Внутренние коммуникации организации

Август 7, 2022

Главная
Менеджмент
Внутренние коммуникации организации

Содержание

2. Внутренние коммуникации результат внутренней самоорганизации, управления. Практически это обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией
3. Межличностные коммуникации связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом, распространяются за его пределы.
4. Организационные коммуникации коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации. В ходе коммуникационного взаимодействия внутри
5. Взаимодействие между сотрудниками осуществляется при помощи разнообразных средств: социальных, устных, письменных, визуальных, аудиовизуальных при помощи общих
6. Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса IABC 1999)
7. Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса (IABC 1999)
8. В зависимости от особенностей бизнес-стратегии и типа организационной структуры выделяют несколько видов организации системы внутренних коммуникаций
9. 1. Модель «Ресурсный центр» Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных внутриорганизационных изменений. Данный подход оправдывает себя
10. 2. Модель «Экспертный центр» Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней управления, но действующим в
11. 3. Модель «Управление клиентскими заказами» Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в себя реструктуризацию и повышение
12. 4. Модель «Центр затрат» Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных изменений, внутренней нестабильности компании. Департамент по внутренним
13. 5. Модель «Центр прибыли» Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована на сокращение издержек и аутсорсинг, причем
14. 6. Модель «Независимые департаменты» Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции, но сильно децентрализованных компаний.
15. 7. Модель «Координационного комитета» Возникает в организациях, прошедших через децентрализацию, но оказавшихся в неопределенной среде, перед
16. 8. Модель «Единых закупок» Возникает в децентрализованных организациях, озабоченных сокращением издержек и дублирования функций. Существует множество
17. 9. Модель «Инсорсинга» Возникает в организациях, находящихся на пороге новой централизации. Одно из самостоятельных подразделений или
18. 10. Модель «Аутсорсинга» Модель может быть использована компаниями, которые ориентированны на обеспечение высокой производительности при минимизации
19. Признаки хорошей внутренней коммуникации Информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то, что
20. Каналы внутренних коммуникаций внутренний веб-сайт (интранет) регулярные собрания - в том числе: неформальные встречи, на которых
21. Подходы внутренних коммуникаций Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно
22. Построение системы внутренних коммуникаций Техническая база Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса Разработка внутрикорпоративных информационных
23. 1. Техническая база: - техническое оснащение и разработка каналов передачи информации; - обеспечение скорости передачи информации
24. 2. Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса: - разработка регламентов, обеспечивающих своевременное получение сотрудниками информации,
25. 3. Разработка внутрикорпоративных информационных источников: - электронные (информационные рассылки по электронной почте, внутрикорпоративный бюллетень, корпоративный портал,
26. 4. Формирование корпоративной культуры: - информирование сотрудников о корпоративных ценностях (миссия, философия, стратегические цели компании, методы
27. 5. Внутренний PR и формирование положительного имиджа компании в глазах ее сотрудников: информирование сотрудников о положении
28. 6. Привлечение и удержание талантов: информирование о назначениях, кадровых перестановках, новых проектах; размещение объявлений о новых
29. 7.Создание корпоративной базы знаний: формирование электронной библиотеки; разработка и внедрение программ дистанционного обучения сотрудников; размещение системы
30. 8. Оценка эффективности системы внутрикорпоративных коммуникаций Своевременное получение необходимой и достоверной информации, доступ к нормативной базе,
31. Единое коммуникационное поле для сотрудников компании совмещает многофункциональность, возможности для интерактивного взаимодействия, следование высоким стандартам отказоустойчивости
32. Возможности электронных платформ
34. Скачать презентацию

Слайд 2

Внутренние коммуникации
результат внутренней самоорганизации, управления. Практически это обмен идеями, достижение

соглашений, распорядительно-подотчетные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива. Процесс внутренних коммуникаций должен завершаться достижением согласия сторон, реализуется в форме межличностных и организационных отношений.
Внутренняя коммуникационная система представлена:
межличностными
организационными коммуникациями.

Слайд 3

Межличностные коммуникации
связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом,

распространяются за его пределы.

Слайд 4

Организационные коммуникации
коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации.
В

ходе коммуникационного взаимодействия внутри организации достигаются следующие цели:
создаются информационные каналы между сотрудниками и структурными подразделениями; с их помощью создается система информационного обмена в организации, сотрудники и руководители которой планируют и координируют свою деятельность;
развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря чему персонал превращается в работоспособный коллектив;
регулируются внутренние информационные потоки;
создается коммуникационная основа для развития эффективной системы внешних связей.

Слайд 5

Взаимодействие между сотрудниками
осуществляется при помощи разнообразных средств:
социальных,
устных,
письменных,

визуальных,
аудиовизуальных
при помощи общих мероприятий

Слайд 6

Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса IABC 1999)

Слайд 7

Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса (IABC 1999)

Слайд 8

В зависимости от особенностей бизнес-стратегии и типа организационной структуры выделяют несколько

видов организации системы внутренних коммуникаций

Слайд 9

1. Модель «Ресурсный центр»
Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных внутриорганизационных изменений.

Данный подход оправдывает себя в крупных компаниях, работающих в условиях низкоконкурентной среды, на стабильных рынках.
Эта классическая модель подразумевает, что в компании внутренние коммуникации не только административно, но и технически обеспечиваются единым подразделением.
Оно располагает собственной редакцией, полиграфией, аудио-визуальными средствами (включая корпоративные радио- и телепередачи, создание и распространение корпоративных компакт-дисков и т.д.), собственной командой организаторов корпоративных событий. Подразделение действует «по-журналистски», как «внутрикорпоративный репортер», при этом мало внимания уделяется стратегическому планированию внутренних коммуникаций, решению организационных проблем и выстраиванию социального партнерства.

Слайд 10

2. Модель «Экспертный центр»
Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней

управления, но действующим в условиях более динамичной конкурентной среды. Одно центральное подразделение по внутренним коммуникациям обеспечивает всю стратегическую и техническую поддержку компании.
Этот, как правило, крупный департамент разделен на отделы по функциям, по каналам информации (отдел печатных СМИ, отдел мультимедиа и т.д.), по этапам организации (например, отдел исследований, отдел планирования, отдел корпоративных событий и т.п.), по целевым группам (например, отдел по работе со СМИ, отдел по работе с местным сообществом, отдел по работе с молодыми специалистами и т.д.).
Департамент готовит и защищает план своей деятельности на год, опираясь на минимальное количество консультаций с линейными менеджерами. Он оповещает другие подразделения о том, что он планирует делать для них в течение года, но остается при этом открытым к их запросам (в основном – технического характера, например, о помощи в организации конкретного события, о разработке слайдов, о предоставлении мульимедийных проекторов и т.д.).
Более тесные отношения развиваются с CEO и управляющим комитетом, которые утверждают план на год. Бюджет на внутренние коммуникации практически полностью централизован, а внешние консультанты привлекаются, как правило, лишь при проведении особо крупных программ.

Слайд 11

3. Модель «Управление клиентскими заказами»
Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в

себя реструктуризацию и повышение скорости реагирования на запросы быстроменяющейся рыночной среды. Функция внутренних коммуникаций централизована, однако отвечающий за нее департамент признает, что в компании существуют различные потребности, запросы, целевые группы, политически влиятельные силы, а следовательно – различные внутренние клиенты. Клиентами могут быть CEO, Совет директоров и топ-менеджеры, региональные филиалы, другие функциональные департаменты, бизнес-единицы. У клиента есть все – и собственный бюджет, и собственные идеи. В департаменте по внутренним коммуникациям выделяются отдельные менеджеры, работающие преимущественно с конкретным клиентом. Со временем для них могут быть созданы рабочие места непосредственно у клиента, причем клиент может принимать участие в найме таких менеджеров, в оценке их деятельности, в формировании оплаты их труда. Таким образом, департамент по внутренним коммуникациям организован как отдел продаж: по регионам, по клиентам и по продуктам. Вместо одного плана, департамент составляет и защищает несколько планов на год — для каждого клиента отдельно. Бюджет проектов распределяется между центральным департаментом и заказчиками: за техническое обеспечение платит клиент, а работу специалистов оплачивает департамент.

Слайд 12

4. Модель «Центр затрат»
Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных изменений, внутренней нестабильности

компании. Департамент по внутренним коммуникациям начинает терять контроль за расходованием средств на корпоративные коммуникации.
Его внутренние клиенты могут напрямую обращаться к внешним подрядчикам, не согласовывая с ним свои действия.
Департамент вынужден сокращать штат и начинает выступать в роли внутреннего посредника, «брокера» услуг внешних подрядчиков. Департамент организован по клиентному или региональному принципу. Хотя большая часть технических и оперативных задач передана в аутсорсинг, работа над решением стратегических вопросов все еще сосредоточена в центре.

Слайд 13

5. Модель «Центр прибыли»
Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована на сокращение

издержек и аутсорсинг, причем организационная структура радикально преобразуется.
Департамент по внутренним коммуникациям выделяется в самостоятельное дочернее подразделение и превращается в активного провайдера услуг не только внутри, но и на открытом рынке.
Приоритет, как правило, оставляется за заказами материнской компании, однако собственность может быть совместной – в долю могут войти сами сотрудники бывшего департамента.

Слайд 14

6. Модель «Независимые департаменты»
Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции,

но сильно децентрализованных компаний. Какого-либо единого корпоративного подразделения по внутренним коммуникациям не существует: эта функция выполняется разрозненными департаментами PR и внутренних коммуникаций в самостоятельных подразделениях. Внутренние коммуникации могут поддерживаться одновременно несколькими службами без координации действий между ними: юридическим департаментом, управлением кадровой политики, департаментом маркетинга. В управляющей компании может существовать департамент по внутренним коммуникациям, но его функция сводится только к поддержке внутренней и внешней репутации компании как социально ответственной или отвечающей стандартам корпоративного управления. Хотя в региональных службах есть квалифицированные специалисты, значительная часть технических и оперативных задач решается за счет привлечения внешних подрядчиков. Бюджеты на внутренние коммуникации распределены по самостоятельным подразделениям, планы на год утверждаются функциональными или региональными менеджерами и не согласуются между собой.

Слайд 15

7. Модель «Координационного комитета»
Возникает в организациях, прошедших через децентрализацию, но оказавшихся

в неопределенной среде, перед лицом новых трудностей, которые заставляют снова усиливать центр.
Создается комитет, отвечающий за координацию планов самостоятельных подразделений, согласование имиджевых «посланий» компании своим сотрудникам, формирование единой политики в информировании персонала.
В комитет помимо профессионалов, как правило, входят представители самостоятельных подразделений. Могут создаваться межфункциональные команды (HR, PR, внутренние коммуникации, маркетинг) для реализации крупных программ внутреннего PR.

Слайд 16

8. Модель «Единых закупок»
Возникает в децентрализованных организациях, озабоченных сокращением издержек и

дублирования функций. Существует множество региональных департаментов, в ведении которых находятся внутренние коммуникации. При этом может не быть крупных программ или координационного комитета. Однако значительная часть затрат, которые несут самостоятельные подразделения, является общей: затраты на работу со СМИ, на профессиональное обучение HR- и PR-специалистов, привлечение внешних консультантов, бухгалтерию. Эти затраты объединяются «под крышей» сервисного центра – отдельного подразделения, которое администрирует все подобные закупки.

Слайд 17

9. Модель «Инсорсинга»
Возникает в организациях, находящихся на пороге новой централизации. Одно

из самостоятельных подразделений или одна из функций (например, HR или CRM), берет на себя какую-либо общекорпоративную задачу в сфере внутренних коммуникаций.
Это может быть внутренний PR какого-либо проекта, направленного на сотрудников всех подразделений, обучение специалистов других подразделений передовому опыту в области внутренних коммуникаций, создание общекорпоративного Интернет-портала.
Данное подразделение становится ведущим «экспертом» в области внутренних коммуникаций, а из его специалистов со временем может быть сформирован отдел внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в штаб-квартире.

Слайд 18

10. Модель «Аутсорсинга»
Модель может быть использована компаниями, которые ориентированны на обеспечение

высокой производительности при минимизации издержек.
Функции по связям со СМИ, отношениям с общественностью, маркетинговым коммуникациям передаются тщательно отобранному внешнему агентству.
Нанятая PR-компания пользуется доверием топ-менеджмента и действует как внутреннее подразделение, а ее специалисты могут участвовать в регулярных рабочих совещаниях на разных уровнях. Агентство отвечает не только за разработку концепции внутренних коммуникаций, но и за их администрирование.

Слайд 19

Признаки хорошей внутренней коммуникации
Информативность - это должен быть не просто

набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу.
Ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.
Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.
Независимость и беспристрастность - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
Лаконичность.

Слайд 20

Каналы внутренних коммуникаций
внутренний веб-сайт (интранет)
регулярные собрания - в том числе:
неформальные

встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую
виртуальные собрания
конференции
корпоративная пресса и непериодические печатные материалы
внутренняя email-рассылка
доски объявлений

Слайд 21

Подходы внутренних коммуникаций
Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой

аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
Круговой подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.
Подход активного действия - коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.

Слайд 22

Построение системы внутренних коммуникаций
Техническая база
Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса
Разработка

внутрикорпоративных информационных источников:
Формирование корпоративной культуры
Внутренний PR и формирование положительного имиджа компании в глазах ее сотрудников
Привлечение и удержание талантов
Создание корпоративной базы знаний
Оценка эффективности системы внутрикорпоративных коммуникаций

Слайд 23

1. Техническая база:
- техническое оснащение и разработка каналов передачи информации;
- обеспечение

скорости передачи информации и получения обратной связи;
- ограничение доступа и обеспечение информационной безопасности.

Слайд 24

2. Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса:
- разработка регламентов, обеспечивающих

своевременное получение сотрудниками информации, обратной связи, четкая постановка задач, система отчетности и контроля;
- доведение до сведения работников приказов, положений, инструкций и распоряжений руководства;
- создание нормативной базы (образцы документов, необходимых для работы и т.п.);
- налаживание обмена информацией и взаимодействия между подразделениями компании (обеспечение своевременного предоставления нужных сведений, необходимой помощи в решении рабочих задач, проведение опросов и т.п.);
- организация процесса управления удаленными подразделениями и сотрудниками с помощью эффективного обмена информацией;
- недопущение искажения и потери информации.

Слайд 25

3. Разработка внутрикорпоративных информационных источников:
- электронные (информационные рассылки по электронной почте,

внутрикорпоративный бюллетень, корпоративный портал, корпоративные блоги, онлайн-мероприятия);
- корпоративные СМИ (интранет, газеты, журналы, корпоративное радио, информационные стенды);
- организационные мероприятия (собрания, совещания, встречи с руководством и т.п.);
- специальные источники (корпоративный фильм, информационные листовки, буклеты, плакаты и т.п.).

Слайд 26

4. Формирование корпоративной культуры:
- информирование сотрудников о корпоративных ценностях (миссия, философия,

стратегические цели компании, методы их достижения);
- размещение корпоративной информации (кодекса, стандартов), использование корпоративного сленга и т.п.;
- информация о корпоративных мероприятиях (командообразующие тренинги, спортивные мероприятия, праздники, выезды на природу, награждения, конкурсы, различные акции и т.п.);
- обеспечение обратной связи (размещение в электронном виде анкет, опросников и т.п.).

Слайд 27

5. Внутренний PR и формирование положительного имиджа компании в глазах ее

сотрудников:

информирование сотрудников о положении дел, достижениях компании, ее подразделений и отдельных работников;
информирование о новых интересных проектах, перспективах развития, задачах и т.п.;
управление слухами и т.п.

Слайд 28

6. Привлечение и удержание талантов:
информирование о назначениях, кадровых перестановках, новых проектах;

размещение объявлений о новых вакансиях;
обращения к сотрудникам с просьбой рекомендовать их коллег и знакомых на открывшиеся вакансии;
создание специальных страничек для новых сотрудников, размещение программы адаптации новичков;
размещение информации об обучающих программах, ротации кадров и т.п.;
размещение информации об успешных прохождениях испытательных сроков, премировании по итогам деятельности, награждениях сотрудников и т.п.;
поздравления работников с днями рождения и другими событиями.

Слайд 29

7.Создание корпоративной базы знаний:
формирование электронной библиотеки;
разработка и внедрение программ дистанционного обучения

сотрудников;
размещение системы электронной проверки знаний (батарея профессиональных тестов);
разработка и размещение кейсов, конкурсов, специальных заданий и т.п.;
создание профессиональных онлайн-форумов;
размещение информации о программах наставничества, проведении кружков по обмену опытом, семинаров качества и т.п.;
размещение информации о днях открытых дверей, стажировках в компании, днях карьеры в вузах, отзывах преподавателей и студентов и т.п.;
обеспечение обратной связи (привлечение сотрудников к выработке новых идей, рацпредложений, методов работы, выявлению недостатков и «узких» мест и т.п.).

Слайд 30

8. Оценка эффективности системы внутрикорпоративных коммуникаций
Своевременное получение необходимой и достоверной информации,

доступ к нормативной базе, наличие отлаженных каналов обмена информацией — все это необходимо для эффективной работы сотрудников.
Оптимизация и «прозрачность» бизнес-процессов, разработка внутрикорпоративных стандартов, регламентов, формализация связей, выявление «точек сбоя» — причин замедления передачи или искажения информации, обеспечение информационной безопасности способствуют налаживанию коммуникаций.
А чем они лучше отлажены, тем эффективней окажется результат деятельности организации и меньше вероятность возникновения «внутрикорпоративных войн», противостояния и отстаивания интересов «своего» подразделения в ущерб интересам всей компании.

Слайд 31

Единое коммуникационное поле для сотрудников компании
совмещает многофункциональность, возможности для интерактивного взаимодействия,

следование высоким стандартам отказоустойчивости и информационной безопасности.
Сотрудники компании получают возможность быстро отвечать клиентам, даже находясь вне офиса, эффективно работать с подрядчиками и корпоративными партнерами над документами и прочими материалами, проводить живые демонстрации продуктов в формате видеосеансов.

Слайд 32

Внутренние коммуникации организации

Содержание

Внутренние коммуникации результат внутренней самоорганизации, управления. Практически это обмен идеями, достижение

Межличностные коммуникации связи между отдельными личностями. Они не ограничены уставным регламентом,

Организационные коммуникации коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации.В

Взаимодействие между сотрудниками осуществляется при помощи разнообразных средств: социальных, устных, письменных,

Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса IABC 1999)

Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса (IABC 1999)

В зависимости от особенностей бизнес-стратегии и типа организационной структуры выделяют несколько

1. Модель «Ресурсный центр»Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных внутриорганизационных изменений.

2. Модель «Экспертный центр»Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней

3. Модель «Управление клиентскими заказами»Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в

4. Модель «Центр затрат»Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных изменений, внутренней нестабильности

5. Модель «Центр прибыли»Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована на сокращение

6. Модель «Независимые департаменты»Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции,

7. Модель «Координационного комитета»Возникает в организациях, прошедших через децентрализацию, но оказавшихся

8. Модель «Единых закупок»Возникает в децентрализованных организациях, озабоченных сокращением издержек и

9. Модель «Инсорсинга»Возникает в организациях, находящихся на пороге новой централизации. Одно

10. Модель «Аутсорсинга»Модель может быть использована компаниями, которые ориентированны на обеспечение

Признаки хорошей внутренней коммуникации Информативность - это должен быть не просто

Каналы внутренних коммуникацийвнутренний веб-сайт (интранет) регулярные собрания - в том числе:неформальные

Подходы внутренних коммуникацийНацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой

Построение системы внутренних коммуникацийТехническая базаОбмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процессаРазработка

1. Техническая база:- техническое оснащение и разработка каналов передачи информации;- обеспечение

2. Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса:- разработка регламентов, обеспечивающих

3. Разработка внутрикорпоративных информационных источников:- электронные (информационные рассылки по электронной почте,

4. Формирование корпоративной культуры:- информирование сотрудников о корпоративных ценностях (миссия, философия,