність

їх розв’язання:
Крок 1. Отримання всеохопної підтримки з боку керівництва в питанні необхідності впровадження контролінгу
Крок 2. Визначення особистісних та професійних характеристик для спеціалістів служби контролінгу. Набір персоналу в службу контролінгу
Крок 3. Визначення характеру взаємодії підрозділів у процесі інформаційного обміну
Крок 4. Підбір, навчання і розвиток персоналу. Атестація, сертифікація тестування та підвищення кваліфікації персоналу
Крок 5. Подолання рольового конфлікту, що виникає на підприємстві у контролера з менеджерами внаслідок нерозуміння своєї позиції в організації
Крок 6. Створення механізму соціологічного моніторингу, що передбачає діагностику задоволеності персоналу роботою, розрахунок рівня соціального напруження й факторів, що його визначають
Слайд 67

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Крок 7. Послідовне впровадження новітніх

МЕТОДОЛОГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Крок 7. Послідовне впровадження новітніх інструментів

фінансового контролінгу й постійне вдосконалення існуючої моделі контролінгу
Слайд 68

2.2. Сучасні підходи до управління компанією та їх вплив на організацію діяльності фінансового контролера

2.2. Сучасні підходи до управління компанією та їх вплив на організацію

діяльності фінансового контролера
Слайд 69

Приклад якої організаційної структури зображено на рисунку?

Приклад якої організаційної структури зображено на рисунку?

Слайд 70

Слайд 71

Слайд 72

Слайд 73

Залежно від того, який фактор є більш значимим для досягнення стратегічних

Залежно від того, який фактор є більш значимим для досягнення стратегічних

цілей компанії, її департаменти можуть формуватися на базі: функції, продукту, регіону, клієнта, проекту.
Структури, департаменти яких формуються навколо базових функцій організації, називаються функціональними.
Структури, що взяли за основу групування продукт, регіон або клієнта, — дивізіональними.
Структури, сформовані на базі проекту, — проектними.
Структури, у яких організаційні ланки створюються на базі двох ознак одночасно, називаються матричними.
Слайд 74

Функціональний підхід до управління Функція — це завдання, яке розв’язує компанія

Функціональний підхід до управління

Функція — це завдання, яке розв’язує компанія для

власного виживання й для досягнення поставлених цілей. «Що робити?».
Бізнес-процес — це реалізація функції в часі, спосіб розв’язання бізнес-завдань. Бізнес-процес описує, як функція виконується, у якій послідовності й у яких варіантах, а також, як функції взаємодіють між собою в роботі компанії. «Як робити?».

Процесний підхід до управління

Слайд 75

Процесний підхід базується на кількох основних принципах:

Процесний підхід базується на кількох основних принципах:

Слайд 76

Завдання контролерів за процесного підходу до управління підприємством Підвищення керованості організації

Завдання контролерів за процесного підходу до управління підприємством

Підвищення керованості організації (поліпшення

системи звітності, створення прозорої системи управління, прискорення процедур прийняття управлінських рішень).
Зниження впливу людського фактору в управлінні організацією та під час виконання окремих операцій усередині бізнес-процесів.
Зниження витрат завдяки застосуванню технології Аctivity Вased Сosting
Слайд 77

Сучасні підходи до управління

Сучасні підходи до управління

Слайд 78

VBM

VBM

Слайд 79

2.3. Склад і місце контролінгових служб в ієрархії управління

2.3. Склад і місце контролінгових служб в ієрархії управління

Слайд 80

СТРУКТУРА СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГУ За підтримку кожної функції відповідає контролер або група

СТРУКТУРА СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГУ

За підтримку кожної функції відповідає контролер або група

контролерів

СПОСОБИ ОРГАНІЗАЦІЇ СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГУ:

За кожною сферою закріплюється контролер або група контролерів

В залежності від задач, поставлених службі контролінгу, й кваліфікації персоналу служби і організовується шляхом комбінування перших двох способів

Слайд 81

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА, СФОРМИРОВАННАЯ В СООТВЕТСТВИИ С ФУНКЦИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА СПЕЦИАЛИСТ ПО

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА, СФОРМИРОВАННАЯ В СООТВЕТСТВИИ С ФУНКЦИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА

СПЕЦИАЛИСТ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ

И БЮДЖЕТИРОВАНИЮ

СПЕЦИАЛИСТ ПО УЧЕТУ И АНАЛИЗУ

ИНСПЕКТОР ПО КОНТРОЛЮ

БЮРО ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

Слайд 82

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА, СФОРМИРОВАННАЯ В СООТВЕТСТВИИ С ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ СФЕРАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ НАЧАЛЬНИК

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА, СФОРМИРОВАННАЯ В СООТВЕТСТВИИ С ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ СФЕРАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ

КОНТРОЛЛИНГА

КОНТРОЛЛЕР СБЫТА

КОНТРОЛЛЕР ЗАКУПОК

КОНТРОЛЛЕР ФИНАНСОВ

КОНТРОЛЛЕР ПРОИЗВОДСТВА

БЮРО ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Слайд 83

ПРИМЕР КОМБИНАЦИИ СПОСОБОВ НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА БЮРО ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ

ПРИМЕР КОМБИНАЦИИ СПОСОБОВ

НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

БЮРО ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

КОНТРОЛЛЕР

ПРОИЗВОДСТВА

КОНТРОЛЛЕР СБЫТА

КОНТРОЛЛЕР МТС

КОНТРОЛЛЕР ФИНАНСОВ

Слайд 84

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ СПОСОБЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ КОНТРОЛЛИНГА: Эти структуры,

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

СПОСОБЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ КОНТРОЛЛИНГА:

Эти структуры, как правило,

функционально подчинены центральному контроллеру или финансовому директору
Слайд 85

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ ФИНАНСОВЫЙ

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ

ВАРИАНТ 1

. .

.

ЦЕХ 1

. . .

. . .

ОТДЕЛ СБЫТА

. . .

. . .

ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ

. . .

ОТДЕЛ КАДРОВ

БУХГАЛТЕРИЯ

АХО

СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА

. . .

ЦЕХ 2

. . .

Слайд 86

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ ФИНАНСОВЫЙ

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ

ВАРИАНТ 2

. .

.

ЦЕХ 1

. . .

. . .

ОТДЕЛ СБЫТА

. . .

. . .

ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ

. . .

ОТДЕЛ КАДРОВ

БУХГАЛТЕРИЯ

АХО

СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА

. . .

ЦЕХ 2

. . .

Слайд 87

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ ФИНАНСОВЫЙ

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ

. . .

ЦЕХ

1

. . .

. . .

ОТДЕЛ СБЫТА

. . .

. . .

ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ

. . .

ОТДЕЛ КАДРОВ

БУХГАЛ-ТЕРИЯ

АХО

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЛЕР

. . .

ЦЕХ 2

. . .

КОНТРОЛЛЕР ФИНАНСОВ

КОНТРОЛЛЕР СБЫТА

КОНТРОЛЛЕР ПРОИЗВОДСТВА

Слайд 88

Информационная поддержка процессов планирования и контроля Предоставление отчетности Внешняя информация о


Информационная поддержка процессов планирования и контроля
Предоставление отчетности
Внешняя информация о рынках,

конкурентах и т.п.

Бюджетирование затрат
Расчет по видам, местам, продуктам, клиентам
Определение стандартных затрат

Исчисление эффективности работы подразделений, продуктов, филиалов, клиентам и т.д.
Разработка методической базы

Выявление, измерение и оценка рисков
Определение Value at Risk
Калькуляция рисков

Информацион-ная, методичес-кая и куратор-ская поддержка

Неинтегрированная структура

Организационная структура службы финансового контроллинга

Слайд 89

Организационная структура службы контроллинга Интегрированная структура с бухгалтерией

Организационная структура службы контроллинга

Интегрированная структура с бухгалтерией

Слайд 90

Приклад інтеграції контролінгової діяльності з фінансовою службою (на прикладі телекомунікаційної компанії)

Приклад інтеграції контролінгової діяльності з фінансовою службою (на прикладі телекомунікаційної компанії)

Приклад

інтеграції контролінгової діяльності з фінансовою службою (на прикладі телекомунікаційної компанії)

Приклад інтеграції контролінгової діяльності з фінансовою службою (на прикладі телекомунікаційної компанії)

Слайд 91

Слайд 92

Більше 60% опитаних складали промислові підприємства з численністю працюючих від 200

Більше 60% опитаних складали промислові підприємства з численністю працюючих від 200

до 500 чоловік і біля 20% – з чисельністю в діапазоні 1000-5000 працюючих.
Слайд 93

Підпорядкованість контролінгових служб на підприємствах Західної Європи

Підпорядкованість контролінгових служб на підприємствах Західної Європи

Слайд 94

Оплата праці контролерів Західної Європи (річний дохід + премії)

Оплата праці контролерів Західної Європи (річний дохід + премії)

Слайд 95

Мультиплікатори доходів контролерів

Мультиплікатори доходів контролерів

Слайд 96

2.4. Функціональні обов’язки, права та відповідальність фінансового контролера

2.4. Функціональні обов’язки, права та відповідальність фінансового контролера

Слайд 97

Слайд 98

Основные требования к контроллеру Профессиональные знания: Владение методикой планирования и бюджетирования,

Основные требования к контроллеру

Профессиональные знания:
Владение методикой планирования и бюджетирования, особенности затрат,

доходов и рентабельности
Расчет затрат: построение системы учета и расчета затрат по продуктам, клиентам, подразделениям
Система отчетности и информационный менеджмент: разработка и выстраивание
Знание системы финансового учета, умение читать и анализировать баланс
Владение методикой анализа по отклонениям и техникой контроля
Владение процедурой и техникой решения проблем
Знание компьютерных технологий и систем
Слайд 99

Основные требования к контроллеру 2. Методические способности: Способность к аналитическому и

Основные требования к контроллеру

2. Методические способности:
Способность к аналитическому и абстрактному мышлению
Способность

осваивать новое и постоянно учиться
Способность объяснять и доказывать
Знание основ коммуникации в организации
Умение обращаться с техникой коммуникации и презентации
Слайд 100

2.5. Організаційно-методичні засади формування фінансової структури підприємства

2.5. Організаційно-методичні засади формування фінансової структури підприємства

Слайд 101

Фінансова структура – ще один підхід до управління підприємством (фінансовий) являє

Фінансова структура – ще один підхід до управління підприємством (фінансовий)

являє

собою упорядковану сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), якими є окремі структурні підрозділи чи відділи.
Концепція управління на основі «центрів відповідальності» була розроблена американським економістом Дж. Хіггінсом, і сьогодні вона широко використовується в системі фінансового контролінгу при управлінні фінансовими ресурсами, витратами, грошовими потоками, інвестиціями, вартістю й іншими аспектами фінансово-економічної діяльності підприємства.
Слайд 102

Центри витрат Центри доходів Центри прибутків Центри інвестицій

Центри витрат

Центри доходів

Центри прибутків

Центри інвестицій

Слайд 103

2.6. Інформаційне забезпечення та ІТ-підтримка фінансового контролінгу

2.6. Інформаційне забезпечення та ІТ-підтримка фінансового контролінгу

Слайд 104

Корпоративна інформаційна система (КІС) — це управлінська ідеологія, що поєднує бізнес-стратегію

Корпоративна інформаційна система (КІС)

— це управлінська ідеологія, що поєднує бізнес-стратегію

підприємства і передові інформаційні технології.
Вона призначена для комплексної автоматизації управління всіма видами господарської діяльності великих і середніх підприємств, у тому числі корпорацій, що складаються з групи компаній, які потребують єдиного управління. При цьому «корпоративність» у терміні КІС означає відповідність системи вимогам великої фірми, що має складну структуру, велику кількість взаємодіючих компонентів з ієрархічністю підпорядкування цілей їх діяльності загальній меті усієї системи.
Слайд 105

Мета функціонування інформаційної системи – надання потрібної інформації в потрібний час,

Мета функціонування інформаційної системи – надання потрібної інформації в потрібний час,

в достатній кількості, в необхідному місці та відповідної якості.
Передбачається, що інформаційна система охоплює усі області функціонування та рівні управління підприємством, тому склад, строки, обсяги та цілі поставляємої інформації різні для різних користувачів.
Слайд 106

Задача контролера як координатора полягає в тому, щоб забезпечити ефективний обмін

Задача контролера як координатора полягає в тому, щоб забезпечити ефективний обмін

інформацією внутрі підприємства.
Для цього необхідне вирішення таких проблем:
що повинно сповіщатись: зміст інформації, ступінь її ущільнення, точність;
кому призначається та чи інша інформація;
як повинно сповіщатися: усно, письмово, комбіновано, метод обробки та передачі інформації, інформаційні канали;
хто повинен інформувати: хто створює інформацію, хто збирає, обробляє, зберігає, відправляє, знищує інформацію;
коли потрібно інформувати: у встановлені строки, за вільним графіком, за запитанням;
навіщо передається та чи інша інформація: це головне питання, що стосується цілей інформаційного обміну.
Слайд 107

Вимоги до системи інформаційних потоків в системі контролінгу: своєчасність, тобто інформація

Вимоги до системи інформаційних потоків в системі контролінгу:
своєчасність, тобто інформація по

витратах, виручці, прибутку повинна надходити тоді, коли ще доцільно її аналізувати;
достовірність;
релевантність, тобто інформація повинна допомагати приймати рішення;
корисність (ефект від використання інформації повинен перекривати витрати на її отримання);
повнота, тобто не повинно бути упущень;
зрозумілість, тобто інформація не повинна вимагати “розшифровок”;
регулярність надходження.
Слайд 108

Корпоративні інформаційні системи дають змогу розв’язати такі завдання: організувати ефективне планування

Корпоративні інформаційні системи дають змогу розв’язати такі завдання:

організувати ефективне планування

всієї фінансової та господарської діяльності;
підвищити довіру інвесторів через формування максимальної прозорості бізнесу;
знизити ризики та збільшити прибуток за рахунок оперативного прийняття рішень та їх точності, інтуїтивності системи управління, розмежування доступу до інформації відповідно до посад співробітників, і реалізації функцій її безпеки;
зменшити втрати робочого часу за рахунок виключення дублювання роботи різними службами та організації безперешкодного обміну даними між відділами підприємства.
Слайд 109

ERP-системи — це набір інтегрованих програм, які комплексно, в єдиному інформаційному

ERP-системи — це набір інтегрованих програм, які комплексно, в єдиному інформаційному

просторі підтримують усі основні аспекти управлінської діяль­ності підприємств — планування ресурсів (фінансових, людських, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне управління виконанням планів (у тому числі постачання, збут, ведення договорів), усі види обліку, аналіз результатів господарської діяльності.
Основними вимогами, що висуваються до сучасних ERP-систем, є:
централізація даних у єдиній базі;
близький до реального часу режим роботи;
збереження загальної моделі управління для підприємств будь-яких галузей;
підтримка територіально розрізнених структур;
підтримка різних систем обліку, численних валют і мов (що дуже важливо для транснаціональних компаній).
Слайд 110

Дякую за увагу!

Дякую за увагу!

Слайд 111

ОПЕРАТИВНИЙ ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ Терещенко Олег Олександрович, д.е.н., проф. corfinua@ukr.net Традиційне бюджетування

ОПЕРАТИВНИЙ ФІНАНСОВИЙ

КОНТРОЛІНГ

Терещенко Олег Олександрович,
д.е.н., проф.
corfinua@ukr.net

Традиційне бюджетування

Слайд 112

Література: Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" ✔ ✔ Друри К.

Література:

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

✔
✔

Друри К. Управленческий и производственный учет:

пер. с англ. – М.: 2002.

Терещенко О. О. Ставка дисконтування у прийнятті фінансово-інвестиційних рішень.// Фінанси України. - 2010. ─ №9 – С. 77-91.
Терещенко О., Приймак С. Управління вартістю підприємства в системі контролінгу
// Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ №1-2. – С.53─60.
Терещенко О.О.,Стецько М.В. Управління вартістю підприємства в системі
фінансового менеджменту // Фінанси України. - 2007. ─ №3. – С.91 - 99.
Терещенко О.О., Волошанюк Н.В. Трансфертне ціноутворення як інструмент контролінгу // Фінанси України. - 2007. ─ №5 – С. 127-135.
Андрощук О. Вплив інформаційної прозорості на вартісні параметри підприємства //
Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ №1-2. – С.69─74.
Терещенко О.О. Поняття „контролінг” та „управлінський облік” у теорії і практиці //
Фінанси України. - 2006. ─ №8. – С.137─146.
Horvath P. Controlling. – München: Vahlen, 2006.
Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, Boston
1996
Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies. – Пер. с англ. – М.: 2007.

✔

✔

✔

✔

✔

✔
✔

✔

Слайд 113

Оперативний фінансовий контролінг Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" 1.Зміст та

Оперативний фінансовий контролінг

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

1.Зміст та

завдання
контролінгу.

оперативного
Інструменти

фінансового

оперативного контролінгу 2.Традиційне бюджетування
3.

Альтернативні підходи до бюджетування
Слайд 114

1.Оперативний контролінг Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Оперативний контролінг –

1.Оперативний контролінг

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Оперативний контролінг – комплекс
завдань, методів та інструментів

функціональних
з інформаційної

підтримки прийняття оперативних фінансових рішень і

включає в себе координацію оперативного

планування

(прогнозування), управлінської звітності, контролю та

репортингу, консультаційне
рішень.

забезпечення фінансових

Тісний зв'язок між стратегічним

та оперативним

контролінгом: оперативні плани залежать від

стратегічних

показників, а стратегія може змінюватися

залежно від

оперативної ситуації

Відсутність чіткого розмежування між
стратегічни м к он тролі н гом

оперативним та

Слайд 115

Класичні інструменти ОК Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Бюджетування Rolling

Класичні інструменти ОК

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування
Rolling Forecast
Бюджетний контроль
Аналіз відхилень
АВС-аналіз,

XYZ-аналіз, CVP-аналіз
Системи показників
Репортинг
Слайд 116

БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 117

Зміст та завдання оперативного фінансового контролінгу. Бюджетування та бюджетний контроль в

Зміст та завдання оперативного фінансового контролінгу. Бюджетування та бюджетний контроль в

системі оперативного фінансового контролінгу. Принципи традиційного бюджетування. Загальна схема бюджетування. Календар бюджетування та бюджетної звітності.
Система бюджетів на підприємстві. Майстер бюджет. Групи бюджетів: основні, допоміжні, зведені. Планування прибутків і збитків. Планування ліквідності. Прогноз руху грошових коштів (Cash-flow). Планування показників балансу.
Бюджетний контроль і оцінка виконання бюджету. Визначення структури та показників форм контрольних звітів.
Звітність за результатами виконання бюджетів (репортинг). Проблема достовірності показників, що містяться в бюджетах та у звітах про їх виконання.
Недоліки традиційного бюджетування. Безбюджетна діяльність (beyond budgeting) як альтернатива бюджетуванню. Ковзні прогнози (Rolling Forecast).

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 118

КЕРІВНИЦТВО ПІДПРИЄМСТВОМ ВІДДІЛ КОНТРОЛІНГУ БАЖАНА МЕТА (ЩО МИ ХОЧЕМО ДОСЯГТИ ?)

КЕРІВНИЦТВО ПІДПРИЄМСТВОМ

ВІДДІЛ КОНТРОЛІНГУ

БАЖАНА МЕТА (ЩО МИ ХОЧЕМО ДОСЯГТИ ?)

МОЖЛИВОСТІ

(ЩО МОЖНА

ДОСЯГТИ ?)

УЗГОДЖЕННЯ

СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ (ПОБУДОВА “ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ”)

РОЗРОБКА ДОВГОСТРОКОВИХ ПЛАНІВ
АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ
ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ (БЮДЖЕТУВАННЯ)

ФАКТ (ЩО ДОСЯГНУТО ?)

ЗАХОДИ ЩОДО КОРЕКЦІЇ ПЛАНІВ

Рис.2. 3. Структурно-логіТченраещсехнекомОа.Оп.ла"CнoуrвpoаrнatнeяFinвanрcаeм&ках системи контролінгу
Controlling"

Слайд 119

Результат постановки оперативного контролінгу Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Формуються

Результат постановки оперативного контролінгу

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Формуються центри відповідальності

- сегменти діяльності, в межах яких встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які віднесені до його компетенції і які він контролює;
Формуються принципи и порядок трансфертного ціноутворення
між центрами відповідальності
Формування системи централізованих та децентралізованих
бюджетів (мастер бюджет).

Для кожного центра відповідальності складаються

відповідні
витратах),

бюджети (по доходах, витратах,

доходах і
виконання організаційна

призначається відповідальна за їх

одиниця (менеджер);
Запровадження бюджетного контролю та аналізу відхилень;
■

Регулярна звітність про виконання бюджетів, аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центрів відповідальності.

Слайд 120

Бюджетування: зміст та ознаки Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Види

Бюджетування: зміст та ознаки

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Види планових документів:

стратегія, програма, бюджет.
Бюджет:
оперативний фінансовий план, що складається у формі кошторису або балансу доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачанням коштів на підприємстві;
короткостроковий план фінансових результатів (profit planning and control);
інструмент досягнення стратегічних цілей на основі управління кількісними фінансовими показниками;
складений на визначений період (коротко чи довгостроковий) план, в якому з високим рівнем деталізації у вартісному виразі встановлені обов’язкові до виконання формалізовані цілі (показники прибутку, затрат, cash-flow) для окремих центрів відповідальності (структурних підрозділів, цехів, відділів) та підприємства в цілому.
Ознаки бюджету:
формалізовані у вартісному (кількісному) вигляді цільові показники;
обов’язковість виконання;
високий рівень конкретизації;
план/факт порівняння.
Слайд 121

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 122

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Завдання та компетенції менеджменту та

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Завдання та компетенції менеджменту та контролінгу

у процесі планування на підприємстві
Слайд 123

Бюджетування: принципи Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" принцип повноти (завершеності):

Бюджетування: принципи

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

принцип повноти (завершеності): врахування всіх

операцій та факторів, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів підприємства, а також впливають на його фінансові результати та показники балансу;
принцип координації: бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися із врахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; координація процесу планування повинна забезпечуватися із єдиного центру;
принцип інтеграції передбачає узгодження стратегічних цілей із показниками
довгострокових планів та оперативних бюджетів;
принцип спеціалізації:грошові надходження та виплати, доходи та витрати повинні
відображатися у відповідності до їх видів та джерел виникнення;
принцип періодичності означає, що окремі бюджети повинні складатися на певні періоди, протяжність яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місць, квартал тощо);
принцип транспарентності: передбачає прозорість, однозначність та зрозумілість планових показників та заходів для виконавців, інвесторів, кредиторів; дотримання принципу дозволяє реалізувати такі функції планування як зменшення інформаційної асиметрії та стимулювання;
принцип точності (достовірності) вимагає відображення достовірної інформації про актуальний та фінансовий стан підприємства; всі операції та результуючі з них планові показники повинні базуватися на реальних прогнозах;
принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет більш низького рівня повинен бути деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів мають бути "вкладеними" у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі
статей затрат мають конкретизувати бюджет виробництва тощо.
Слайд 124

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Використання службами контролінгу різних інструментів планування

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Використання службами контролінгу різних інструментів планування

Слайд 125

Бюджетування: види бюджетів Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Гнучкі та

Бюджетування: види бюджетів

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Гнучкі та фіксовані
Гнучкі бюджети

- планові розрахунки затрат та фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів відносять бюджети затрат, які відносяться до умовно-змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва).
Фіксовані бюджети - показники здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.
Майстер бюджет – система бюджентів, яка включає:
первинний (лімітуючий) бюджет,
групу основних бюджетів,
допоміжні (або часткові) бюджети:
Функціональні бюджети;
Бюджети підрозділів, центрів відповідальності.
зведений бюджет.
Слайд 126

Первинний бюджет: фактори-ліміти Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Первинний бюджет

Первинний бюджет: фактори-ліміти

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Первинний бюджет - фіксуються планові значення лімітуючого
фактора, що найбільш обмежує

діяльність підприємства.
Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово- господарської діяльності підприємства; може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансування.
Аналіз лімітуючих факторів має бути проведений на початковому етапі
Обмежує всі решта показників
Традиційні фактори-ліміти:
Попит на товар (обсяги реалізації)
Виробничі потужності
Персонал
Обігові кошти
Слайд 127

Процес розробки МБ Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Розробка операційного

Процес розробки МБ

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Розробка операційного бюджету (бюджет

фінансових
результатів)
Прогноз збуту
Бюджет продаж
Бюджет виробництва
Додаткові (спеціальні) бюджети
Бюджет інвестицій
Фінансовий бюджет (на основі даний бюджету фінансових результатів та бюджету інвестицій)
Зведений бюджет (плановий баланс)
Слайд 128

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ БЮДЖЕТ ВИРОБНИЦТВА ДОПОМІЖНІ БЮДЖЕТИ ( матеріальних витрат, ФОП і

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

БЮДЖЕТ ВИРОБНИЦТВА

ДОПОМІЖНІ БЮДЖЕТИ
( матеріальних витрат, ФОП і т. і.)

БЮДЖЕТ ІНВЕСТИЦІЙ

БЮДЖЕТУВАННЯ

ЛІКВІДНОСТІ (ФІНАНСОВИЙ ПЛАН, ПЛАН СACS-FLOW)

ПРОГНОЗНИЙ БАЛАНС

Рис. 4.3. Система бюджетів на підприємстві

ІНВЕСТИЦІЙ ТОЩО)
ПОДАТКОВИЙ БЮДЖЕТ

БЮДЖЕТ АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ

БЮДЖЕТ ВИТРАТ НА ЗБУТ

БЮДЖЕТ ІНШИХ ОПЕРАЦІЙНИХ ДОХОДІВ ТА ВИТРАТ

ГРАФІКИ ГРОШОВИХ НАДХОДЖЕНЬ (ВІД

РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ,

ВІД ІНВЕСТИЦІЙНОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ, ІНШИХ ДОХОДІВ)

ГРАФІКИ ГРОШОВИХ ВИДАТКІВ (НА СИРОВИНУ

ТА МАТЕРІАЛИ, ОПЛАТУ

ПРАЦІ, ПОГАШЕННЯ

ПОЗИК, СПЛАТУ ПОДАТКІВ, ЗДІЙСНЕННЯ

ПЛАН ФІНАНСОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ (ПРИБУТКІВ ТА ЗБИТКІВ)

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 129

Схема мастер-бюджета “СУ” Прогноз продажу Вихідна інформація Бюджети витрат по центрах

Схема мастер-бюджета “СУ”

Прогноз продажу

Вихідна інформація
Бюджети витрат по центрах відповідальності

План капітальних витрат

Плановий

Звіт про фінансові результати

Бюджет грошових потоків

Баланс поточного періоду

Плановий Баланс

Необхідна інформація (вхідна)

Виробничий план

Стратегічний план

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 130

Бюджетний розклад (приклад 1) Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" 3

Бюджетний розклад (приклад 1)

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

3 основних бюджетних

цикла
Річний бюджет - серпень-жовтень
Уточнений прогноз 1 – на 1.05
Уточнений прогноз 2 – на 1.09
Уточнений прогноз 3 – на 1.12
Щомісячне оперативне планування
Слайд 131

Бюджетування: бюджет продаж Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Бюджет продажу

Бюджетування: бюджет продаж

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджет продажу (sales budget)

– бюджет, що містить інформацію про заплановані обсяги реалізації продукції в розрізі окремих її видів, ціну за одиницю продукції та величину виручки від реалізації.
Прогноз обсягів продаж – попередній етап з підготовки бюджету
Прогноз перетворюється в бюджет після узгодження його реальності зі
службами контролінгу та затвердження керівництвом
Прогнозні показники обчислюються на основі аналізу та обговорення різних мікро та макроекономічних чинників, застосування експертних та статистичних методів фінансового прогнозування
Основні фактори, що впливають на прогноз продаж:
продажі попередніх періодів;
виробничі потужності;
рекламна компанія, інші заходи з маркетингу;
цінова політика та якість продукції;
конкуренція та довгострокові тенденції.
Експертні методи: індивідуальне опитування, мозкова атака, метод Делфі.
Групове прийняття рішень: простота, швидкість, домінування окремих
позицій, розмита відповідальність.
Статистичні методи (на основі екстраполяції): визначення ковзної середньої,
екстраполяція тренду, експоненціальне згладжування.
Слайд 132

Бюджетування: бюджет виробництва та додаткові бюджети Терещенко О.О. "Corporate Finance &

Бюджетування: бюджет виробництва та додаткові бюджети

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджет

виробництва – затверджений прогноз випуску продукції в натуральних одиницях.
Складається на основі бюджету продаж, враховує виробничі потужності, збільшення чи
зменшення виробничих запасів (бюджет виробничих запасів) та величину закупок.
Необхідний обсяг випуску: прогнозний запас готової продукції на кінець періоду плюс прогнозний обсяг продажів за мінусом запасів готової продукцій на початок періоду.
Бюджет виробничих запасів – додатковий бюджет, що містить інформацію про запаси матеріалів, готової продукції в натуральних та вартісних показниках та про виробничу собівартість продукції.
Відповідна інформація використовується для планування показників звіту про фінансові результати та балансу.
Величина запасів залежить від особливостей виробництва та реалізації продукції
(тривалість виробництва, тривалість зберігання сировини та матеріалів на складі).
Бюджети витрат на матеріали, заробітну плату, інші витрати складаються на основі бюджету виробництва та інформації про виробничу собівартість продукції.
Слайд 133

Бюджетування: додаткові бюджети Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Бюджет прямих

Бюджетування: додаткові бюджети

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджет прямих витрат на

сировину та матеріали показує, скільки сировини та матеріалів потрібно для виробництва і скільки має бути закуплено. Може містити такі позиції:
-плановий обсяг випуску продукції;
-прямі витрати матеріалів на одиницю продукції;
-всього прямі витрати на матеріали;
-потреба в запасах на початок та на кінець періоду;
-сума затрат на закупку (потім переноситься в графіки грошових видатків).
Обсяг закупок залежить від прогнозних обсягів використання сировини та матеріалів та від прогнозної потреби в запасах: обсяг використання плюс запаси на кінець періоду мінус запаси на початок періоду.
Бюджет прямих витрат на оплату праці складається на основі бюджету виробництва, інформації про структуру затрат на виробництво, ставок оплати праці. Може містити такі позиції:
-плановий обсяг випуску продукції;
-затрати праці на одиницю виробу (годин на одиницю);
-всього трудових витрат (годин)
-почасова тарифна ставка;
-с ума за тр а т на опла ту пр а ці .
Слайд 134

Недоліки традиційного бюджетування Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Керівник підрозділу

Недоліки традиційного бюджетування

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Керівник підрозділу є «власником

бюджету».
бюджети обмежують гнучкість та є перешкодою для впровадження інновацій та
змін
незкоординованість зі стратегічними орієнтирами: має місце конфлікт між бажаним та дійсним - для виконання стратегічних цілей у підприємства відсутні достатні потужності та ресурси;
бюджети здебільшого сфокусовані на зниженні витрат, а не на створенні доданої вартості;
бюджетування сприяє помилкам (зумисним та незумисним) у процесі їх складання та реалізації;
бюджетування досить часто базується на необгрунтованих припущеннях;
бюджети досить рідко адаптуються та уточнюються;
бюджетування створює бар'єри та конфлікти між підрозділами, замість стимулювання до обміну інформацією
мають місце конфлікти на стадії узгодження показників бюджетів між різними
зацікавленими сторонами;
конфлікти при встановленні внутрішніх (трансфертних) цін між окремими
структурними підрозділами, центрами відповідальності;
конфлікти на стадії бюджетного контролю: пошук “винних” у недосягненні бюджетних показників, небажання брати на себе відповідальність.
Для недопущення та вирішення конфліктів на підприємстві мають бути чіткі методики та інструкції, що регулюють всі процедури в галузі бюджетування та бюджетного контролю.
Слайд 135

ЗАПОВІДІ БЮДЖЕТНОГО МАНІПУЛЯТОРА ТА ПРОБЛЕМА BUDGETARY SLACK Терещенко О.О. "Corporate Finance

ЗАПОВІДІ БЮДЖЕТНОГО МАНІПУЛЯТОРА ТА ПРОБЛЕМА BUDGETARY SLACK

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Прояви

проблематики інформаційної ренти та бюджетного запасу (Budgetary Slack): “низи” занижують доходи та завищують витрати – “верхи” навпаки.
Завжди просіть більше засобів, ніж вам потрібно, тому що все одно дадуть менше, і в результаті отримаєте саме стільки, скільки необхідно. За будь-якого розкладу запити/видача бюджету ніколи не відображають дійсну потребу або дійсне очікування. А навіщо тоді потрібні бюджети?
«Завжди прагніть витратити все, що передбачено бюджетом». Девіз менеджера – мусиш витратити або втратиш. Інакше скоротять фінансування в наступному періоді.
«Завжди будьте готові пояснити несприятливі відхилення» – перше мистецтво, яким оволодівають менеджери нижчої та середньої ланки на фірмі. Робіть акценти на те, що завжди знайдеться якийсь чинник, дії якого неможливо було протистояти. Як відомо, охочий що-небудь зробити шукає спосіб, неохочий, – пояснення.
«Ніколи не робіть точних прогнозів. Не поспішайте зізнаватися в тому, що щось не так, якщо залишається хоч щонайменша надія на можливість виправлення ситуації без вашого втручання».
«Завжди виходьте на планові показники, ніколи не перевищуйте план. Управляйте не результатом, а його показником».
Слайд 136

Центри відповідальності Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" •у розрізі окремих

Центри відповідальності

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

•у розрізі окремих центрів відповідальності
•за

характером витрат
•у розрізі торгових марок
Розподіл центрів доходів за ознакою торгової марки Внутрішні (трансфертні) ціни
(фактична собівартість+%доходу), виручка для ЦВ виробництво є
витратною статтею для ЦД
Розподіл витрат повний та частковий
Продукт А – неповний розподіл витрат, оскільки ефект нижчий за витрати часу на розподіл: новий продукт, невизначений прогноз на перший рік, невеликі обсяги
Слайд 137

ОПЕРАТИВНИЙ ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ Терещенко Олег Олександрович, д.е.н., проф. corfinua@ukr.net Бюджетний контроль та репортинг

ОПЕРАТИВНИЙ ФІНАНСОВИЙ

КОНТРОЛІНГ

Терещенко Олег Олександрович,
д.е.н., проф.
corfinua@ukr.net

Бюджетний контроль та репортинг

Слайд 138

Література: Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" ✔ ✔ Друри К.

Література:

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

✔
✔

Друри К. Управленческий и производственный учет:

пер. с англ. – М.: 2002.

Терещенко О. О. Ставка дисконтування у прийнятті фінансово-інвестиційних рішень.// Фінанси України. - 2010. ─ №9 – С. 77-91.
Терещенко О., Приймак С. Управління вартістю підприємства в системі контролінгу
// Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ №1-2. – С.53─60.
Терещенко О.О.,Стецько М.В. Управління вартістю підприємства в системі
фінансового менеджменту // Фінанси України. - 2007. ─ №3. – С.91 - 99.
Терещенко О.О., Волошанюк Н.В. Трансфертне ціноутворення як інструмент контролінгу // Фінанси України. - 2007. ─ №5 – С. 127-135.
Андрощук О. Вплив інформаційної прозорості на вартісні параметри підприємства //
Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ №1-2. – С.69─74.
Терещенко О.О. Поняття „контролінг” та „управлінський облік” у теорії і практиці //
Фінанси України. - 2006. ─ №8. – С.137─146.
Horvath P. Controlling. – München: Vahlen, 2006.
Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, Boston
1996
Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies. – Пер. с англ. – М.: 2007.

✔

✔

✔

✔

✔

✔
✔

✔

Слайд 139

Оперативний фінансовий контролінг Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" 1.Бюджетний контроль

Оперативний фінансовий контролінг

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

1.Бюджетний контроль та аналіз

відхилень
2. Оперативний репортинг
Слайд 140

БЮДЖЕТНИЙ КОНТРОЛЬ ТА АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

БЮДЖЕТНИЙ КОНТРОЛЬ ТА АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 141

Бюджетний контроль: зміст і методи Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетний контроль: зміст і методи

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Полягає у

зіставленні фактичних показників із запланованими (бюджетними) з метою виявлення відхилень, аналізу та прийняття оперативних рішень.
Функції бюджетного контролю:
Підтримка прийняття рішень
Підтримка управління поведінкою
Оцінка відхилень, що є результатом ненавмисних дій –
виконання функції підтримки прийняття рішень
Оцінка та контроль відхилень, що є наслідком навмисних дій –
виконання функції управління поведінкою
Механізм реалізації функції управління поведінкою слід
розглядати у рамках моделі принципал-агент
Необхідність факторного аналізу відхилень: оцінити кількісний вплив окремих факторів та пов'язаних із ним управлінських рішень на показники результативності
Слайд 142

Причини відхилень Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Причини відхилень

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 143

Схема контролю Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" 1) ідентифікація об’єктів

Схема контролю

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

1) ідентифікація об’єктів контролю;
визначення референтних

(нормативних, планових,
бюджетних) показників;
визначення фактичних значень контрольних
показників;
аналіз відхилень (у розрізі коермих факторів);
оцінка результатів аналізу відхилень та діяльності менеджерів, відповідальних за виконання планових показників.
Слайд 144

Референті значення для контролю фактичні показники минулого періоду нормалізовані величини –

Референті значення для контролю

фактичні показники минулого періоду
нормалізовані величини – середнє значення

показників багатьох звітних періодів
фактичні значення підприємств-аналогів (порівнюваних підприємств)
показники бюджетів (планів, прогнозів)
нормативні показники (базуються здебільшого на фіксованих трансфертних
цінах):
Оптимальні показники
Мотиваційні показники – для виконавців (для управлінських рішень використовуються реальні прогнозні показники, які відомі лише керівництву)
База для аналізу відхилень: фактичні чи референтні (планові) значення ?
Баз а:
для прийняття рішень – фактичні (f) значення
для управління поведінкою – референтні (планові, P) значення
Y – параметр, по якому аналізується відхилення

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 145

Варіанти розрахунку відхилень Факт-план порівняння на плановій базі Факт-план порівняння на

Варіанти розрахунку відхилень

Факт-план порівняння на плановій базі
Факт-план порівняння на фактичній базі
План-факт

порівняння на плановій базі
План-факт порівняння на фактичній базі

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 146

Факт-план аналіз на плановій чи на фактичній базі Приклад: Факт-план аналіз

Факт-план аналіз на плановій чи на фактичній базі

Приклад:

Факт-план аналіз на плановій

базі:
Факт-план аналіз на фактичній базі:

Перевірка:

240 = 210 + 30

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 147

Факторний аналіз відхилень Найчастіше використовують факт-план аналіз на плановій базі: Загальне

Факторний аналіз відхилень

Найчастіше використовують факт-план аналіз на плановій базі:
Загальне відхилення слід

конкретизувати (розщепити) за окремими факторами
Необхідні передумови розщеплення загального відхилення на окремі
фактори:
Існує функціональна залежність між окремими факторами та результуючою величиною;
Існує можливість для розрахунку референтних (планових) значень для окремих
факторів
Фактичні значення факторів впливу можна ідентифікувати та кількісно оцінити;
Між окремими факторами впливу не існує прямої залежності

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 148

Адитивність та мультиплікативність факторів А дит ив но пов'язані фактори впливу

Адитивність та мультиплікативність факторів

А дит ив но пов'язані фактори впливу (модель, в якій незалежні фактори пов'язуються у

вигляді алгебраїчної суми).
Приклад: загальні витрати центру відповідальності є сумою окремих витрат.
Загальне відхилення за витратами є сумою відхилень за окремими статтями (видами) витрат.

Мульт иплікат ив но пов'язані фактори впливу (модель, у якій окремі фактори пов'язуються шляхом множення).
Найпростіший приклад з двома факторами впливу: величина витрат є добутком ціни вхідного
фактора (r) та його кількості (q): K (r, q) = rq
Загальне відхилення включає в себе відхилення першого порядку: вплив відхилення по ціні
вхідного фактора (добуток різниці в цінах на планову кількість одиниць фактору)
Вплив відхилення по кількості (добуток різниці в кількості на планові ціни):
Відхилення другого порядку (змішане) відхилення:

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 149

Величина витрат є добутком ціни вхідного фактора (r), коефіцієнта споживання фактору

Величина витрат є добутком ціни вхідного фактора (r), коефіцієнта споживання фактору

(v) та коефіцієнта завантаженості потужностей ЦВ (b): K (r, v, b) = rvb.
Відхилення першого порядку: Відхилення другого порядку: Відхилення третього порядку: Проблема:
повне розщеплення відхилень факторів за причинним зв'язком можливе лише за адитивної моделі зв'язку факторів;
розподіл змішаних відхилень між окремими факторами впливу;
між окремими факторами впливу існують причинно-наслідкові зв'язки, наприклад, зміна цін впливає на обсяги реалізації; збільшення витрат на рекламу може вплинути на ціну та на обсяги реалізації.

Мультиплікативність: більше двох факторів

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 150

Відхилення першого та вищого порядків Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Відхилення першого та вищого порядків

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 151

Методи аналізу відхилень Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Кумулятивно-диференційований метод

Методи аналізу відхилень

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Кумулятивно-диференційований метод
Альтернативний метод
Кумулятивний метод

та різнивиди
Симетричний метод
Ключова відмінність між методами полягає у способі урахування відхилень вищих порядків у відхиленнях першого порядку
Критерії вибору методу аналізу відхилень:
Повнота
Інваріантність
Контрольованість
Забезпеченні координації
Економічність та практичність
Слайд 152

Кейс 1. Методи аналізу відхилень Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Кейс 1. Методи аналізу відхилень

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Центр відповідальності

виробляє пелети для опалення. На звітний квартал було заплановано виробництво 10 000 упаковок готової продукції. Плановий обсяг сировини склав 4000 одиниць, за плановою ціною 50 грн. за одиницю. Відповідно до фактичних показників: обсяг виробництва склав 10 000 упаковок; споживання сировини 4100 одиниць; ціна одиниці сировини – 80 грн.
Провести розрахунок відхилень з використанням різних методів:
Кумулятивно-диференційованого
Кумулятивного
Симетричного
Альтернативного
Слайд 153

Кумулятивно-диференційований метод Відхилення вищого (n-го) порядку не додаються до відхилень першого

Кумулятивно-диференційований метод

Відхилення вищого (n-го) порядку не додаються до відхилень першого порядку
Всі

відхилення вищого порядку аналізуються диференційовано або
показуються одним блоком
Сума загального відхилення відповідає сумі окремих (часткових)
відхилень
Величина часткових відхилень не залежить від черговості їх розрахунку
У разі двохфакторного аналізу, загальне відхилення включає в себе
відхилення першого порядку: вплив відхилення по ціні вхідного
фактора (добуток різниці в цінах на планову кількість одиниць фактору)
Вплив відхилення по кількості (добуток різниці в кількості на планові ціни): Відхилення другого порядку (змішане) відхилення:

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 154

Альтернативний метод Виходить із припущення, що лише один фактор впливу фактично

Альтернативний метод

Виходить із припущення, що лише один фактор впливу фактично змінюється

порівняно з плановими значеннями. Інші фактори залишаються незмінними.
У разі факт-план аналізу на фактичній базі маємо:
Відхилення вищого порядку враховуються декілька разів:

У разі факт-план аналізу на плановій базі маємо протилежну ситуацію:

Відхилення вищого порядку не враховуються

Таким чином, за альтернативного методу сума загального відхилення не відповідає сумі окремих (часткових) відхилень (на плановій базі):

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 155

Кумулятивний метод Найбільш поширений на практиці метод, відомий також як метод

Кумулятивний метод

Найбільш поширений на практиці метод, відомий також як метод ланцюгових

підстановок.
Метод полягає у визначенні впливу окремих факторів на зміну величини результативного показника з допомогою послідовної заміни планової величини кожного факторного показника на фактичну величину у звітному періоді (або навпаки, фактичні показники поступово замінюються на планові).
Відхилення вищих порядків у різній мірі дораховуються до часткових відхилень першого порядку: до перших із розрахованих факторів дораховується більша величина відхилень вищого порядку.
Недолі к: величина часткових відхилень залежить від черговості їх розрахунку
Якщо у факторній моделі містяться різні типи показників, то передовсім підлягають заміні кількісні параметри, далі — структурні, в останню чергу — якісні.
Різновидом методу є способи абсолютних та відносних різниць.
Спосіб абсолютних різниць: вплив факторів розраховується множенням абсолютного відхилення досліджуваного фактора на базисне значення факторів, розміщених праворуч від нього у факторній моделі, і на фактичну величину факторів, розміщених ліворуч від нього.
Спосіб відносних різниць: використовується для вимірювання впливу факторів на результативний показник тільки в моделях, де результативний показник представлений у вигляді добутку факторів (типу Y = Х1Х2) та в комбінованих моделях типу Y = (Х1 – Х2) • Х3. Розрахунки впливу факторів на досліджуваний показник проводяться виходячи з відносних показників їх зміни, що виражені у відсотках або коефіцієнтах.

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 156

Кумулятивний метод Зм і с т м е то д у:

Кумулятивний метод

Зм і с т м е то д у:


Встановлюється черговість факторів впливу: перший фактор впливу на відхилення
визначається аналогічно до альтернативного методу:

Інші фактор визначаються виходячи із диференційної величини, отриманої при розрахунку відхилення по попередньому фактору. Ця величина позначається як референтна та попередню нумерується. Для другого та послідуючих факторів діє:

Відхилення по останньому фактору розраховується аналогічно до альтернативного методу:
Величина впливу по останньому фактору не містить відхилень вищого порядку
Сума загального відхилення відповідає сумі окремих (часткових) відхилень

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 157

Симетричний метод Рівномірний розподіл відхилень вищого порядку на відхилення першого порядку

Симетричний метод

Рівномірний розподіл відхилень вищого порядку на відхилення першого порядку
Відхилення по

окремому фактору визначається шляхом додавання до величини
впливу цього фактору пропорційної частки змішаного відхилення
У випадку двох факторів, вплив окремого фактора визначається як добуток відхилення відповідного фактора та середньої величини між фактичним та плановим значенням іншого фактора:

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 158

Кейс 2. Аналіз відхилень Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Для

Кейс 2. Аналіз відхилень

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Для виробництва продукції

заплановано 350 одиниць сировини
(q) за ціною (r) 350 грн. за одиницю. Фактично використано 400

одиниць сировини за
аналіз відхилень

ціною 270 грн. за одиницю.
за диференційованим

Провести
методом,

альтернативним методом

(на фактичні та на

плановій базі),

кумулятивним методом (за різної послідовності факторів впливу) та симетричним методом.

розрахунку

Слайд 159

Контроль витрат Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Аналіз відхилень застосовується

Контроль витрат

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Аналіз відхилень застосовується лише до

змінних витрат
Об'єктом контролю є здебільшого місце виникнення витрат, а також
окремі види витрат певного місця виникнення витрат.
Типові фактори,що впливають на відхилення по витратах:
Відхилення по рівню завантаженості
Відхилення за цінами
Відхилення за кількістю
Слайд 160

Контроль процесу планування Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Відхилення може

Контроль процесу планування

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Відхилення може бути результатом

(зумисних чи незумисних) помилок у процесі планування:
невірні припущення щодо розвитку ринків збуту та ринків сировини,
помилкове застосування методів прогнозування показників;
використання недостовірної інформації для планових розрахунків.
Для визначення відхилень, зумовлених невірними плановими показниками слід провести ex-post розрахунок (Ks) планових показників та порівняти їх з початковими плановими значеннями (Kp)
Відхилення, зумовлене фактором планування: Kp-Ks
Відхилення, що виникли у процесі господарської діяльності: Kf-Ks
Загальне відхилення: ΔK = Kf-Kp = (Kf - Ks) – (Kp - Ks)
Ex-post показники визначаються виходячи з припущення, що на момент планування відомою є інформація, що є у розпорядженні на момент контролю.
У процесі контролю (заднім числом) складаються нові (еталонні) плани на
звітний період з урахуванням наявної на цей момент інформації
Однак: у разі еталонного Ex-post планування порушується принцип економічності, оскільки необхідно додаткові ресурси для забезпечення планування заднім числом
Ex-post розрахунок є виправданим, якщо мав місце зумисно помилковий
розрахунок прогнозних показників (факт маніпулювання інформацією)
Слайд 161

Контроль процесу реалізації Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Важливо: нові

Контроль процесу реалізації

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Важливо: нові обставини, що впливають на планові

та фактичні

показники мають ураховуватися не скільки у процесі складання
еталонних планів, скільки у

процес прийняття рішень
Дилема: ex-post розрахунки слід використовувати лише для контролю
процесу планування чи лише для контролю процесу реалізації ?
Слайд 162

Оцінка навмисних відхилень Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Умисні відхилення

Оцінка навмисних відхилень

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Умисні відхилення є результатом

навмисних дій агентів, відповідальних за прийняття рішень
Контроль можливих навмисних дій доцільно здійснювати ex-ante (перед здійсненням трансакцій чи умисних дій).
Слайд 163

Репортинг Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Репортинг

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 164

Розробка управлінської звітності: Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" •Визначення переліку

Розробка управлінської звітності:

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

•Визначення переліку та змісту

звітів, необхідних для оцінки господарських операцій
•Визначення форм звітів та термінів подання
•Розрахунок потреби у часових та людських ресурсах для виконання даних звітів, пошуки шляхів автоматизації

20% інформації забезпечують 80% успіху

•Подальше доопрацювання звітів відповідно до
потреб менеджменту підприємства

Слайд 165

Управлінська звітність (репортинг) Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Вимоги до

Управлінська звітність (репортинг)

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Вимоги до репортингу:

доцільність –

інформація, що узагальнюється у внутрішніх звітах, повинна
відповідати меті, заради якої вона була підготовлена;
об'єктивність і точність – у внутрішніх звітах має бути мінімізовані суб'єктивні оцінки, ступінь погрішності у звітах не повинна заважати прийняттю обґрунтованих рішень. Оперативність та швидкість подання звітності не повинна зменшувати точність та об'єктивність інформації;
оперативність звітності полягає у тому, що вона повинна представлятися у
терміни, коли вона є необхідною для прийняття рішень;
стислість – у звітності не повинно бути зайвої, надлишкової інформації. Чим звіт меншого обсягу, тим більш оперативно можна осмислити його зміст і прийняти потрібне рішення;
порівнянність звітності полягає у можливості використання звітної інформації для роботи різних центрів відповідальності. Звітність також повинна бути порівняна із прогнозами та бюджетами; з показниками інших підприємств;
адресність – звітність повинна потрапити до відповідального керівника й інших зацікавлених осіб, але за умови дотримання ступеню конфіденційності, установленої в організації;
економічність – витрати на складання звітності мають бути зіставлені з в игодами в ід її в икорис т ання.


Слайд 166

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" л н

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

л

н

Слайд 167

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Пакет звітності на “СУ”

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Пакет звітності на “СУ”

Слайд 168

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Слайд 169

Репортинг Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Типові причини незадоволення якістю

Репортинг

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Типові причини незадоволення якістю репортенгів:
занадто багато

показників;
нечітка структура звіту;
використання кожного разу нових показників;
відсутність даних про динаміку в розрізі окремих
періодів;
відсутність порівняльних даних щодо інших
підприємств
Слайд 170

Ознаки beyond budgeting Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" розвиток відкритої

Ознаки beyond budgeting

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

розвиток відкритої культури підприємництва

на основі масштабного делегування повноважень та відповідальності на децентралізований рівень;
розмежування прогнозування та оцінки результатів діяльності (які в класичному бюджетуванні інтегровані);
менші витрати на планування, ніж у разі традиційного бюджетування;
концентрація на відносні, орієнтовані на ринок фінансові та не фінансові
цільові показники;
постійна (перманентна) перевірка та вдосконалення стратегії на рівні центрів відповідальності та використання ковзного (яке актуалізується щомісячно чи щоквартально) прогнозування (Rolling Forecast);
гнучкий порядок алокації ресурсів, який адаптується менеджментом залежно від зовнішніх факторів впливу;
запровадження внутрішніх ринків, на яких окремі центри прибутковості (чи затрат) виступають як клієнти чи постачальники, а тому знаходяться в умовах постійної конкуренції;
тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки
використанню BSC;
відмова від систем стимулювання, які знаходяться в прямій залежності від рівня виконання планів. Натомість, переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому.
Слайд 171

Безбюджетна діяльність (beyond budgeting) Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" традиційні

Безбюджетна діяльність (beyond budgeting)

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

традиційні для бюджетування

функції реалізуються з
допомогою інших інструментів та методів
передбачає формування системи центрів відповідальності
та трансфертного ціноутворення
використання ковзного (яке актуалізується щомісячно чи
щоквартально) прогнозування (Rolling Forecast)
розмежування прогнозування та оцінки результатів
діяльності (які в класичному бюджетуванні інтегровані)
переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому
тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних
цілей завдяки використанню BSC
Слайд 172

Rolling forecast Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Постійно доповнюється, відображаючи

Rolling forecast

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Постійно доповнюється, відображаючи розвиток
подій
Не вимагає

одночасного відволікання менеджерів від щоденної роботи
Постійний перегляд оперативних цілей, швидкість
реагування на зміни
Достатньо трудомісткий
Може не узгоджуватися із стратегічними цілями
(“короткозорість”)
Доцільно використовувати для складання бюджету руху грошових коштів (фінансовий план)
Слайд 173

Трендова звітність, rolling Оборот - rolling 12 місяців 18 19 20

Трендова звітність, rolling

Оборот - rolling 12 місяців

18

19

20

21

22

23

24

25

1

2

3

4 5

6

7

8

9

10

11 12

млн

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

позиції
35% рядом
періодів тренду, тенденції

40%

45%

50%

55%

60%

Доля від обсягу
релізації

%Кожній точці відповідає

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Net sale
за допомогою тренду
фінансовий показників

New products %

значення показника за

минулі 12

місяців. кожної

Порівняння

звітності з

попередніх

та визначення

тобто

основні динаміки очищеної впливу

показників,
від

індивідуальних

особливостей окремих

періодів

здійснюється
на наступний

екстраполяція найважливіших

період,

тобто

перспективний

прогнозний аналіз фінансовий стану

Слайд 174

Експертні методи визначення прогнозних показників Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Експертні методи визначення прогнозних показників

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

індивідуальні опитування;
мозкова

атака (brainstorming);
метод Делфі;
розробка сценаріїв.
Слайд 175

Індивідуальне опитування окремих експертів Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" Керівництво

Індивідуальне опитування окремих експертів

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

Керівництво підприємства повинно

брати безпосередню
участь в організації опитування (анкетування).
Завчасне узгодження з керівництвом питань, які вносяться в анкету для опитування.
Готовність керівництва враховувати результати опитування
під час розробки та затвердження планів та бюджетів.
Опитування не повинно спровокувати конфлікт чи погіршити відносини між керівництвом та працівниками, окремими структурними підрозділами тощо.
Участь керівництва та співробітників в опитуванні повинно бути добровільним.
Анонімність анкетування та оцінки.
Результати аналізу опитування повинні бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства, відображатися у бюджетах та планах.
Слайд 176

Метод Делфі Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling" використання формально ідентичних

Метод Делфі

Терещенко О.О. "Corporate Finance & Controlling"

використання формально ідентичних анкет для

опитування, в яких містяться питання щодо кількісних та якісних параметрів розвитку того чи іншого показника чи явища;
для відповідей експерти використовують пропоновану
оціночну шкалу або надають відповіді в описовому вигляді;
анонімність опитування;
визначення середньостатистичної відповіді опитуваної групи
експертів;
інформування учасників про результати опитування та
середньостатистичну відповідь;
повторне опитування.
опитування групи експертів щодо можливостей вирішення певного комплексу проблем здійснюється в декілька етапів (турів).
різні оцінки ймовірності настання певних подій у майбутньому
зіставляються між собою.
Слайд 177

Тема 7. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ БІЗНЕСУ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ к.е.н., професор Бабяк Н.Д.

Тема 7. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІСТЮ БІЗНЕСУ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ к.е.н.,

професор Бабяк Н.Д.
Слайд 178

Зміст теми: 7.1. Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу 7.2.

Зміст теми:

7.1. Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу
7.2. Сутність концепції

Управління Ефективністю Бізнесу (BPM)
7.3. Інструменти реалізації корпоративної стратегії:
- BSC
- Теорія обмежень (TOC)
- Інші альтернативні концепції
Слайд 179

7.1. Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу

7.1. Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу

Слайд 180

Стратегічний фінансовий контролінг координує процеси стратегічного планування, контролю й стратегічного інформаційного

Стратегічний фінансовий контролінг координує процеси стратегічного планування, контролю й стратегічного інформаційного

забезпечення. Його цільовою задачею є підвищення ефективності бізнесу
Слайд 181

Розмежування стратегічного й оперативного контролінгу

Розмежування стратегічного й оперативного контролінгу

Слайд 182

В основі стратегічного фінансового контролінгу лежить ідея безперервного циклу управління, що

В основі стратегічного фінансового контролінгу лежить ідея безперервного циклу управління, що

включає:

- визначення цілей розвитку;
- моделювання факторів, які визначають досягнення цих цілей, та обмежень, що є в організації;
- планування дій, що ведуть до досягнення поставлених цілей;
- постійний моніторинг, який дозволяє відслідковувати стан ключових показників ефективності та їх відхилення від плану;
- аналіз досягнутих результатів, який дозволяє краще уявляти природу «носіїв ефективності»;
- складання управлінської та фінансової звітності, що допомагає керівникам приймати економічно обґрунтовані рішення.

Слайд 183

Цикл управління в концепції стратегічного фінансового контролінгу

Цикл управління в концепції стратегічного фінансового контролінгу

Слайд 184

Цільове управління передбачає розробку і реалізацію стратегії підприємства Елементи стратегії: Місія

Цільове управління передбачає розробку і реалізацію стратегії підприємства

Елементи стратегії:
Місія

Бачення Цінності
Конкурентні переваги
Ключові фактори успіху
Слайд 185

Місія (mission) – висловлення філософії організації й сенсу її існування Бачення

Місія (mission) – висловлення філософії організації й сенсу її існування

Бачення

(vision) конкретизує місію організації й визначає її майбутній вигляд. Це коротке формулювання того, яким чином організація передбачає виконати свою місію
Цінності (основні переконання членів організації) і конкурентні переваги (якості і характеристики організації, які відрізняють її від конкурентів) конкретизують місію і бачення, а також допомагають визначити загальний стиль роботи й фактори, за рахунок яких компанія буде просуватися в обраному напрямку
Слайд 186

Компанія Київстар

Компанія Київстар

Слайд 187

Фабрика меблів ВЕЕМ

Фабрика меблів ВЕЕМ

Слайд 188

ВАТ АБ “Укргазбанк”

ВАТ АБ “Укргазбанк”

Слайд 189

Гіпермаркет будівельних матеріалів «Епіцентр-К»

Гіпермаркет будівельних матеріалів «Епіцентр-К»

Слайд 190

Стратегічні цілі (objectives) – конкретні параметри діяльності організації, досягнення яких за

Стратегічні цілі (objectives) – конкретні параметри діяльності організації, досягнення яких за

певний (зазвичай довгостроковий) проміжок часу визнано реальним і абсолютно необхідним ключовими стейкхолдерами організації
Дерево цілей – це структурована, побудована за ієрархічним принципом (ранжована за рівнями) сукупність цілей системи, у якій виділено головну мету (верхівок дерева) та підпорядковані їй підцілі першого, другого і т.д. рівнів (гілки дерева).
Дерево цілей будують на основі вертикальної (між рівнями управління) та горизонтальної (між підрозділами, напрямами діяльності) інтеграції, яка дає змогу узгоджувати діяльність усіх частин і підсистем організації.
Слайд 191

Дерево цілей організації Головна мета Цілі І рівня (стратегічні) Цілі ІІ

Дерево цілей організації

Головна мета

Цілі І рівня (стратегічні)

Цілі ІІ рівня (тактичні)

Цілі ІІІ

рівня (завдання, заходи)
Слайд 192

Аналізуючи дерево цілей, служба контролінгу визначає зони конфліктності цілей, їх об’єктивність,

Аналізуючи дерево цілей, служба контролінгу визначає зони конфліктності цілей, їх об’єктивність,

обґрунтованість, узгодженість

З’ясовуються такі питання:
- які цілі сформульовано нечітко, неконкретно;
- яких цілей неможливо досягнути одночасно;
- які цілі не узгоджені між собою, суперечать одна одній, конфліктують між собою (досягнення однієї мети заважає досягненню іншої);
- інформаційно, юридично, ресурсно, організаційно не забезпечені;
- яких цілей не розуміють і не поділяють виконавці;
- чи існує система контролю та звітності за досягненням певних цілей.

Слайд 193

ОПЕРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОП - МЕНЕДЖМЕНТ ТРАДИЦІЙНА СХЕМА УПРАВЛІННЯ ТРАДИЦІЙНА СХЕМА УПРАВЛІННЯ

ОПЕРАТИВНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

ТОП - МЕНЕДЖМЕНТ

ТРАДИЦІЙНА
СХЕМА
УПРАВЛІННЯ

ТРАДИЦІЙНА СХЕМА УПРАВЛІННЯ

Слайд 194

Генеральна ціль компанії ОПЕРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ УПРАВЛІННЯ В КОНЦЕПЦІЇ КОНТРОЛІНГУ ОПЕРАТИВНИЙ КОНТРОЛІНГ УПРАВЛІННЯ В КОНЦЕПЦІЇ КОНТРОЛІНГУ

Генеральна ціль компанії

ОПЕРАТИВНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛІННЯ
В КОНЦЕПЦІЇ
КОНТРОЛІНГУ

ОПЕРАТИВНИЙ
КОНТРОЛІНГ

УПРАВЛІННЯ В КОНЦЕПЦІЇ КОНТРОЛІНГУ

Слайд 195

В даний час резерв конкурентоспроможності, який базується лише на зниженні витрат,

В даний час резерв конкурентоспроможності, який базується лише на зниженні витрат,

використанні активів, логістиці практично вичерпано. Корпорації шукають нові способи підвищення своєї операційної ефективності. Balanced Scorecard Collaborative наводить такі дані:
Лише 5% робочої сили розуміють стратегію своєї компанії.
Лише 25% менеджерів отримують винагороду, напряму пов’язану із стратегією.
60% організацій не пов’язують бюджет з стратегією.
86% керівних команд витрачають менш години в місяць на обговорення стратегії
Слайд 196

Організація, яка змогла подолати бар’єр між деклараціями й реальними діями, стає

Організація, яка змогла подолати бар’єр між деклараціями й реальними діями, стає

стратегічно орієнтованою організацією (термін введений Р.Капланом і Д.Нортоном).
В такій організації кожний працівник не лише проінформований про стратегію, але й розуміє її, згодний з нею, має можливості для її реалізації й несе відповідальність за певні сфери діяльності.
Це забезпечується, зокрема, виявленням причинно-наслідкових зв’язків, які стають більш явними та управляємими.
Слайд 197

7.2. Сутність концепції Управління Ефективністю Бізнесу (СPM)

7.2. Сутність концепції Управління Ефективністю Бізнесу (СPM)

Слайд 198

Концепція Управління Ефективністю Бізнесу Business Performance Management (BPM) - аналітична компанія

Концепція Управління Ефективністю Бізнесу

Business Performance Management (BPM) - аналітична компанія IDC


Corporate Performance Management (СРМ) - аналітична компанія Gather
Enterprise Performance Management (EPM)
Strategic Enterprise Management (SEM)
Performance Management - управління за ключовими показниками ефективності
Слайд 199

Сутність концепції Управління Ефективністю Бізнесу (СPM) СPM – це сукупність інтегрованих

Сутність концепції Управління Ефективністю Бізнесу (СPM)

СPM – це сукупність інтегрованих циклічних

процесів управління й аналізу. А також відповідних технологій, що стосуються як фінансової, так і операційної діяльності організації;
СPM дозволяє підприємствам визначати стратегічні цілі, а потім оцінювати ефективність своєї діяльності відповідно до цих цілей і управляти процесом досягнення цілей;
Ключові СPM-процеси пов’язані з реалізацією стратегії організації і включають фінансове й оперативне планування, консолідацію й звітність, моделювання, аналіз і моніторинг ключових показників ефективності.
Слайд 200

Corporate Performance Management CPM являє собою підхід до управління, спрямований на

Corporate Performance Management

CPM являє собою підхід до управління, спрямований на

підвищення ефективності управління компанією, на реалізацію стратегії, і є поєднанням:
процесів управління компанією (планування, контроль, моніторинг, аналіз);
методології, згідно якої оцінюється ефективність компанії;
набору показників ефективності бізнесу, що визначаються, в тому числі, й методологією;
технологічних рішень і систем, які підтримують процеси, методологію й показники.
Слайд 201

Система PM передбачає декілька рівнів оцінки результативності, які слід розглядати в

Система PM передбачає декілька рівнів оцінки результативності, які слід розглядати в

сукупності та взаємозалежності:

результат організації;
результативність процесів;
результативність працівників.

Слайд 202

Основними критеріями, які використовуються в системі РМ для оцінки виробничих процесів

Основними критеріями, які використовуються в системі РМ для оцінки виробничих процесів

є показники якості, часу та витрат

Якість продукту визначається на основі оцінювання рівня задоволення споживачів
Показники витраченого часу характеризують рівень менеджменту, відповідального за ті чи інші процеси
Показники витрат показують ефективність діяльності всіх структурних підрозділів, задіяних до виробництва продукту.

Слайд 203

СPM-система як концепція управління - певний підхід до прийняття управлінських рішень

СPM-система

як концепція управління - певний підхід до прийняття управлінських рішень

і їх практичної реалізації
як інформаційна система, тобто комплекс програмних засобів, що підтримують ідеологію BPM і забезпечують її практичну реалізацію
Слайд 204

Еволюційна піраміда автоматизації бізнесу

Еволюційна піраміда автоматизації бізнесу

Слайд 205

Технологічна організація СРМ

Технологічна організація СРМ

Слайд 206

Структура ринку СРМ (IDC)

Структура ринку СРМ (IDC)

Слайд 207

Типова архітектура СРМ

Типова архітектура СРМ

Слайд 208

Комплекс стандартних програмних продуктів компанії SAP (Німеччина) FI – фінансовий облік

Комплекс стандартних програмних продуктів компанії SAP (Німеччина)

FI – фінансовий облік і

звітність;
AM – управління основними засобами; CO – контролінг;
HR – управління персоналом; MM – управління закупівлями;
SD – управління збутом; PP – планування виробництва;
QM – управління якістю (на рівні процедур);
PM – технічне обслуговування й ремонт обладнання
PS – управління проектами; BC – базис системи
Слайд 209

CPM не є набором програм, а являє собою стратегічний підхід до

CPM не є набором програм, а являє собою стратегічний підхід до

управління підприємством, який базується на оптимальних для бізнес-процесів методиках й показниках ефективності, автоматизованих за допомогою інформаційних технологій.
Слайд 210

Методологіями СРM є розроблені вченими методи, апробовані на практиці, а також

Методологіями СРM є розроблені вченими методи, апробовані на практиці, а також

вдалі практичні напрацювання й прийоми з досвіду різних компаній:

Balanced Scorecard — система збалансованих показників (СЗП), яка дозволяє контролювати реалізацію стратегії, декомпозувати стратегічні цілі на всі рівні ієрархії управління, а також дозволяє завчасно прогнозувати досяжність стратегічних цілей.
Six Sigma (Шість Сигм) — система якості, яка спрямована на зменшення кількості дефектів у бізнес-процесах. Широко застосовується для серійних виробництв (процесів).
EFQM BEM — метод оцінки бізнес-процесів підприємства в порівнянні з ідеальною бізнес-моделлю (Business Excellence Model) в розумінні Європейського фонду управління якістю (European Foundation for Quality Management).
Economic Value Added — економічна додана вартість. Дозволяє оцінити підвищення або пониження вартості компанії. Застосовується також для оцінки вкладу того чи іншого напряму діяльності компанії (line of business) в зміну вартості всієї компанії.
Activity Based Costing — метод розрахунку собівартості, виходячи з витрат на процеси, задіяні для отримання того чи іншого продукту або напряму діяльності.

Слайд 211

Моделі вимірювання ефективності бізнесу на основі КПД 1989 р. – Матриця

Моделі вимірювання ефективності бізнесу на основі КПД

1989 р. – Матриця

вимірювання ефективності
1990 р. – Піраміда ефективності
1991 р. – модель «Результатів і детермінант» Фіцджеральда
1992 р. – Збалансована система показників (ЗСП)
1993 р. - BSC-модель Лоренца Мейсела
2002 р. – Призма ефективності
Слайд 212

7.3. Інструменти реалізації корпоративної стратегії


7.3. Інструменти реалізації корпоративної стратегії

Слайд 213

ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ (BALANCED SCORECARD)

ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ (BALANCED SCORECARD)

Слайд 214

Система збалансованих показників, BSC – це: Система стратегічного управління компанією на

Система збалансованих показників, BSC – це:

Система стратегічного управління компанією на підставі

вимірювання й оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, які відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові
Структура, яка допомагає організації перевести стратегію в операційні цілі, які забезпечують й відповідну поведінку людей, її реалізацію.
Інструмент управління й контролю ефективності діяльності компанії в цілому, а також її підрозділів, менеджерів і співробітників в контексті досягнення стратегічних цілей компанії
Слайд 215

Збалансована система показників ступінь розповсюдження Один з найрозповсюдженіших в світі підходів

Збалансована система показників ступінь розповсюдження

Один з найрозповсюдженіших в світі підходів до

управління підприємством
Інструмент керівника для оцінки ефективності роботи підприємства
Одна з найзначніших бізнес ідей за останні 75 років (Harvard Business Review)
75% північноамериканських компаній, що входять в Fortune 1000, використовують BSC (2003 г. Gartner Group)
Середні й малі підприємства 48% (2002г.), 64% (2003г.)
58% компаній Європи
Слайд 216

Управлінські теорії, що знайшли відображення в BSC Ланцюжок створення вартості (М.Портер)

Управлінські теорії, що знайшли відображення в BSC

Ланцюжок створення вартості
(М.Портер)

Реінжиніринг бізнес-процесів
(М.Хаммер і Д.Чампи)
Управління якістю
(Е.Демінг)
Ключові компетенції
(С.Прахалад)
«Обучающаяся организация»
(П.Сенге)
Слайд 217

Автори ідеї Balanced ScoreCard Роберт Каплан професор Гарвардської школи бізнесу Дейвід Нортон консультант з управління

Автори ідеї Balanced ScoreCard

Роберт Каплан
професор Гарвардської школи бізнесу

Дейвід Нортон
консультант

з управління
Слайд 218

Основні постулати філософії BSC Управляється лише те, що оцінюється Оцінити можна

Основні постулати філософії BSC

Управляється лише те, що оцінюється
Оцінити можна тільки

те, що можна виміряти
Виміряти можна тільки те, що можна описати
Слайд 219

Постановка BALANCED SCORECARD Етапи: І Формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів

Постановка BALANCED SCORECARD

Етапи:
І Формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів діяльності підприємства;
ІІ

Групування стратегічних цілей в розрізі окремих напрямків, зокрема:
а) Фінансова сфера (Фінансові параметри підприємства, які задовольняли б капіталодавців).
б) Ринок/споживачі (Параметри продукції та послуг, які задовольняли б споживачів і дозволили реалізувати місію підприємства).
в) Виробнича сфера/ операційна діяльність (Оптимальні для досягнення цілей підприємства параметри виробничої діяльності).
г) Персонал / інновації (Критерії розвитку кадрового та інноваційного потенціалу для досягнення стратегічних цілей).
ІІІ Вибір індикаторів (ключових показників)
IV Визначення цільових значень ключових показників
V Визначення причинно-наслідкових зв’язків
VI Визначення заходів
Слайд 220

Місія Навіщо ми існуємо Базові цінності У що ми віримо Бачення

Місія
Навіщо ми існуємо

Базові цінності
У що ми віримо

Бачення
Чого ми бажаємо досягнути

Стратегія
Наш

план дій

Збалансована система показників
Акцентування й впровадження

Стратегічні заходи
Що ми повинні зробити

Особисті цілі
Що я повинен зробити

Стратегічні параметри успіху

Задоволені
акціонери

Задоволені
клієнти

Ефективні
процеси

Мотивовані
обучені
співробітники

Пираміда Каплана і Нортона:
перетворення стратегії в бажані результати

Слайд 221

Концептуальна схема розробки системи збалансованих показників – BSC

Концептуальна схема розробки системи збалансованих показників – BSC

Слайд 222

Основні корпоративні принципи Отримання прибутку за рахунок збільшення реалізації, але не

Основні корпоративні принципи

Отримання прибутку за рахунок збільшення реалізації, але не за

рахунок зменшення витрат
Інноваційний підхід до ведення бізнесу, безперервний пошук нових продуктів, ринків, технологічних, технічних та організаційних досконалостей
Орієнтація на багатостороннє задоволення потреб клієнтів
Турбота про персонал, як головний та найбільш цінний актив компанії.
Слайд 223

СТРУКТУРА АСПЕКТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

СТРУКТУРА АСПЕКТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Слайд 224

Підхід Х. Фридага і В.Шмидта В центр уваги ставлять інтелектуальний капітал,

Підхід Х. Фридага і В.Шмидта

В центр уваги ставлять інтелектуальний капітал,

під яким розуміється сума духовних і матеріальних потенціалів (можливостей й здатностей) в розпорядженні організації й компанії.
Рухомою силою розвитку служить вже не фінансовий капітал, а знання й уміння їх використовувати
Слайд 225

Інтелектуальний потенціал знаходиться: В працюючих в компанії співробітниках (знаннях й навичках

Інтелектуальний потенціал знаходиться:
В працюючих в компанії співробітниках (знаннях й навичках співробітнків,

а також культурі спілкування);
Пов’язаних з компанією людях (способі встановлення взаємовідносин й спілкуванні з партнерами – клієнтами, постачальниками, інвесторами – доступі до їх знань й навичкам);
Структурах компанії (потенціалі машин, обладнання, матеріалів, засобів зв’язку й організаційних структур);
Використовуваних компанією суспільних ресурсах (системі освіти, Интернеті або оточуючому середовищі, які також містять потенціал)

Підхід Х. Фридага й В.Шмидта

Слайд 226

Слайд 227

Принципова схема розробки системи збалансованих показників – BSC

Принципова схема розробки системи збалансованих показників – BSC

Слайд 228

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

Слайд 229

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

Слайд 230

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

Слайд 231

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

БАЛАНСУВАННЯ ПОКАЗНИКІВ

Слайд 232

Моніторинг Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Ціль Ціль Ціль Ціль Ціль Ціль Ціль

Моніторинг

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Ціль

Ціль

Ціль

Ціль

Ціль

Ціль

Ціль

Слайд 233

Мониторинг Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель Ціль Цель

Мониторинг

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Цель

Ціль

Цель

Цель

Ціль

Цель

Ціль

Відповідальний

Відповідальний
Строки
Сума

Планове значення
Фактичне значення
Історія зміни

Слайд 234

Карти показників по підрозділах Які фінансові цілі ми повинні досягти, якщо

Карти показників по підрозділах

Які фінансові цілі ми повинні досягти, якщо ми

успішно реалізуємо нашу стратегію?

Перспектива «Фінанси»

Як ми досягнемо здатність до змін та вдосконалості, необхідні нам для реализації стратегії?

Перспектива «Потенциал»

В яких процесах ми повинні досягти досконалості, щоб успішно реалізувати нашу стратегію?

Перспектива «Процеси»

Як ми повинні виглядати в очах наших кліентів, щоб успішно реалізувати нашу стратегію?

Перспектива «Кліенти»

Бачення
і стратегія

Страт. Ціль

індикатор (КП)

Значения

міроприємств

Страт. ціль

Индикатор (КП)

Значення

Міроприємств

Страт. ціль

Індика
тор (КП)

Значення

Міроприємств

Страт. ціль

Індикатор (КП)

Значення

Міроприємств

Слайд 235

Слайд 236

Складові ієрархічної корпоративної та особистісної збалансованих систем показників

Складові ієрархічної корпоративної та особистісної збалансованих систем показників

Слайд 237

Формат опису показника корпоративної збалансованої системи показників за аспектом Бізнес-процеси

Формат опису показника корпоративної збалансованої системи показників за аспектом Бізнес-процеси

Слайд 238

Загальні вимоги до системи показників для інформаційно-аналітичної підтримки менеджменту показники повинні

Загальні вимоги до системи показників для інформаційно-аналітичної підтримки менеджменту

показники повинні відображати

ефективність використання усіх основних ресурсів і функціональних областей діяльності компанії
показники мають бути, по можливості, якнайпростішими в обчисленні і в розумінні економічного змісту
Кількість основних показників не повинна бути великою, інакше втрачається їх оглядність і ускладнюється інтерпретація
Для кожного показника має бути вказана рекомендована (бажана) величина, щоб можна було вимірювати й оцінювати досягнутий результат
показники повинні розраховуватися й надаватися керівництву згідно регламенту, тобто за затвердженою формою і плановими термінами
Слайд 239

Загальні вимоги до системи показників для інформаційно-аналітичної підтримки менеджменту Розрахунок показників

Загальні вимоги до системи показників для інформаційно-аналітичної підтримки менеджменту

Розрахунок показників має

бути можливим як за даними фінансового обліку, так і на підставі статистичного й управлінського обліку, що ведуться в компанії
Методики розрахунку показників бажано не змінювати впродовж достатньо тривалого періоду (1-2 роки), щоб забезпечити співставність отриманих результатів
Кожний показник слід розглядати як плановий, так і контрольний
Показники для оцінки діяльності підрозділів повинні відображати тільки ті результати, на які могло впливати керівництво
Слайд 240

СТРАТЕГІЧНА КАРТКА

СТРАТЕГІЧНА КАРТКА

Слайд 241

Оборотність капіталу ROI Рентабельність обороту Річний оборот Інвестований капітал Річний прибуток

Оборотність
капіталу

ROI

Рентабельність
обороту

Річний оборот

Інвестований
капітал

Річний прибуток

Річний оборот

Оборотний
капітал

Основний
капітал

Маржинальний
прибуток

Річний оборот

Змінні витрати

Фіксовані
витрати

Запаси на

складі

Дебіторська
заборгованість

Грошові
кошти

Прямі виробничі
витрати

Витрати на збут

Інші виробничі

Управлінські витрати

Х

:

:

-

-

+

Схема розрахунку плануємого й аналізуємого показаника віддачі на інвестований капітал ROI

Слайд 242

ЧИСЛО КЛИЕНТОВ ЧИСЛО КЛІЄНТІВ ОБОРОТ НА 1 КЛІЕНТА МОДИФИКАЦИЯ ROI

ЧИСЛО КЛИЕНТОВ

ЧИСЛО КЛІЄНТІВ

ОБОРОТ НА 1 КЛІЕНТА

МОДИФИКАЦИЯ ROI

Слайд 243

ЛОГІЧНА МОДЕЛЬ АГРЕГАЦІЇ ПОКАЗНИКІВ

ЛОГІЧНА МОДЕЛЬ АГРЕГАЦІЇ ПОКАЗНИКІВ

Слайд 244

МАТЕМАТИЧНА МОДЕЛЬ АГРЕГАЦІЇ ПОКАЗНИКІВ

МАТЕМАТИЧНА МОДЕЛЬ АГРЕГАЦІЇ ПОКАЗНИКІВ

Слайд 245

ФОРМУВАННЯ МАТЕМАТИЧНОЇ МОДЕЛІ АГРЕГАЦІЇ ПОКАЗНИКІВ ПОБУДОВА ЛАНЦЮГА ПРИЧИННО-НАСЛІДКОВИХ ЗВ’ЯЗКІВ МІЖ ЗНАЧЕННЯМИ

ФОРМУВАННЯ МАТЕМАТИЧНОЇ МОДЕЛІ АГРЕГАЦІЇ ПОКАЗНИКІВ

ПОБУДОВА ЛАНЦЮГА ПРИЧИННО-НАСЛІДКОВИХ ЗВ’ЯЗКІВ МІЖ ЗНАЧЕННЯМИ ПОКАЗНИКІВ

ЗБІР

СТАТИСТИЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ПО KPI

ВИЗНАЧЕННЯ ЗАЛЕЖНОСТЕЙ МІЖ KPI: F(ПЛИННІСТЬ КЛІЄНТІВ) = 13,104Ln(% БРАКА) + 41,653Ln (СТРОК ВИКОНАННЯ ЗАМОВЛЕННЯ)

ПРОГНОЗУВАННЯ ЯКЩО…, ТО…

Слайд 246

БАЛАНСУЮЧІ ПОКАЗНИКИ ОБОРОТ НА 1 КЛІЄНТА МП НА ОДИНИЦЮ ЗАВАНТАЖЕННЯ РОБОЧОГОМІСЦЯ

БАЛАНСУЮЧІ ПОКАЗНИКИ

ОБОРОТ НА 1 КЛІЄНТА

МП НА ОДИНИЦЮ ЗАВАНТАЖЕННЯ РОБОЧОГОМІСЦЯ

ГРОШОВИЙ ПОТІК НА

ОДНОГО РОБІТНИКА

КОЕФІЦІЄНТ ОБОРОТНОСТІ ЗАПАСІВ

МАРЖИНАЛЬНИЙ ПРИБУТОК НА ЗАМОВЛЕННЯ

ЗАТРАТИ НА ОДИНИЦЮ ПРОДУКЦІЇ

Слайд 247

ОСНОВНІ МЕТОДИ РОЗРАХУНКУ БАЛАНСУЮЧИХ ПОКАЗНИКІВ На основі емпіричних даних будується модель

ОСНОВНІ МЕТОДИ РОЗРАХУНКУ БАЛАНСУЮЧИХ ПОКАЗНИКІВ

На основі емпіричних даних будується модель залежності

цільового показника від балансуючого

Здійснюється аналіз показників конку-рентів і на його підставі обираються значення показників нашої компанії

Слайд 248

ПЕРЕВАГИ Й НЕДОЛІКИ BALANCED SCORECARD

ПЕРЕВАГИ Й НЕДОЛІКИ BALANCED SCORECARD

Слайд 249

ПРОЦЕС ВПРОВАДЖЕННЯ BALANCED SCORECARD ERP-система мін. 2 роки мін. 1 рік

ПРОЦЕС ВПРОВАДЖЕННЯ BALANCED SCORECARD

ERP-система

мін. 2 роки

мін. 1 рік

Сховище Даних

Накопичення даних

й визначення залежностей

мін. 3 роки

6 років

Слайд 250

SWOT-аналіз BSC Можливості Необхідність в універсальному інструменті для оцінки діяльності підприємства.

SWOT-аналіз BSC

Можливості
Необхідність в універсальному інструменті для оцінки діяльності підприємства.
Швидка адаптація

діяльності підприємства до змін ринкової ситуації.
Наявність перспектив для глобалізації й інтернаціоналізації бізнесу.
Сильні сторони
Необхідна умова створення стратегічних карт - розробка стратегії компанії.
Реалізація стратегії підприємства в конкретних тактичних діях, які супроводжуються контролем його показників.
Простота сприйняття виконавцями.
Можливість графічної інтерпретації фінансових і нефінансових боків діяльності підприємства.
Доведення стратегії компанії до конкретних цілей для кожного співробітника.
Універсальність застосування.
Ініціація позитивних процесів в компанії в процесі розробки й впровадження СЗП.
Прив’язка до системи мотивації персоналу в залежності від досягнутих результатів.
Слайд 251

SWOT-аналіз BSC Загрози Спроба розглядати СЗП як панацею від усіх проблем

SWOT-аналіз BSC

Загрози
Спроба розглядати СЗП як панацею від усіх проблем підприємства.


Відсутність розробленої стратегії розвитку на більшості українських компаній.
Дефіцит кваліфікованих кадрів, що володіють стратегічним баченням.
Слабкі сторони
Розмитість впровадження СЗП.
Простота в застосуванні, що може здаватися на перший погляд.
Відсутність швидких результатів.
Ініціатива розробки СЗП може належати тільки топ-менеджерам.
Складність оцінки важливості ключових показників.
Слайд 252

Піраміда ефективності (Performance Pyramid) Р. Лінч (Richard L. Lynch), К. Кросс

Піраміда ефективності (Performance Pyramid) Р. Лінч (Richard L. Lynch), К. Кросс (Kelvin F.

Cross) и МакНейр (McNair)
Слайд 253

Призма ефективності Н. Енді, К. Адамса, М. Кеннерлі складається з п’яти

Призма ефективності Н. Енді, К. Адамса, М. Кеннерлі

складається з п’яти

елементів: задоволеність зацікавлених сторін, вклад зацікавлених сторін, стратегії, процеси, можливості:
Хто є зацікавленими сторонами в нашому бізнесі, які в них бажання, в чому їхні потреби?
Що ми хотіли б отримати від наших зацікавлених сторін?
Які стратегії ми повинні обрати, щоб задовольнити усі потреби і бажання зацікавлених сторін, враховуючи власні інтереси?
Які процеси ми повинні впровадити, щоб отримати можливість здійснити обрані стратегії?
Які можливості (групи людей, практичні методи, технології, інфраструктура) потрібні нам для того, щоб отримати змогу більш якісно управляти своїми процесами?
Слайд 254

Призма ефективності

Призма ефективності

Слайд 255

ТЕОРІЯ ОБМЕЖЕНЬ (Theory of Constraints, TOC) Елія Голдратт

ТЕОРІЯ ОБМЕЖЕНЬ (Theory of Constraints, TOC) Елія Голдратт

Слайд 256

Ключовим поняттям теорії Е.М.Голдрата є «обмеження», під яким розуміється «усе те,

Ключовим поняттям теорії Е.М.Голдрата є «обмеження», під яким розуміється «усе те,

що заважає організованій системі досягти свої цілі». Оскільки цілі у підприємства можуть бути дуже різноманітними, то і сфера застосування теорії Голдрата не обмежується управлінням виробничими процесами.

Теорія обмежень (ТОС) використовує метод причинно-наслідкових зв’язків, що застосовується в точних науках для того, щоб зрозуміти й покращити системи будь-якого типу, включаючи організації.

У сучасному стані Теорія Обмежень (ТОС) існує у двох видах.
Це, насамперед, загальний спосіб мислення (парадигма), що дозволяє проаналізувати поточну ситуацію в бізнесі й змоделювати шляхи поліпшення. По-друге, це деякі інструменти поліпшення бізнесу, які стосуються окремих аспектів діяльності підприємства: виробництво, дистриб’юція, керування проектами й фінанси (разом з управлінським обліком).

Слайд 257

Відповідно до основної діяльності підприємства можна виокремити декілька типів обмежень (своєрідні

Відповідно до основної діяльності підприємства можна виокремити декілька типів обмежень (своєрідні

пляшкові горлечка (Bottle neck), які заважають досягненню головної мети):

внутрішні ресурси: потужність обладнання, виробничі площі, наявність кваліфікованого персоналу тощо;
зовнішні фактори: обмеження ринку (надмірна пропозиція), недостатні можливості постачальників тощо.
обмеження в методах ведення бізнесу і процедурах управління.

Слайд 258

Усі рішення ТОС засновані на 5 кроках процесу безперервного поліпшення: виявити

Усі рішення ТОС засновані на 5 кроках процесу безперервного поліпшення:

виявити обмеження

(вузьке місце) системи;
визначити способи найбільш ефективного використання обмежувального ресурсу;
зробити усе можливе, щоб обмежувальний ресурс використовувався найбільш ефективно й оптимально;
підвищити пропускну спроможність обмеження (можливо, за рахунок залучення додаткових ресурсів);
повернутися до першого кроку і почати пошук ресурсу, що тепер став новим обмеженням (не дозволяйте вашій інерції перетворитися в нове обмеження).
Слайд 259

Три визначальні цілі підприємства, на яких будується TOC Збільшувати прибуток Збільшити

Три визначальні цілі підприємства, на яких будується TOC

Збільшувати прибуток
Збільшити здатність капіталу

працювати
Здатність підприємства генерувати гроші. Навчитися перетворювати прибуток у гроші
- Предыдущая
Танцы разных народов
Следующая -
Создание и деятельность политических партий. Туркестанская автономия, правительство Алаш-Орды

Похожие презентации

Стратегические сессии
Выбор способа транспортировки. (Модуль 3. Лекция 3.1)
Тайм-менеджмент
Проектное управление
Многокритериальные решения при объективных моделях. (Лекция 3)
Тактические функции производственного/операционного менеджмента
Обаятельный профессионализм
О состоянии условий и охраны труда на территории новосибирской области. Внедрение специальной оценки условий труда
Что есть экскурсия. С методикой и без
Ergonomijas teorētiskie pamati
Основы технического анализа. ТВХ и риск менеджмент
Комплексная система обеспечения безопасности предприятия. (Лекция 5)
Планирование и организация работы структурного подразделения
Библиотеки ITIL
Исследование структуры HR в компании L'Oréal
Тайм-менеджмент. Личная эффективность
Отработка методик Тайм-менеджмента
Транспортирование овощей
Подбор и расстановка персонала
Основы проектной деятельности в ШГН
RedeX Plus. Ihr neues Lebenstempo
Анализ работы мебельного салона планы развития на результат
Основы управления проектами. Лекция № 9
Көлік - логистикалық саланың дамуына әсер ететін факторларды
Модели зрелости управления проектами
Мотивация и стимулирование персонала
Модели управления проектами
Личностные качества инновационного инженера и их развитие
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть