В заботе о сотрудниках: как пережить пандемию и как жить дальше

Август 23, 2022

Главная
Психология
В заботе о сотрудниках: как пережить пандемию и как жить дальше

Содержание

2. 2019 - 2020 Эти года оказался переломным для многих сфер бизнеса. Глобальный локдаун и пандемия привели
3. УДАЛЁНКА Количество триггеров и факторов стресса сотрудников в разы увеличилось. Одним из ключевых триггеров стал переход
4. Март – ноябрь 2019 vs 2020 СОТРУДНИКИ СТАЛИ: меньше стремиться к карьерному продвижению; видеть меньше плюсов
5. Март – ноябрь 2019 vs 2020 СТАЛО ВАЖНЫМ для СОТРУДНИКОВ: ощущать свою работу в организации как
6. Факторы стресса В переломных 2020-2021 годах компании ощутили, насколько эмоциональное и ментальное здоровье сотрудников определяет их
7. Запрос на помощь У бизнеса сформировался запрос на качественную информацию, продукты, решения, которые способны помочь выработать
8. Определенность во всем Продолжительная неопределенность, угроза жизни и здоровью близких, финансовые тревоги крайне негативно влияют на
9. Внимание к запросам Под воздействием неопределенности сотрудники и руководители компаний сталкиваются с негативным влиянием на работу
10. Выйти из кризиса сильными Как же действовать бизнесу в новой реальности, на какие комплексные решения опереться?
11. С запросом на добро Повышать объективность оценки и развития сотрудников с помощью профессиональных HR-инструментов и решений:
13. Скачать презентацию

Слайд 2

2019 - 2020
Эти года оказался переломным для многих сфер бизнеса. Глобальный

локдаун и пандемия привели к серьезным изменениям как в операционном ведении бизнеса, так и в подходе к работе сотрудников и руководителей. Какие-то из этих практик в 2021 году стали неотъемлемой частью рабочих процессов. Мы провели оценку этих изменений, чтобы понять, что было временным, а на что стоит опереться как на новый стандарт работы.

Слайд 3

УДАЛЁНКА
Количество триггеров и факторов стресса сотрудников в разы увеличилось. Одним

из ключевых триггеров стал переход на новый, непривычный для многих, удаленный формат. Сотрудники были вынуждены перестраивать свой быт, одновременно привыкая к постоянному сосуществованию в одном пространстве с родственниками и детьми. В этих условиях они пытались сохранить привычную рабочую продуктивность.

Слайд 4

Март – ноябрь 2019 vs 2020
СОТРУДНИКИ СТАЛИ:
меньше стремиться к карьерному

продвижению;
видеть меньше плюсов в том, чтобы работать автономно, самостоятельно принимать решения об организации своего дня;
меньше интересоваться обучением на рабочие темы (возможно, это связано с переходом обучения в онлайн-формат, отсутствием очного обучения как возможности нетворкинга и смены «картинки»);
испытывать меньше потребности в предложении творческих идей, креативного подхода к работе. Напрашивается вывод, что сама обстановка, в которой оказались сотрудники, потребовала значительной перестройки и адаптации — на креатив и творчество просто не оставалось сил. Нужно также учесть, что в кризис снижаются инвестиции, и запрос на творчество и инновации со стороны руководства и бизнеса уходит на второй план.

Слайд 5

Март – ноябрь 2019 vs 2020
СТАЛО ВАЖНЫМ для СОТРУДНИКОВ:
ощущать свою работу

в организации как стабильную, надежную, устойчивую;
фокус на том, чтобы компания приносила обществу пользу (возможно, это отражает глобальные переживания за общество в целом, где сдвинулся акцент с частных локальных потребностей на понимание влияния каждого человека на благополучие планеты в целом);
иметь возможность оказывать помощь и поддержку окружающим: внешним и внутренним клиентам, подчиненным, коллегам.

Слайд 6

Факторы стресса
В переломных 2020-2021 годах компании ощутили, насколько эмоциональное

и ментальное здоровье сотрудников определяет их продуктивность. Почти все бизнесы испытали сложности в поддержании эффективности работы персонала, так как существенно изменилась или увеличилась нагрузка, возросла усталость. Людям потребовалось время, чтобы перестроить себя и свою жизнь, свое отношение к работе удаленно. Напряжение и тревога, которые испытывали все мы в период пандемии, удвоились из-за резкого перехода к новым форматам работы.

Слайд 7

Запрос на помощь
У бизнеса сформировался запрос на качественную информацию, продукты,

решения, которые способны помочь выработать план действий в стрессовых ситуациях, поддержать сотрудников удаленно, работать в ситуации изменений и неопределенности.
В компаниях растет интерес к темам благополучия и осознанности. Особенно критичным для бизнеса становится введение превентивных мер, а именно создание культуры заботы о благополучии внутри компаний, регулярное проведение обучающих сессий, вовлечение сотрудников в мероприятия, посвященные эмоциональному и ментальному здоровью и отдыху. При возникновении любых кризисных ситуаций это снизит риски абсентеизма и презентизма. В минувшем кризисе более гибкими и готовыми к новой реальности оказались компании, имевшие wellbeing-программы, опыт удаленной работы, а также те, чья работа по своему характеру являлась более автономной.

Слайд 8

Определенность во всем
Продолжительная неопределенность, угроза жизни и здоровью близких,

финансовые тревоги крайне негативно влияют на восприимчивость и внимательность сотрудников в работе. Все важнее становится наличие в бизнес-процессах определенности: четких сроков, явных ожиданий от команды. Поддержать это поможет логично выстроенная омниканальная коммуникация, фиксирующая соблюдение всех договоренностей.

Слайд 9

Внимание к запросам
Под воздействием неопределенности сотрудники и руководители компаний сталкиваются

с негативным влиянием на работу так называемых «карьерных деструкторов». Деструктор — это сильная сторона человека, которая под давлением стресса либо выгорания начинает работать против него.

В такой ситуации руководителям важно выстроить ясную и четкую коммуникацию внутри команды, лояльно относиться к запросам сотрудников, скажем, на тренинг или консультацию психолога, даже если на первый взгляд они кажутся неважными для развития бизнеса.

Слайд 10

Выйти из кризиса сильными
Как же действовать бизнесу в новой

реальности, на какие комплексные решения опереться?

Слайд 11

С запросом на добро
Повышать объективность оценки и развития сотрудников с

помощью профессиональных HR-инструментов и решений: использовать опросники мотивации и личностных качеств, опираться на взвешенные оценки коллег и руководителя, а также экспертные оценки внешних консультантов.
Оказывать комплексную поддержку сотрудникам, используя комплексные wellbeing-программы.
Повышать осведомленность и осознанность сотрудников, формировать открытую культуру общения на тему эмоционального здоровья.

В заботе о сотрудниках: как пережить пандемию и как жить дальше

Содержание

2019 - 2020Эти года оказался переломным для многих сфер бизнеса. Глобальный

УДАЛЁНКА Количество триггеров и факторов стресса сотрудников в разы увеличилось. Одним

Март – ноябрь 2019 vs 2020 СОТРУДНИКИ СТАЛИ:меньше стремиться к карьерному

Март – ноябрь 2019 vs 2020СТАЛО ВАЖНЫМ для СОТРУДНИКОВ:ощущать свою работу

Факторы стресса В переломных 2020-2021 годах компании ощутили, насколько эмоциональное

Запрос на помощь У бизнеса сформировался запрос на качественную информацию, продукты,

Определенность во всем Продолжительная неопределенность, угроза жизни и здоровью близких,

Внимание к запросам Под воздействием неопределенности сотрудники и руководители компаний сталкиваются

Выйти из кризиса сильными Как же действовать бизнесу в новой

С запросом на добро Повышать объективность оценки и развития сотрудников с

Похожие презентации