Презентация "Проектное управление" - скачать презентации по Экономике

Сентябрь 1, 2022

Главная
Алгебра
Презентация "Проектное управление" - скачать презентации по Экономике

Содержание

2. Проектное управление Управление проектами
3. Проектное управление Управление проектами это вид управления, имеющий свою специфику это концепция управления, а в практическом
4. Этапы развития проектного управления в РФ С 1990-х годов - этап энтузиазма С 2000-х годов -
5. 3 шага развития создать профессиональное сообщество продолжить национальную стандартизацию сформировать рынок Project Management Company (PMC)
6. Тенденции в проектном управлении-2012* Выводы по организационной практике: Более половины респондентов сообщают о частом использовании методик
7. Тенденции в проектном управлении-2012* Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами и портфелем: Наем команды
8. Тенденции в проектном управлении-2012* Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75% проектов у организаций, имеющих
9. Тенденции в проектном управлении-2012* Сосредоточение внимания на развитии талантов Выдвижение на первый план необходимости эффективного управления
11. ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом” ГОСТ Р 54870—2011 “Проектный менеджмент. Требования к
12. Введение стандартов призвано обеспечить: единое понимание правил и принципов ПМ, целей и содержания реализуемых проектов нормативное
13. Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя обязательство их выполнять, они становятся
14. Стандарты имеют универсальность применения и единую структуру подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель» содержат минимальные требования к управлению
15. Выгоды заинтересованных лиц Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно планируются и управляются. Руководители
16. Стандарты имеют одинаковую структуру: Введение 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины и определения 4
17. Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных
18. ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом До введения в действие этого стандарта де-факто
22. Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых
24. Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в рамках портфеля и группируются вместе
26. Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»
27. Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают: стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для улучшения реализации
28. В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику в управлении проектами. ISO 21500:2012
29. ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными
30. Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3й версии) провел подробное сравнение стандарта
31. Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса» (Компания PM Expert)
32. В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система - 89% Российские компании предпочитают самостоятельно
33. Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса
34. Состав регламентной базы по управлению проектами
35. Полезность КСУП для компании
37. В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов по проектному управлению
38. ГК «Росатом» Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом» Цели и задачи проекта:
39. Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК
41. Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом
42. Модели зрелости управления проектами это: модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации
44. Модели зрелости управления проектами позволяют
45. Основные элементы
46. Основные элементы
47. Что влияет на зрелость СУП?
48. Модели оценки зрелости управления проектами CMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область проектирования и разработки программных
49. CMM (Capability Maturity Model)
50. CMM (Capability Maturity Model)
52. CMM (Capability Maturity Model)
54. CMM (Capability Maturity Model)
55. Berkeley PM Maturity Model
56. Модель зрелости Гарольда Керцнера
57. Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока
58. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Общая структура базы лучших практик OPM3
59. Структура модели описания лучшей практики Лучшие практики Способности Результат KPI Способности Способности Результат Результат KPI KPI
60. Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Подход. Согласование целей
61. Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Связь факторов зрелости и показателей результативности по проектам
62. Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Подход. Зрелость через призму всей организации
64. Скачать презентацию

Слайд 2

Проектное управление
Управление проектами

Слайд 3

Проектное управление
Управление проектами
это вид управления, имеющий свою специфику
это концепция управления,
а

в практическом применении — технология

Слайд 4

Этапы развития проектного управления в РФ
С 1990-х годов - этап энтузиазма
С

2000-х годов - этап внедрения
… - этап становления профессионализма

Слайд 5

3 шага развития
создать профессиональное сообщество
продолжить национальную стандартизацию
сформировать рынок Project Management Company

(PMC)

Слайд 6

Тенденции в проектном управлении-2012*
Выводы по организационной практике:
Более половины респондентов сообщают о

частом использовании методик управления портфелями в организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом.
67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO
63% стандартизировали методы проектного управления во всех или в большинстве своих предприятий.
64% проектов успешно достигли своих первоначальных целей и бизнес-намерений.

*) Исследование PMI

Слайд 7

Тенденции в проектном управлении-2012*
Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами

и портфелем:
Наем команды специалистов с надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами.
Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руководители проектов стали лучше осуществлять организационное управление проектом; 20% респондентов охарактеризовали себя как специалиста с «высокой» организационной зрелостью управления проектами (по сравнению с 11% в 2006 году).
*) Исследование PMI

Слайд 8

Тенденции в проектном управлении-2012*
Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75%

проектов у организаций, имеющих активных спонсоров программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%.
Четкое определение ожидаемых выгод от проекта. Несмотря на жесткие экономические условия, организации будут продолжать концентрировать свое внимание на реализации преимуществ и показателях успеха проекта и программы.
Эффективное управление изменениями, связанными с проектом. Более 70% респондентов всегда или часто используют техники управления изменениями и управления рисками.
*) Исследование PMI

Слайд 9

Тенденции в проектном управлении-2012*
Сосредоточение внимания на развитии талантов
Выдвижение на первый план

необходимости эффективного управления портфелями проектов.
Управление изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее

*) Институт Управления проектами PMI

Слайд 10

Слайд 11

ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом”
ГОСТ Р 54870—2011

“Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов”
ГОСТ Р 54871—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению программой”

Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г

Слайд 12

Введение стандартов призвано обеспечить:
единое понимание правил и принципов ПМ, целей и

содержания реализуемых проектов
нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов
определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности
создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.

Слайд 13

Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя

обязательство их выполнять, они становятся обязательными.
Включение стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и технологию проведения работ.
Стандарты позволяют и заказчикам, исполнителям и другим заинтересованным участникам процесса проектирования говорить на одном терминологическом и техническом языке

Слайд 14

Стандарты
имеют универсальность применения и единую структуру
подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»
содержат минимальные

требования к управлению проектами, программами и портфелями
делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем
предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований
предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта

Слайд 15

Выгоды заинтересованных лиц
Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно

планируются и управляются.
Руководители проектов получают уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил.
Участники проектной команды получают общий язык и понимание, что проект не синоним понятия «аврал», а планомерная последовательная деятельность, приводящая к созданию уникального результата

Слайд 16

Стандарты имеют одинаковую структуру:
Введение
1 Область применения
2 Нормативные ссылки
3 Термины и определения
4

Организация управления (ролевая структура
5 Управление
6 Требования к управлению документами
Приложение А Основные понятия и их взаимосвязь

Слайд 17

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта

или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений

Слайд 18

ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
До введения в

действие этого стандарта де-факто руководствовались американским стандартом ANSI/PMI 99-001-2004(2008)
Отличия:
носит концептуальный характер
устанавливает десятую область управления проектами
отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта
не устанавливает требования к самим методам реализации процессов управления проектами .

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Слайд 22

Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на

достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Слайд 23

Слайд 24

Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в

рамках портфеля и группируются вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации

Слайд 25

Слайд 26

Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению

проектами»

Слайд 27

Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:
стимулирование обмена знаниями между проектами и

организациями для улучшения реализации проектов
обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами
обеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами и возможности работы в международных проектах
описание универсальных принципов и процедур управления проектами

Слайд 28

В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику

в управлении проектами.
ISO 21500:2012 не дает подробные указания по управлению программами и портфелями проектов.
Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.

Слайд 29

ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами.
Он предназначен для

согласования с сопутствующими международными стандартами:
ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах»
ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями»
ISO 31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство»,
а также со специализированными отраслевыми стандартами, например, для авиакосмической промышленности или ИТ.

Слайд 30

Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3й

версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012 с PMBOK.
Согласно его заключению из 42х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK.
Гашик отметил, что только 4 процесса иначе раскрыты как в PMBOK:
извлечение уроков
определение оргструктуры
управление коммуникаций
управление ресурсами.

Слайд 31

Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса»
(Компания PM

Expert)

Слайд 32

В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система -

89%
Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП, длительность внедрения составляет в среднем 2 года
Основной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболее критичной областью проектного управления –управление сроками
;

Слайд 33

Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

Слайд 34

Состав регламентной базы по управлению проектами

Слайд 35

Полезность КСУП для компании

Слайд 36

Слайд 37

В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов

по проектному управлению инвестиционно-строительной деятельностью в ОАО «Концерн Росэнергоатом»:
Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью
Положение о системно-методологическом офисе
Положение о Руководителе проекта»
Положение о Проектном офисе»
Методология разработки календарно-сетевых графиков проектов на базе ПО Oracle’s Primavera
Положение о планировании, актуализации и контроле графиков реализации проектов
Положение о проектном анализе и принципах принятия управленческих решений

ОАО «Концерн Росэнергоатом»

Слайд 38

ГК «Росатом»
Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом»
Цели

и задачи проекта:
обеспечение соответствия портфеля проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом»
унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами;
контроль на всех стадиях выполнения проекта
обеспечение актуальности и достоверности информации о ходе, сроках, бюджетах и ресурсах проектов для принятия своевременных управленческих решений и снижения финансовых рисков

Слайд 39

Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами,

программами и портфелями проектов ГК «Росатом».
В рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально-постановочные документы, разработан и продемонстрирован прототип ИСУПП, а также разработаны нормативно-регламентные документы и базовая функциональность ИСУПП.

ГК «Росатом»

Слайд 40

Слайд 41

Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом

Слайд 42

Модели зрелости управления проектами
это:
модели, с помощью которых описываются этапы развития той

или иной организации в управлении проектами
модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами

Слайд 43

Слайд 44

Модели зрелости управления проектами позволяют

Слайд 45

Основные элементы

Слайд 46

Основные элементы

Слайд 47

Что влияет на зрелость СУП?

Слайд 48

Модели оценки зрелости управления проектами
CMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область

проектирования и разработки программных систем

ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK

Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний, дает рекомендации для перехода с уровня на уровень

PMMM (Project Management Maturity Model) позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости)

Project Management Maturity Model (Модель Г. Керцнера) - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса

Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Model – модель развития СУП с фокусом на конкретные факторы успеха

Слайд 49

CMM (Capability Maturity Model)

Слайд 50

CMM (Capability Maturity Model)

Слайд 51

Слайд 52

CMM (Capability Maturity Model)

Слайд 53

Слайд 54

CMM (Capability Maturity Model)

Слайд 55

Berkeley PM Maturity Model

Слайд 56

Модель зрелости Гарольда Керцнера

Слайд 57

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера
Каждый следующий за другим уровнем не

может быть начат пока не пройден предыдущий.
Уровни могут перекрываться.
На каждом уровне зрелости могут возникать риски.
Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.
Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов

Слайд 58

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Общая структура базы лучших практик OPM3

Слайд 59

Структура модели описания лучшей практики
Лучшие
практики
Способности
Результат
KPI
Способности
Способности
Результат
Результат
KPI
KPI

Слайд 60

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Подход. Согласование целей

Слайд 61

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Связь факторов зрелости и показателей результативности по

проектам

Слайд 62

Презентация "Проектное управление" - скачать презентации по Экономике

Содержание

Проектное управление Управление проектами

Проектное управление Управление проектамиэто вид управления, имеющий свою спецификуэто концепция управления,а

Этапы развития проектного управления в РФС 1990-х годов - этап энтузиазмаС

3 шага развитиясоздать профессиональное сообществопродолжить национальную стандартизациюсформировать рынок Project Management Company

Тенденции в проектном управлении-2012*Выводы по организационной практике:Более половины респондентов сообщают о

Тенденции в проектном управлении-2012*Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами

Тенденции в проектном управлении-2012*Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75%

Тенденции в проектном управлении-2012*Сосредоточение внимания на развитии талантовВыдвижение на первый план

ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом” ГОСТ Р 54870—2011

Введение стандартов призвано обеспечить:единое понимание правил и принципов ПМ, целей и

Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя

Стандарты имеют универсальность применения и единую структуруподразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»содержат минимальные

Выгоды заинтересованных лицВысшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно

Стандарты имеют одинаковую структуру:Введение1 Область применения2 Нормативные ссылки3 Термины и определения4

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта

ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектомДо введения в

Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на

Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в

Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению

Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:стимулирование обмена знаниями между проектами и

В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику

ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами.Он предназначен для

Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3й

Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса»(Компания PM

В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система -

Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

Состав регламентной базы по управлению проектами

Полезность КСУП для компании

В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов

ГК «Росатом»Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом»Цели

Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами,

Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом

Модели зрелости управления проектамиэто:модели, с помощью которых описываются этапы развития той

Модели зрелости управления проектами позволяют

Основные элементы

Основные элементы

Что влияет на зрелость СУП?

Модели оценки зрелости управления проектамиCMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область

CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

Berkeley PM Maturity Model

Модель зрелости Гарольда Керцнера

Основные положения модели зрелости Гарольда КерцнераКаждый следующий за другим уровнем не

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)Общая структура базы лучших практик OPM3

Структура модели описания лучшей практикиЛучшие практикиСпособностиРезультатKPI СпособностиСпособностиРезультатРезультатKPI KPI

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesПодход. Согласование целей

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesСвязь факторов зрелости и показателей результативности по

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesПодход. Зрелость через призму всей организации

Похожие презентации

Проектное управление
Управление проектами

Проектное управление
Управление проектами
это вид управления, имеющий свою специфику
это концепция управления,
а

Этапы развития проектного управления в РФ
С 1990-х годов - этап энтузиазма
С

3 шага развития
создать профессиональное сообщество
продолжить национальную стандартизацию
сформировать рынок Project Management Company

Тенденции в проектном управлении-2012*
Выводы по организационной практике:
Более половины респондентов сообщают о

Тенденции в проектном управлении-2012*
Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами

Тенденции в проектном управлении-2012*
Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75%

Тенденции в проектном управлении-2012*
Сосредоточение внимания на развитии талантов
Выдвижение на первый план

ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом”
ГОСТ Р 54870—2011

Введение стандартов призвано обеспечить:
единое понимание правил и принципов ПМ, целей и

Стандарты
имеют универсальность применения и единую структуру
подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»
содержат минимальные

Выгоды заинтересованных лиц
Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно

Стандарты имеют одинаковую структуру:
Введение
1 Область применения
2 Нормативные ссылки
3 Термины и определения
4

ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
До введения в

Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:
стимулирование обмена знаниями между проектами и

ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами.
Он предназначен для

Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса»
(Компания PM

ГК «Росатом»
Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом»
Цели

Модели зрелости управления проектами
это:
модели, с помощью которых описываются этапы развития той

Модели оценки зрелости управления проектами
CMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера
Каждый следующий за другим уровнем не

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Общая структура базы лучших практик OPM3

Структура модели описания лучшей практики
Лучшие
практики
Способности
Результат
KPI
Способности
Способности
Результат
Результат
KPI
KPI

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Подход. Согласование целей

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Связь факторов зрелости и показателей результативности по

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Подход. Зрелость через призму всей организации