Развитие малых инновационных предпринимательских структур

Август 6, 2022

Главная
Бизнес и предпринимательство
Развитие малых инновационных предпринимательских структур

Содержание

2. Содержание Инновационная бизнес-модель Преимущества и сложности МИП структур Бизнес-модель в формировании инновационной стратегии Стратегия голубого океана
3. Инновационная бизнес-модель Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку
4. Функции бизнес-модели 1) Определение ценностей, которые создает для пользователей инновация 2) Идентификация рыночного сегмента и цели
5. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
6. Принцип 1. Бизнес-модель должна быть нацелена на управление цепочкой создания инновационной стоимости а) генерация идей; б)
7. Принцип 2. Управление сетью партнеров Ни одна компании не может делать все лучше других, поэтому не
8. Цепочка создания инновационной стоимости и аутсорсинг 1) генерация идей 2) выбор проектов 3) разработка проектов 4)
9. Выгоды аутсорсинга (с переходом от ресурсного к функциональному) Сокращение издержек за счет специализации; Возможность использования лучших
10. Принцип 3. Построение жизнеспособного бизнеса Жизнеспособный бизнес возможен только при построении бизнес-модели в соответствии с возможностями
11. Принцип 3 PS Инновация (например, ультразвуковая технология) характеризуется альтернативностью и поливариантностью решений, поэтому возникает возможность на
12. Эффективные компании поддерживают в портфеле три группы проектов: 1) Быстроокупаемые проекты, которые обеспечивают хотя и небольшой,
13. Сильные стороны МИП структур оперативное принятие управленческий решений, позволяющее сократить длительность инновационного цикла; низкий уровень накладных
14. Трудности в деятельности МИП структур связаны с: 1) низким профессиональным уровнем менеджмента; 2) ограниченными возможностями внешнего
15. Мотивы инновационного предпринимательства возможность реализации собственных творческих проектов; высокая степень самостоятельности и свободы в принятии решений;
16. Как малые, так и средние формы инновационных предприятий могут быть представлены следующими организациями: деловой центр (бизнес-инкубатор),
17. Малые инновационные предприятия имеют по сравнению с подобными крупными субъектами высокие шансы на получение предпринимательской прибыли
18. Эталонные инновационные бизнес-модели Интеграционная модель; Модель дирижирования; Модель лицензирования. От выбора бизнес-модели зависит каким образом прибыль,
19. Интеграционная модель Полный контроль инновационного процесса с целью получить значительную долю прибыли. Большая часть инвестиций и
20. Модель дирижирования Модель основана на сотрудничестве с другими компаниями на основе системы управления взаимоотношениями или управлении
21. Модель лицензирования Все больше компаний предпочитают получать прибыль от своих идей и интеллектуальных активов, не вкладывая
22. СУЩНОСТЬ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
23. Интеграционная модель 1) Уверенность в успешном управлении НИОКР и коммерциализацией идей; 2) Возможность контроля над затратами
24. Модель дирижирования 1) У компании нет определенных возможностей и/или нет желания вкладывать в развитие этих возможностей;
25. Модель лицензирования 1) Отсутствие ресурсов на коммерциализацию; 2) Изобретение может создать критическую массу или способствовать принятию
26. Область применения интеграционной бизнес-модели 1) В силу особых операционных причин: 2) В силу нежелания брать на
27. Область применения модели дирижирования 1) Для снижения основных рисков: операционного, технического, рыночного. 2) Для получения выгод
28. Инструменты управления бизнес-моделью Факторы, непосредственно влияющие на успех нового продукта/услуги и их способность приносить доход: 1)
29. Кривая наличности и ее взаимосвязь с концепцией 4S-факторов
30. НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИИ
31. Проявления кризиса закрытых моделей на рубеже XX-XXI вв.: стремительно растущие портфели патентов в экономике знаний, большую
32. Последствия кризиса: неиспользованные идеи – это бессмысленное расходование ресурсов неиспользованные идеи деморализуют специалистов, которые ими занимались
33. Предпосылки внедрения открытых (адаптивных) бизнес-моделей Необходимость сделать инновации более эффективными по затратам средств и времени, а
34. Адаптивная бизнес-модель для малой компании продажа услуг по установке программ, их обслуживанию и поддержке изменение версий
35. Резюме 1) В экономике знаний изменились приоритеты форм доходов - интеллектуальная рента стала приоритетной по отношению
36. Резюме PS 4) В зависимости от стадий жизненного цикла технологии инновационная бизнес-модель тяготеет: - на ранней
37. БИЗНЕС-МОДЕЛИ В ФОРМИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
38. Модель бизнеса (Антропов)
39. «Галактика бизнеса»
40. Системное обновление бизнеса на всех уровнях
41. Уровни инноваций в McDonalds
42. СТРАТЕГИЯ «ГОЛУБОГО ОКЕАНА»
43. Алые и голубые океаны: сравнение стратегий Стратегия алого океана Борьба в существующем рыночном пространстве Победа над
44. Инновация ценности Краеугольный камень стратегии голубого океана – сочетание инновации в ценностном предложении с практичностью, ценой
45. Модель четырех действий
46. Стратегическая канва Cirque du Soleil
47. ПОДРЫВНЫЕ И ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ
48. Подрывные технологии и инновации Подрывные технологии обеспечивают появление на рынке совершенно новых предложений. Благодаря им появляются
49. Теория подрывных инноваций (отрасль жестких дисков (память) для компьютеров)
50. Разрыв между потребностями рынка и возможностями совершенствования технологий
51. Характерная схема принятия решений 1) Подрывные технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях 2) Служба маркетинга изучает
52. Стратегическая динамика бизнеса
54. Скачать презентацию

Слайд 2

Содержание
Инновационная бизнес-модель
Преимущества и сложности МИП структур
Бизнес-модель в формировании инновационной стратегии
Стратегия голубого

океана
Подрывные и поддерживающие инновации

Слайд 3

Инновационная бизнес-модель
Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд,

материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта компании как таковой.

Слайд 4

Функции бизнес-модели
1) Определение ценностей, которые создает для пользователей инновация
2) Идентификация рыночного

сегмента и цели использования инновации
3) Формирование структуры цепочки создания стоимости и определение ключевых активов для реализации стоимостной цепочки
4) Определение конфигурации схемы движения денежных потоков, структуры затрат и доходов
5) Идентификация позиции компании во взаимосвязях с поставщиками, заказчиками, конкурентами
6) Формирование конкурентной стратегии, обеспечивающей получение и поддержание конкурентных преимуществ посредством защиты и развития ИС

Слайд 5

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Слайд 6

Принцип 1. Бизнес-модель должна быть нацелена на управление цепочкой создания инновационной

стоимости

а) генерация идей;
б) выбор проекта;
в) разработка проектов;
г) коммерциализация проекта.

Слайд 7

Принцип 2. Управление сетью партнеров
Ни одна компании не может делать все

лучше других, поэтому не должна стремиться воспроизвести самостоятельно весь инновационный цикл.
Размер всегда будет иметь преимущество, однако, индустриальную компанию строят для оптимизации, а не для инновации.
Цепочка создания инновационной стоимости представляет сегодня естественные возможности для открытости.

Слайд 8

Цепочка создания инновационной стоимости и аутсорсинг
1) генерация идей
2) выбор проектов
3)

разработка проектов
4) коммерциализация

звено созрело для аутсорсинга;
не может быть отдано на аутсорсинг, поскольку тесно связан со стратегией фирмы и ее видением бизнеса;
легко может быть отдано на аутсорсинг. Фирма может найти сторонних подрядчиков, что ускорит процесс разработки продукта и вывода его на рынок
не может быть отдано на аутсорсинг, но некоторые части процесса коммерциализации могут выполняться на стороне (рекламные кампании, рыночные исследования).

Слайд 9

Выгоды аутсорсинга (с переходом от ресурсного к функциональному)
Сокращение издержек за

счет специализации;
Возможность использования лучших практик и инноваций;
Повышение качества работы;
Повышение организационной гибкости;
Возможность концентрации усилий на ключевых аспектах бизнеса
Перевод рисков на поставщиков работ и услуг;
Восполнение недостатка знаний и умений служащих компании;
Повышение операционной и организационной эффективности компании.

Слайд 10

Принцип 3. Построение жизнеспособного бизнеса
Жизнеспособный бизнес возможен только при построении

бизнес-модели в соответствии с возможностями команды и наличии портфеля проектов.
Разрешить дилемму инвестиций (стартовые инвестиции выступают критическим фактором развития) компания может посредством формирования на основе новшества портфеля проектов, В этом залог жизнеспособности компании.
Успешный инноватор не может апеллировать только к венчурному капиталу. Если же он способен построить жизнеспособный бизнес, то венчурный капиталист ему не нужен.
Умение выстраивать на основе новшества поток проектов разной сложности и продолжительности – это свидетельство предпринимательских способностей.

Слайд 11

Принцип 3 PS
Инновация (например, ультразвуковая технология) характеризуется альтернативностью и поливариантностью решений,

поэтому возникает возможность на основе одной инновационной идеи разработать портфель проектов.
Портфель проектов - доказательство рыночной востребованности новшества в различных формах.

Слайд 12

Эффективные компании поддерживают в портфеле три группы проектов:
1) Быстроокупаемые проекты, которые

обеспечивают хотя и небольшой, но стабильный доход, и относительно малорисковые;
2) Проекты, создающие долгосрочные возможности развития компании (определяют сущность ее бизнеса);
3) Прорывные проекты (стратегические проекты по созданию конкурентных преимуществ).
Такой портфель обеспечивает создание жизнеспособной компании, развитие которой осуществляется на основе самофинансирования.

Слайд 13

Сильные стороны МИП структур
оперативное принятие управленческий решений, позволяющее сократить длительность инновационного

цикла;
низкий уровень накладных расходов;
отсутствие бюрократических процедур в организации в виду минимальной управленческой иерархии предприятий.

Слайд 14

Трудности в деятельности МИП структур связаны с:
1) низким профессиональным уровнем менеджмента;
2)

ограниченными возможностями внешнего финансирования;
3) низкой специализацией рабочих мест;
4) отсутствием множества структурных подразделений, что связано с незначительной степенью разделения труда, малые инновационные предприятия не получают синергетический эффект.

Слайд 15

Мотивы инновационного предпринимательства
возможность реализации собственных творческих проектов;
высокая степень самостоятельности и свободы

в принятии решений;
утверждение высокого имиджа и творческое признание успеха в инновационной сфере и др.

Слайд 16

Как малые, так и средние формы инновационных предприятий могут быть представлены

следующими организациями:

деловой центр (бизнес-инкубатор), содействующий развитию совместного предпринимательства и обеспечивающий управление и услуги в юридической, бухгалтерской, экономической и другой деятельности малым предприятиям;
внедренческая фирма, специализирующаяся на внедрении, патентовании и лицензировании, продвижении на рынок научно-технических новшеств и объектов инновационной деятельности, доведении изобретений до коммерческого использования и продаже лицензий.

Слайд 17

Малые инновационные предприятия имеют по сравнению с подобными крупными субъектами высокие

шансы на получение предпринимательской прибыли при:

использовании стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;
отсутствии жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;
низкой капиталоемкости производства и продвижении на рынок;
использовании результатов базисных, пионерных НИОКР в пограничных областях науки и техники;
возможности прямых контактов с потребителями;
возможности многовариантного использования результатов выполненных НИОКР, приложение их к различным потребностям;
относительной стабильности экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и др.

Слайд 18

Эталонные инновационные бизнес-модели
Интеграционная модель;
Модель дирижирования;
Модель лицензирования.
От выбора бизнес-модели зависит каким

образом прибыль, косвенные преимущества и риски будут распределены между участниками инновационного процесса и в конечном счете какую часть стоимости получит компания.

Слайд 19

Интеграционная модель
Полный контроль инновационного процесса с целью получить значительную долю

прибыли.
Большая часть инвестиций и соответственно рисков.
Примеры: BMW, Intel.
Особенность: значительные первоначальные затраты

Слайд 20

Модель дирижирования
Модель основана на сотрудничестве с другими компаниями на основе

системы управления взаимоотношениями или управлении сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в наилучших результатах.
Дирижеры разделяют риск и прибыль со своими партнерами, но сталкиваются с опасностями превращения партнера в конкурента.
(Apple, Boeing)
Особенность: технологическое превосходство координатора сети
iPod «Спроектировано компанией Apple, собрано в Китае»

Слайд 21

Модель лицензирования
Все больше компаний предпочитают получать прибыль от своих идей

и интеллектуальных активов, не вкладывая средства в коммерциализацию.
Особенность: Обладание технологическим заделом.

Слайд 22

СУЩНОСТЬ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Слайд 23

Интеграционная модель
1) Уверенность в успешном управлении НИОКР и коммерциализацией идей;

2) Возможность контроля над затратами и сроками проекта;
3) Финансовая мощь компании;
4)Возможность использования проектного подхода в управлении инновациями;
5) Компания – эксперт во всем;
6) Инновации становятся атрибутом фирменной ДНК.

Слайд 24

Модель дирижирования
1) У компании нет определенных возможностей и/или нет желания

вкладывать в развитие этих возможностей;
2) Доверие к партнерам;
3) Желание разделить риск с другими;
4) В инновационном процессе более важную роль играют поставщики и заказчики;
5) Компания - технологический лидер.

Слайд 25

Модель лицензирования
1) Отсутствие ресурсов на коммерциализацию;
2) Изобретение может создать

критическую массу или способствовать принятию выгодного для компании стандарта;
3) Возможность использования лицензии как инструмента конкурентной борьбы (P&G);
4) Преобразование идей университетов в коммерческий результат (UTEK) США;
5) Геополитические интересы конкурентов могут помешать разместить бизнес с наиболее перспективными рынками.
(Microsoft – Linux в Китае)

Слайд 26

Область применения интеграционной бизнес-модели
1) В силу особых операционных причин:
2) В силу

нежелания брать на себя риск, связанный с привлечением к работе других партнеров:
3) В силу неспособности или нежелания предпринимателя обеспечить самофинансирование молодой инновационной компании:

контроль качества, сроки, выход на новый рынок, сохранение знаний.
опасность замедления инновационного процесса, кражи идей, созданная ценность «просочится» вовне.
исходная установка на внешнее финансирование, отсутствие связей в бизнес-среде, кривая опыта в бизнесе на нуле.

Слайд 27

Область применения модели дирижирования
1) Для снижения основных рисков: операционного, технического, рыночного.
2)

Для получения выгод от разделения труда в сфере инноваций:
сегменты ранка поддерживаются не только внутренними возможностями технологии, но и внешними (в комбинации с другими технологиями);
инновации становятся межфункциональной деятельностью;
возможность избирательно включать внешние инновации, способствующие снижению затрат, экономии времени и расширению инновационного процесса;
сама бизнес-модель выступает источником нового роста компании.

Слайд 28

Инструменты управления бизнес-моделью
Факторы, непосредственно влияющие на успех нового продукта/услуги и их

способность приносить доход:
1) первоначальные расходы (или инвестиции), предшествующие запуску инновационного продукта/услуги (start-up costs);
2) скорость - время от появления идеи продукта до его выпуска на рынок (speed);
3) объем - время, за которое производство нового на рынке продукта достигает требуемого объема (scale);
4) поддерживающие расходы, включая реинвестиции (supporting costs/investments).

Слайд 29

Кривая наличности и ее взаимосвязь с концепцией 4S-факторов

Слайд 30

НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИИ

Слайд 31

Проявления кризиса закрытых моделей на рубеже XX-XXI вв.:
стремительно растущие портфели патентов

в экономике знаний, большую часть которых их владельцы не используют (75-90%) или снижение коэффициента использования инноваций
в управлении интеллектуальными активами можно создавать стоимость, а не только просто получать ее часть
повышающиеся затраты на разработку технологий при сокращающемся сроке жизни продуктов приводят к тому, что в компаниях с закрытыми моделями поддерживать затраты на НИОКР на прежнем уровне невозможно (вывод на рынок эффективного лекарства сегодня обходится около 1 млрд дол., а 10 лет назад на порядок меньше)
Критерий: закрытая бизнес-модель эффективна до тех пор, пока кривые темпов роста продаж и темпов роста расходов на НИОКР меняются примерно одинаково
В США и ряде других стран кривые пересеклись

Слайд 32

Последствия кризиса:
неиспользованные идеи – это бессмысленное расходование ресурсов
неиспользованные идеи деморализуют

специалистов, которые ими занимались
неиспользованные идеи загромождают каналы инновационной системы компании и препятствуют прохождению идей, принятых к внедрению
закупоренные идеи затормаживают появление нового знания о рынке
закупоренные идеи стимулируют утечку инноваций

Слайд 33

Предпосылки внедрения открытых (адаптивных) бизнес-моделей
Необходимость сделать инновации более эффективными по затратам

средств и времени, а также управлять рисками, включив их непосредственно в бизнес-модель
Возможности малых инновационных компаний зарабатывать на открытых инновациях (например, лицензионные программы, не связанные с ограничениями на дальнейшую модификацию, но с сохранением информации о первичном авторстве и внесенных изменениях)

Слайд 34

Адаптивная бизнес-модель для малой компании
продажа услуг по установке программ, их обслуживанию

и поддержке
изменение версий программного обеспечения (бесплатная → платные более совершенные)
интеграция программного обеспечения с IT-системой клиента
включение собственных компонентов в открытые программные средства с целью разработки новых блоков на основе креативного подхода

Слайд 35

Резюме
1) В экономике знаний изменились приоритеты форм доходов - интеллектуальная рента

стала приоритетной по отношению к производственной прибыли и финансовой ренте. Отсюда изменение взглядов на бизнес-моделирование
2) Продать материальный объект можно только один раз, а передача прав на использование одного и того же объекта интеллектуальной собственности может осуществляться многократно по мере появления все новых лицензиатов. Это актуализирует лицензионные бизнес-модели.
3) На интеллектуальную ренту претендуют как малые, так и крупные инновационные компании.

Слайд 36

Резюме PS
4) В зависимости от стадий жизненного цикла технологии инновационная бизнес-модель

тяготеет:
- на ранней стадии к открытой, поскольку никто не знает лучших вариантов ее использования (дирижистская подчиненная);
-при появлении доминирующего варианта необходима надежная защита идей (дирижистская лидирующая);
-на стадии зрелости равноценны как интеграционная, так и дирижистская модели в зависимости от условий бизнеса инновационной компании;
-на стадии снятия сливок – предпочтительны открытые модели.
5) Даже великие компании, «построенные навечно», могут разрушиться. Они разрушаются из-за перенапряжения, поскольку стремятся к слишком многому и выходят за пределы возможностей работников, капитала, роста.
Спасение от разрушения – переход на новую бизнес-модель

Слайд 37

БИЗНЕС-МОДЕЛИ В ФОРМИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Слайд 38

Модель бизнеса (Антропов)

Слайд 39

«Галактика бизнеса»

Слайд 40

Системное обновление бизнеса на всех уровнях

Слайд 41

Уровни инноваций в McDonalds

Слайд 42

СТРАТЕГИЯ «ГОЛУБОГО ОКЕАНА»

Слайд 43

Алые и голубые океаны: сравнение стратегий
Стратегия алого океана
Борьба в существующем рыночном

пространстве
Победа над конкурентами
Эксплуатирование существующего спроса
Компромисс «ценность-издержки»
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки

Стратегия голубого океана

Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
Возможность не бояться конкуренции
Создание нового спроса и овладение им
Разрушение компромисса «ценность-издержки»
Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Слайд 44

Инновация ценности
Краеугольный камень стратегии голубого океана – сочетание инновации в ценностном

предложении с практичностью, ценой и издержками:
рост ценности для потребителя за счет новых, ранее не предлагаемых в отрасли элементов;
сокращение издержек за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в отрасли ;
дальнейшее сокращение издержек за счет эффекта масштаба по мере увеличения объемов продаж.

Слайд 45

Модель четырех действий

Слайд 46

Стратегическая канва Cirque du Soleil

Слайд 47

ПОДРЫВНЫЕ И ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ

Слайд 48

Подрывные технологии и инновации
Подрывные технологии обеспечивают появление на рынке совершенно новых

предложений. Благодаря им появляются те же, то есть существовавшие на рынке продукты, но худшего качества (по крайней мере в ближайшем будущем) с точки зрения «основных потребителей (рынков)».
Однако эти продукты обладают другими свойствами (создаются в других сетях создания стоимости) и их ценят определенные – и обычно новые группы потребителей. Продукты, созданные на основе «подрывных» технологий обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении.
Подрывные инновации – изменения в технологиях, обеспечивающие появление новых подрывных технологий. Именно подрывные технологии предопределили крах многих ведущих компаний.

Слайд 49

Теория подрывных инноваций (отрасль жестких дисков (память) для компьютеров)

Слайд 50

Разрыв между потребностями рынка и возможностями совершенствования технологий

Слайд 51

Характерная схема принятия решений
1) Подрывные технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях
2)

Служба маркетинга изучает мнение основных потребителей о новых продуктах
3) Зрелые компании наращивают темпы развития поддерживающих технологий
4) Создаются новые компании и они находят рынки для подрывных инноваций
5) Новички продвигаются в верхние секторы рынка
6) Зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей

Слайд 52

Развитие малых инновационных предпринимательских структур

Содержание

СодержаниеИнновационная бизнес-модельПреимущества и сложности МИП структурБизнес-модель в формировании инновационной стратегииСтратегия голубого

Инновационная бизнес-модельИнновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд,

Функции бизнес-модели1) Определение ценностей, которые создает для пользователей инновация2) Идентификация рыночного

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Принцип 1. Бизнес-модель должна быть нацелена на управление цепочкой создания инновационной

Принцип 2. Управление сетью партнеровНи одна компании не может делать все

Цепочка создания инновационной стоимости и аутсорсинг1) генерация идей 2) выбор проектов3)

Выгоды аутсорсинга (с переходом от ресурсного к функциональному) Сокращение издержек за

Принцип 3. Построение жизнеспособного бизнеса Жизнеспособный бизнес возможен только при построении

Принцип 3 PSИнновация (например, ультразвуковая технология) характеризуется альтернативностью и поливариантностью решений,

Эффективные компании поддерживают в портфеле три группы проектов:1) Быстроокупаемые проекты, которые

Сильные стороны МИП структуроперативное принятие управленческий решений, позволяющее сократить длительность инновационного

Трудности в деятельности МИП структур связаны с:1) низким профессиональным уровнем менеджмента;2)

Мотивы инновационного предпринимательства возможность реализации собственных творческих проектов;высокая степень самостоятельности и свободы

Как малые, так и средние формы инновационных предприятий могут быть представлены

Малые инновационные предприятия имеют по сравнению с подобными крупными субъектами высокие

Эталонные инновационные бизнес-моделиИнтеграционная модель;Модель дирижирования; Модель лицензирования.От выбора бизнес-модели зависит каким

Интеграционная модель Полный контроль инновационного процесса с целью получить значительную долю

Модель дирижирования Модель основана на сотрудничестве с другими компаниями на основе

Модель лицензирования Все больше компаний предпочитают получать прибыль от своих идей