Конфликты

по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т.д. (горизонтальные);
между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

(точнее – столкновение интересов).
Вместе с тем, по мнению, например, А. Гидденса (1989) не каждое противоречие ведет к конфликту.
Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях:
во-первых, когда индивид (группа) осознает противоположность интересов;
во-вторых, при наличии соответствующей мотивации и поведения. Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.

природу конфликтов: ресурсную и ценностную.
Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т. д.). Для менеджера это и возможности каждого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса, и т. д.
В отличие от этого ценностные конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.

современного кризисного развития общества еще больше усиливается. По мнению других авторов (например, Гришина, 1990; 1993), причины конфликтов могут быть сведены к трем группам:
во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности);
во-вторых, особенности межличностных отношений;
в-третьих, личностные особенности участников.
При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия.
Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.

ресурсов – их качественное и количественное измерение;
взаимозависимость заданий;
различия в целях;
различия в представлениях и ценностях;
различия в манере поведения и жизненном опыте;
неудовлетворительные коммуникации.

числу относятся:

Информационные – приемлемость или неприемлемость информации для сторон.
Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.
Факторы отношений – удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность – принудительность, зависимость – независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.).
Ценностные факторы – принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).
Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).

интересов, возникновение разногласий.
3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.
4. Ответная реакция на противоборство.
5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.
6. Демонстрация и использование силы (власти).
7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).
8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
9. Тупиковая ситуация.
10. Степень готовности к переговорам по урегулированию:
а) несогласие с ведением переговоров — отсутствие возможности урегулирования;
б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

сотрудничества в других сферах и делах.
Уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства.
Принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений. Временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций.
Обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.
Способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.

и ощущения возможности улучшения дел.
Возникновение симптомов беспокойства:
а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности);
б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний (Т. Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен).
Попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей.
Терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.
Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом.
Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.
Включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.

руководства.
Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.
Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих – негативными.
Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.
Углубление и расширение конфликта.
Угроза реальным интересам участников конфликта.

до него.
Варианты:
а) общее неприятие коллективом нового стиля работы,
б) неприятие нового стиля работы отдельными членами коллектива или подгруппами и поддержка другими членами коллектива или подгруппами, активом или оппозицией в прошлом.
Способы регулирования:
а) новому руководителю изучить сложившиеся ранее взаимоотношения в коллективе, характер прежнего стиля руководства, его приверженцев и противников;
б) проводить избирательную преемственность в стиле руководства; поддержка положительного, прогрессивного и критика отрицательного, косного

взаимоотношениях по вертикали и горизонтали из-за значительной разницы в возрасте.
Способы регулирования:
а) выбор руководителей с учетом возрастного состава коллектива;
б) развитие деловых и личных контактов между лицами разного возраста и формирование традиций коллектива.

и неофициальных лидеров.
Способы регулирования:
а) сближение на официальном и неофициальном уровнях деловых и личных лидеров и авторитетов;
б) воспитание личных качеств, форм общения руководителя, способствующих росту его социально-психологического статуса в коллективе.

при близости функций руководителя и подчиненного, например управляющий и его заместитель.
Способы регулирования:
а) четкое разграничение вышестоящим руководителем, органом их функций и сообщение об этих функциях, правах и обязанностях как самим руководителям, так и их подчиненным;
б) предотвращение распада коллектива на конфликтующие подгруппы ввиду разногласий между руководителями, своевременное обсуждение в коллективе назревающих конфликтов.

отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и деструктивных).

и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ – см. М. В. Грачев, 1993).

оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

и конфликтов:

внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
уменьшение социальной дистанции;
информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
обращение к фактам, проверка реальностью;
обращение за советом, обещание помощи.

существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
Подготовка сторон к принятию определенных общих прaвил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

или конфликтолог (медиатор) должны знать:
кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;
что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если – да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);
каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.

из трех возможных этапов :

1. Подготовка переговоров:
встреча с каждой стороной;
предварительная оценка конфликта;
разработка повестки дня переговоров;
проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:
привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
обсуждение повестки дня переговоров;
принятие соглашения по процедурным вопросам;
поочередное слушание каждой стороны;
вычленение интересов, проблем, предложений;
раздельное слушание сторон (кокусы);
расчленение проблемы;
подведение к первому предложению;
выдвижение альтернатив;
работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;
поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
выработка уступок.

3. Завершение переговоров:
выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

обеспечивают конструктивность переговоров:
Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкрет­ного содержания.
Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его руководством.
Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

чувствует необходимость снижения накала;
у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т. д.);
менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Избегание

Разрешение возникшего конфликта
Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т. д. В случае непо­средственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать ...».

информацией и считает, что результат – в данном случае важнее для другого;
менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
менеджер считает, что результат не значим.

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются

Приспособление

Разрешение возникшего конфликта
Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

является лучшим;
менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Менеджер проявляет высокую активность идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Конкуренция

Разрешение возникшего конфликта
Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

силой и имеют пересекающиеся интересы;
менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;
менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Компромисс

Разрешение возникшего конфликта
Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

для каждой из участвующих сторон;
менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
есть время для проработки напряженных отношений;
оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т. д.);
стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Сотрудничество

Разрешение возникшего конфликта
Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а за­тем показывает, что соглашение может быть достигнуто на ос­нове взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей .

как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

выполнять так, как сказано, иначе...»;
преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...»;
навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...»;
нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...»;
подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...»;
высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...»;
употребление слов-долженствований: «Вы должны постоянно...»;
применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т. д.

диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.
Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта - это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.
Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.
Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.
Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.
Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.