Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

Июль 28, 2022

Главная
Менеджмент
Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

Содержание

2. Управление человеческими ресурсами: акцент на стратегических аспектах принятия кадровых решений. Управление персоналом: в большей мере характеризует
3. Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции: набор и отбор персонала; адаптация; оценка персонала; обучение и
4. Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех. Генри Форд
5. Команда проекта - это группа сотрудников, находящаяся в подчинении руководителя проекта и непосредственно работающая над выполнением
6. Командообразование - это процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно
7. Преимущества работы в команде Объединение профессионалов Полная реализация потенциала каждого участника Принятие наиболее уместного решения Развитие
8. Организация команды для развития систем управления снабжением, позволила компании Motorola повысить качество на 50%, и снизить
9. Состав команды проекта: Руководитель проекта Куратор проекта Архитектор системы Администратор проекта
10. Подчиненность членов команды управления
11. Куратор проекта (Спонсор) Функции Общее руководство ходом реализации проекта; Обеспечение проекта ресурсами; Рассмотрение и утверждение проектной
12. Руководитель проекта Функции Формирование команды проекта; Планирование, организация и контроль выполнения работ; Распределение ресурсов проекта и
13. Архитектор системы Функции Определение состава, продолжительности и технологии выполнения работ; Определение необходимых ресурсов для выполнения проекта;
14. Администратор проекта Функции Обеспечение руководителя проекта структурированной информацией; Ведение протоколов совещаний; Обеспечение своевременной подготовки, движения и
15. Модели командообразования Линейный подход Модель «Формирование, конфликт, нормирование, функционирование, расформирование» Авторы: Б. Такмен и М. Йенсон
16. Циклический подход Пример: модель В. Сатир «Статус-кво – интервенция – хаос – интеграция – практика» На
17. Нелинейный подход Можно отметить такие модели как: Дж. МакГрейта «Сложная система», С. Козловского «Колебания интенсивности», Э.
19. Процесс командообразования Адаптация Группирование Сотрудничество, кооперация Нормирование деятельности Функционирование Особенности командной работы: Согласие между организационными целями
20. ПРИМЕР КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ Проект «Доминикана» Это первый на рынке 1С стартап по разработке и массовому продвижению универсальных
21. Опасения проекта: После определения квалификационных навыков и набора круга специалистов в сфере программирования и 1С, возникла
22. Основные стадии командообразования Проекта «Доминикана»
23. Проверка сплоченности команды «Доминиканы» и формулирование точной цели проекта участниками Шаг 1: Игра «Пиратский корабль», цель
24. Итоги работы команды Уровень команды и связанная с ним производительность – эта задача была решена еще
25. Матрица ответственности Выделяют 4 вида ответственности: 1. Ответственный (О) - полностью отвечает за выполнение задачи и
26. Матрица проекта составляется следующим образом Для каждой задачи роль "Ответственный" существует обязательно и в единственном экземпляре,
27. Развитие команды проекта Обучение Операции по укреплению команды Принципы взаимоотношений с сотрудниками Со-расположение Поощрение и премирование
28. Проблемы командообразования в России Отсутствие качественно функционирующего «фидбэка» Эмоциональность русского человека (значение командного духа) Отношение членов
29. Отсутствие «Фидбэка»
30. Эмоциональность русского человека (командный дух)
31. Отношение членов российских команд к тимбилдингу
32. Опрос компании «Эксперт Альянс» и специалиста Национального исследовательского университета «Высшей школы экономики»
33. Успешные примеры компаний, внедряющих различные виды тимбилдинга в России и мире, по версии журнала «Forbes»
34. Парусная регата Организатор: I Love More Основатель: Вадим Журдан Заказчики: Нордеа Банк, Volvo, Genser, HP Стоимость
35. Лазертаг Организатор: Клуб военного лазертага «Полигон190», Основатель: Алексей Сущенко Запуск: март 2011 года Заказчики: «Связной», МТС,
36. Поднимем целину Организатор: отель «Царьград» Основатель: Константин Малофеев Заказчики: ритейлеры, логистические компании Стоимость участия: от 3000
37. Диалог в темноте Организатор: «Маркеткомпас» и «Русский Консалтинг» по франшизе Dialogue Social Enterprise GmbH Основатель: Тобиас
38. Уроки музыки Организатор: Affettuoso Heritage Основатель: Никита Фролов Клиенты: Google, «М.Видео» Стоимость участия: 2-2,5 млн рублей
40. Скачать презентацию

Слайд 2

Управление человеческими ресурсами:
акцент на стратегических аспектах принятия кадровых решений.
Управление персоналом:
в большей

мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Слайд 3

Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции:
набор и отбор персонала;
адаптация;
оценка персонала;
обучение

и развитие персонала;
планирование карьеры;
организация системы компенсаций и пособий;
обеспечение безопасности;
регулирование трудовых отношений;
стратегическое планирование;
анализ, проектирование рабочих процессов.

Слайд 4

Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех. Генри

Форд

Слайд 5

Команда проекта - это группа сотрудников, находящаяся в подчинении руководителя проекта

и непосредственно работающая над выполнением проекта. Она является важным звеном структуры проекта, так как именно команда обеспечивает осуществление его замысла.

Слайд 6

Командообразование - это процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в

группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды).

Слайд 7

Преимущества работы в команде
Объединение профессионалов
Полная реализация потенциала каждого участника
Принятие наиболее уместного

решения
Развитие индивидуальности каждого сотрудника

Слайд 8

Организация команды для развития систем управления снабжением, позволила компании Motorola повысить

качество на 50%, и снизить расходы на 70%.
В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию на 20 %.
На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

Слайд 9

Состав команды проекта:
Руководитель проекта
Куратор проекта
Архитектор системы
Администратор проекта

Слайд 10

Подчиненность членов команды управления

Слайд 11

Куратор проекта (Спонсор)
Функции
Общее руководство ходом реализации проекта;
Обеспечение проекта ресурсами;
Рассмотрение и утверждение

проектной документации;
Анализ сводной отчетности;
Решение проблем находящихся вне компетенции Руководителя проекта;
Изменение базовых параметров проекта.

Полномочия
Утверждение целей проекта;
Назначение Руководителя проекта;
Утверждение общего плана и бюджета проекта;
Получение от Руководителя сводной отчетности о ходе выполнения проекта;
Принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимости и качество результатов проекта.

Слайд 12

Руководитель проекта
Функции
Формирование команды проекта;
Планирование, организация и контроль выполнения работ;
Распределение ресурсов проекта

и организация взаимодействия команды;
Организация взаимодействия команды с Заказчиком и другими участниками проекта;
Учет фактических затрат проекта;
Составление отчетности для Куратора проекта.

Полномочия
Назначение задач команде проекта и контроль выполнения;
Требовать от команды выполнения ролевых функций;
Подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах;
Запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов;
Обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

Слайд 13

Архитектор системы
Функции
Определение состава, продолжительности и технологии выполнения работ;
Определение необходимых ресурсов для

выполнения проекта;
Определение квалификационных требований и состава рабочих групп, распределение по задачам и организация работ;
Обеспечение целостности функциональной архитектуры;
Организация, согласование и утверждение всей технической документации;
Планирование и сгласование фактических трудозатрат;
Предоставление Руководителю проекта необходимой отчетности;
Анализ хода выполнения задания и промежуточных результатов;
Организация, проведение и документирование процедур передачи выполненного проекта заказчику.

Полномочия
Участие в календарном планировании работ по проекту;
Назначение и контроль за выполнением задач рабочими группы проекта;
Требование от исполнителей качественного выполнения порученных задач;
Обоснование необходимости и запрос руководителю проекта на выделение дополнительных ресурсов.

Слайд 14

Администратор проекта
Функции
Обеспечение руководителя проекта структурированной информацией;
Ведение протоколов совещаний;
Обеспечение своевременной подготовки,

движения и архивации документов проекта.

Полномочия
Передача и получение от участников проекта необходимой документации;
Контроль соблюдения участниками проекта установленной системы документооборота;
Затребование от конкретных исполнителей по проекту оперативной информации и отчетов о ходе работ по проекту.

Слайд 15

Модели командообразования
Линейный подход
Модель «Формирование, конфликт, нормирование, функционирование, расформирование»
Авторы: Б. Такмен и М. Йенсон

Слайд 16

Циклический подход
Пример: модель В. Сатир «Статус-кво – интервенция – хаос –

интеграция – практика»

На стадии «статуса-кво» обстановка привычна, комфортна и предсказуема. Характерны такие эмоции, как уверенность в завтрашнем дне и скука.
Интервенция происходит, когда некий «чужеродный элемент» извне попадает внутрь системы и нарушает ее баланс. Это может быть изменение состава людей, технологий или появление новой информации о ситуации. Люди испытывают настороженность, беспокойство, часто — сопротивляются, это и есть стадия «сопротивления».
Далее наступает «хаос», в котором люди испытывают растерянность, незнание, что делать, а затем готовность принять неизбежное.
На стадии «интеграции» надежда открывает возможности для новых стилей мышления и поведения.
Для следующей стадии «практики» характерен энтузиазм, вызванный отработкой новых возможностей. Преимущества новых моделей поведения становятся очевидными и воспринимаются как полезные.

Слайд 17

Нелинейный подход Можно отметить такие модели как: Дж. МакГрейта «Сложная система», С.

Козловского «Колебания интенсивности», Э. Сджеволда «Колесо ролей», К. Джерсик «Неустойчивое равновесие», М. Маркс, Дж. Мэтью и С. Заккаро «Эпизоды».

Авторы данного подхода полагают, что в развитии команд нет ни универсальных линейных этапов, ни повторяющихся циклов. Действия команды зависят от контекста, а также от взаимоотношений участников с другими людьми, вне самой команды. Границы команды в данном случае скорее условные, каждый сотрудник предполагает многофункциональность, способный работать одновременно в нескольких командах, распределенных возможно географически или виртуально.

Слайд 18

Слайд 19

Процесс командообразования
Адаптация
Группирование
Сотрудничество, кооперация
Нормирование деятельности
Функционирование
Особенности командной работы:
Согласие между организационными целями и персональными

целями сотрудников;
Ориентация на конечный результат;
Совместная ответсвенность;
Гибкое лидерство внутри команды;
Навыки самоуправления и принятия общих решений.

Слайд 20

ПРИМЕР КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Проект «Доминикана»
Это первый на рынке 1С стартап по разработке и

массовому продвижению универсальных интегрированных решений, создающих новые возможности для активного развития бизнеса Клиентов, которые хотят получать за счет автоматизации конкретные конкурентные преимущества.

Слайд 21

Опасения проекта:
После определения квалификационных навыков и набора круга специалистов в сфере

программирования и 1С, возникла угроза отсутствия взаимодействия в команде, которая помешает созданию действительно качественного продукта для Клиентов.

Три фактора успеха «Доминиканы»:
Производительность команды (НИОКР);
Творческий подход к решению задач (инициатива работников, фидбэк);
Понимание основных стадий командообразования.

Слайд 22

Основные стадии командообразования Проекта «Доминикана»

Слайд 23

Проверка сплоченности команды «Доминиканы» и формулирование точной цели проекта участниками
Шаг 1:

Игра «Пиратский корабль», цель которой - измерить уровень производительности группы и вскрыть существующие противоречия.
Шаг 2: Отсутствие конкретной цели, а лишь примерное представление о результате стартапа разбило единую, казалось бы, команду на маленькие группы. Игра «Минер» позволила понять, что наличие четкой цели, позволит данной команде предельно быстро ее добиться.
Шаг 3: Эксперементальные игры, суть которых всегда сводилась к моделированию ситуации по нахождению и достижению цели, помогла команде добиться верной дискуссии, которая привела в итоге к решению проблемы.

Слайд 24

Итоги работы команды
Уровень команды и связанная с ним производительность – эта

задача была решена еще до начала проекта на стадии отбора участников. Приоритет получали кандидаты, которые предоставляли развернутое мотивационное письмо «для чего мне нужен проект Доминикана».
Творческий подход к решению задач – в связи со спецификой работы, у всех членов команды эта способность - на высоком уровне. Недостатка в идеях команда не испытывала.
Процесс формирования команды и стадии, через которые проходила команда – получилось, что этот процесс был пройден дважды, один раз еще до того, как команда встретилась, а второй раз, когда отсутствие цели, запустило скрытый конфликт в ней.
Отсутствие цели проекта. Несмотря на то, что цель проекта – это «баян капитана Очевидность» на практике оказалось не все так просто. Цель это не декларация, мол, идем туда, надо успеть до завтра. Настоящая цель – это то, что реально помогает команде двигаться, то, что должно быть принято каждым членом команды, и то, что должно вдохновлять и быть значимым. Ведь унылые, малопонятные цели на подвиг слабо вдохновляют.

Слайд 25

Матрица ответственности
Выделяют 4 вида ответственности:
1. Ответственный (О) - полностью отвечает за

выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.
3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.
4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Слайд 26

Матрица проекта составляется следующим образом
Для каждой задачи роль "Ответственный" существует обязательно

и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой:
"Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти".
Остальных ролей может не быть (за исключением "Исполнителя", конечно), или они могут дублироваться.

Слайд 27

Развитие команды проекта
Обучение
Операции по укреплению команды
Принципы взаимоотношений с сотрудниками
Со-расположение
Поощрение и премирование

Слайд 28

Проблемы командообразования в России
Отсутствие качественно функционирующего «фидбэка»
Эмоциональность русского человека (значение командного

духа)
Отношение членов российских команд к тимбилдингу

Слайд 29

Отсутствие «Фидбэка»

Слайд 30

Эмоциональность русского человека (командный дух)

Слайд 31

Отношение членов российских команд к тимбилдингу

Слайд 32

Опрос компании «Эксперт Альянс» и специалиста Национального исследовательского университета «Высшей школы

экономики»

Слайд 33

Успешные примеры компаний, внедряющих различные виды тимбилдинга в России и мире,

по версии журнала «Forbes»

Слайд 34

Парусная регата
Организатор: I Love More
Основатель: Вадим Журдан
Заказчики: Нордеа Банк, Volvo,

Genser, HP
Стоимость участия: 350 000 рублей (однодневная, Подмосковье, 50 участников)

Слайд 35

Лазертаг
Организатор: Клуб военного лазертага «Полигон190»,
Основатель: Алексей Сущенко
Запуск: март 2011 года
Заказчики: «Связной»,

МТС, «Мегафон», Siemens
Стоимость участия: 2500 рублей с человека плюс аренда боевой техники

Слайд 36

Поднимем целину
Организатор: отель «Царьград»
Основатель: Константин Малофеев
Заказчики: ритейлеры, логистические компании
Стоимость участия: от

3000 рублей на человека

Слайд 37

Диалог в темноте
Организатор: «Маркеткомпас» и «Русский Консалтинг» по франшизе Dialogue Social Enterprise

GmbH
Основатель: Тобиас Райзнер
Заказчики: Школа управления Сколково, Сoca Cola, Ferrero, «Северсталь»
Стоимость участия: 120 000 рублей (до 24 человек)

Слайд 38

Уроки музыки
Организатор: Affettuoso Heritage
Основатель: Никита Фролов
Клиенты: Google, «М.Видео»
Стоимость участия: 2-2,5 млн

рублей (12 участников)

Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

Содержание

Управление человеческими ресурсами: акцент на стратегических аспектах принятия кадровых решений.Управление персоналом: в большей

Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции: набор и отбор персонала;адаптация;оценка персонала;обучение

Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех. Генри

Команда проекта - это группа сотрудников, находящаяся в подчинении руководителя проекта

Командообразование - это процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в

Преимущества работы в командеОбъединение профессионаловПолная реализация потенциала каждого участникаПринятие наиболее уместного

Организация команды для развития систем управления снабжением, позволила компании Motorola повысить

Состав команды проекта:Руководитель проектаКуратор проектаАрхитектор системыАдминистратор проекта

Подчиненность членов команды управления

Куратор проекта (Спонсор)ФункцииОбщее руководство ходом реализации проекта;Обеспечение проекта ресурсами;Рассмотрение и утверждение

Руководитель проектаФункцииФормирование команды проекта;Планирование, организация и контроль выполнения работ;Распределение ресурсов проекта

Архитектор системыФункцииОпределение состава, продолжительности и технологии выполнения работ;Определение необходимых ресурсов для

Модели командообразованияЛинейный подходМодель «Формирование, конфликт, нормирование, функционирование, расформирование»Авторы: Б. Такмен и М. Йенсон

Циклический подходПример: модель В. Сатир «Статус-кво – интервенция – хаос –

Нелинейный подход Можно отметить такие модели как: Дж. МакГрейта «Сложная система», С.

ПРИМЕР КОМАНДООБРАЗОВАНИЯПроект «Доминикана»Это первый на рынке 1С стартап по разработке и

Опасения проекта:После определения квалификационных навыков и набора круга специалистов в сфере