Введение в Управление проектами

Тема 1. Введение в Управление проектами

1956 Du Pont de Nemours Co.
1957 Исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington

1956-1957 US Navy

Немного истории

Program Evaluation and Review Technique (программа оценки и

проект

Что такое проект?

design
project

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги

Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет

Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования

Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью

Понятие “проект” обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение

Наличие цели

Комплексность и разграничение

Наличие изменений

Неповторимость или уникальность

Ограниченность во времени

Ограниченность требуемых ресурсов

Специфическая

Наличие цели

Комплексность и разграничение

Наличие изменений

Неповторимость или уникальность

Ограниченность во времени

Ограниченность требуемых ресурсов

Специфическая

Операции - это виды деятельности по преобразованию ресурсов в товары и

Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью

Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;
Мультипроект –

Социальные проекты
Экономические проекты
Организационные проекты
Технические проекты
Смешанные проекты

По основным

Учебно-образовательные проекты
Проекты исследования и развития
Инновационные проекты
Инвестиционные проекты
Комбинированные проекты.

По

Краткосрочные (до 3-х лет)
Среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет)
Долгосрочные

Простые
Сложные
Очень сложные.

По степени сложности

Мелкие проекты
Средние проекты
Крупные проекты
Очень крупные проекты.

По степени

Для того, чтобы выполнить проект во время, в пределах сметы и

C = f(Q,T,S)
C – стоимость
Q – качество
T - время
S -

Управление проектом или Project Management - это применение знаний, навыков, инструментария

Связь управления проектами
с другими дисциплинами
ОБЩИЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДМЕТНАЯ ОБЛАСТЬ

проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность

решения, принятые на ранних стадиях проекта, имеют большее влияние на время

Техническая сторона процесса управления.
Социокультурный аспект процесса управления проектом

Аспекты управления

Состоит из формальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса.
В этот аспект входят

Создание внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих

Первая фаза: случайное использование методов управления проектами.
Вторая фаза: формальное применение.
Третья

Первая фаза - это случайное использование методов управления проектами. Она обычно

Типичным во второй фазе является появление понимания того, что основы знаний

Третья фаза – это организации, сориентированные на проекты. Высший менеджмент теперь играет

Тема 2. Проект как объект управления

Организации, осуществляющие проект, обычно делят каждый проект на несколько фаз проекта

Каждая фаза проекта характеризуется достижением одной или более целей.
Окончание фазы

определяется начало и окончание проекта;
формируется структура и определяется состав работ проекта;

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта

Стоимость и вовлечение персонала растут по ходу проекта и падают по

Заказчик

Инициатор проекта

Инвестор

Потребители

Органы власти

Поставщики

Лицензоры

Консалтинговые, инжиниринговые организации

Конкуренты

Население

Другие
участники

Предметную область – т.е. «Что нужно сделать, чтобы реализовать проект
Отношения собственности

Цель это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Явные цели. Обычно именно они указываются в таких проектных документах, как

Внешние и внутренние цели . Внешними целями являются те, которые служат

При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой

Приоритет 1 как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех

Идентификация цели
Формулировка и письменная фиксация
Детализация цели

Процесс планирования

Южный полюс – Скотт, Амундсен, Шэклтон
Цель Амундсена
Быть первым человеком, который достиг

Цели должны быть:

S

M

A

R

T

быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их

Масштаб
(функциональность)

Время

Качество

Анализ этих трех аспектов проекта выявляет
границы цели и определяет,

Функциональность
Нулевая точка – минимальная функциональность, максимальная точка – все пляшут от

Могут ли меняться цели проекта в ходе его реализации?

На каждое изменение - страница изменений:
Характер изменений
Анализ его воздействия на проект
Предпринятые

При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой

Вспомните проекты, в которых вы участвовали
Выберите из них тот проект,

люди, ответственные за проект, не проводят оценки временных затрат
при оценке издержек

не учитывались важные внешние факторы
нарушены логические связи между использованием ресурсов и

нерегулярное отслеживание и медленное принятие решений
отсутствие гибкости в планировании проекта

непонимание первоначальных планов
невозможность определить ключевые даты

Недостаточный контроль руководством

уровень компетентности ниже требуемого/необходимого
невозможность совместной работы
изменения в составе команды в ходе

отсутствие специальной управленческой подготовки
неумение управлять работниками и стимулировать их работу

Неудовлетворительное управление

отсутствие представителей заинтересованных сторон в команде, которая занимается проектом
неиспользование информации,

Причины

Возможные меры

Непредвиденные технические проблемы

Лучшая оценка проекта на предпроектной фазе
Сотрудничество с

Причины

Возможные меры

Недостаточные средства для завершения

Улучшите смету затрат и/или планирование непредвиденных

Причины

Возможные меры

Небольшой рыночный спрос

Лучшее исследование рынка

Недооцененная конкуренция

Лучшая оценка на

Причины

Возможные меры

Ключевой технический вопрос не был проработан

Улучшение планирования проекта, привлечение

Причины

Возможные меры

Проектной команде не ясны цели и деятельность по проекту

Убедитесь

Причины

Возможные меры

Невыполнение ключевого этапа

Постарайтесь обратиться к проблеме, с наибольшей степенью

Причины

Возможные меры

Конфликты между менеджером проекта и линейными руководителями

Убедитесь, что менеджер

Недостаточный анализ исходной ситуации и, как следствие, - недостаточно обоснованные требования

Команда проекта не полностью укомплектована квалифицированными специалистами
Игнорирование назревших изменений и

Осуществлен предварительный выбор концепции, целей, средств
Определены основные варианты
Выявлены основные

Подтверждена экономическая и финансовая жизнеспособность проекта
Обеспечена поддержка проекта потенциальными участниками

Мультипроектный уровень

Уровень проекта

Уровень участников проекта

Уровень руководства

Ключевые роли

Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением

отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов,
обеспечивает выделение адекватных ресурсов

координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации.
разрешает конфликты

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или

Спонсор проекта принимает те решения, которые лежат вне компетенции менеджера проекта.

мониторинг окружения проекта;
внесение изменений в проект и их утверждение, а также

Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в

профессиональное руководство менеджерами проектов и обучение этих лиц;
разработка и усовершенствование процессов,

Роль менеджера проекта более оперативна по сравнению со стратегической ролью спонсора

В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой

получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам,

своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных

выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и

В любом отдельно взятом проекте участвует ряд функциональных лидеров проекта, задачи

Руководитель функционального подразделения
Функциональный представитель (лидер) проекта.
Менеджер или руководитель по пакету

несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным

В каждом конкретном проекте действует от имени руководителя функционального подразделения
В

несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту.

Обязанности

Тема 3 Организационная структура проекта

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-исполнителем.

Функциональная структура

Исполнительный директор

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Координатор
(менеджер проекта)

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям
Каждое подразделение отвечает

Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в

Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на

У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная

На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше

Организация проектов по принципу независимых команд

Исполнительный директор

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Менеджер проекта

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Организация проектов по принципу независимых

Команды действуют независимо от основной структуры управления.
Как правило, управляющий проектом

Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым

Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, потому, что члены

При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий

Создание автономных проектных команд дорого. Создается новая управленческая должность (управляющий проектом),

Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины

Независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или

Слабая матричная структура (функциональная матрица)

Исполнительный директор

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Менеджер проекта

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть

Сбалансированная матричная структура

Исполнительный директор

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Менеджер проекта

Персонал

Персонал

Персонал

Управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать
Функциональные управляющие —

Сильная матричная структура (проектная матрица)

Исполнительный директор

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный
менеджер

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Менеджер
менеджеров проекта

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Персонал

Менеджер

Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая назначение функционального персонала.
Управляющий

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке

Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные

Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко

Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими

Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по

Теоретически присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На

Тема 4 Менеджер и команда проекта

Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом.
У проекта

Базовые функции:
Предметная область
Качество
Время
Стоимость
Интегрированные функции:
Надежность и риск
Трудовые (людские)

гибкость и способность к адаптации;
инициативность и качества лидера;
настойчивость, уверенность в себе,

способность находить баланс между техническими решениями и временными, стоимостными и человеческими

целостность мышления;
системный подход;
гибкость, способность к адаптации, широкий кругозор;
способность устанавливать и соблюдать

навыки работы с командой и персоналом включают общие навыки межличностных отношений,

Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения

Формирование
Этап прирабатываемости участников
Этап нормального функционирования
Этап реорганизации
Этап расформирования команды

Этапы жизненного цикла

У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды

Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений

В команде не более 10 человек.
Члены команды выражают желание работать в

Руководитель или председатель(Chairperson).
Организатор или навигатор (Shaper).
Генератор идей (Plant).
Наблюдатель-оценщик или

Данный человек может выполнить данную работу и хочет ее делать
Данный

менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24%

источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания,

внутриличностный
межличностный
между личностью и группой
межгрупповой.

Типы конфликтов

Конфликт из-за приоритетов в проекте
Конфликт из-за административных процедур
Конфликт из-за технических решений
Конфликт

Приоритеты проекта
Административные процедуры
Технологические разногласия и компромиссы при исполнении проекта
Человеческие

Открытое обсуждение
Компромисс
Сглаживание конфликта
Принуждение
Уход.

Методы разрешения конфликтов

Открытое обсуждение. Подход, при котором участвующие в конфликте стороны путем открытого

Принуждение. Принудительное принятие точки зрения одной стороны за счет другой. Часто

Тема 5 Процессы проекта

Процессы управления проектом включают описание и организацию видов деятельности по проекту. Являются

Процессы инициирования
Процессы планирования
Процессы исполнения
Процессы контроля
Процессы завершения.

Группы процессов

Взаимодействие между группами процессов

Взаимодействие между группами процессов

Взаимодействие процессов в фазе

Уровень процесса

Инициация

Планирование

Контроль

Исполнение

Завершение

Начало фазы

Конец фазы

Взаимодействие процессов в фазах

Начальная фаза

Промежуточные фазы
(одна или более)

Финальная фаза

Стоимость и численность

К процессам планирования

Процессы проекта

Процессы инициирования

Основные процессы

Процессы проекта

От процессов инициализации

От процессов контроля и анализа

К процессам исполнения

Планирование целей

Декомпозиция

Распределение информации

Получение предложений

Развитие команды проекта

Выбор поставщиков

Подтверждение качества

Подтверждение достижения целей

Управление изменениями целей

Контроль качества

Контроль расписания

Управление реагированием

Контроль затрат, расходов по проекту

От других процессов
Административное
завершение

Основные процессы

Процессы проекта

Процессы завершения

Тема 5.1. Процессы проекта как инструмент разработки плана проекта

Создание письменного описания замысла как основы для будущих решений, включающих, в

Описание продукта
Устав проекта
Ограничения
Предположения

Планирование замысла проекта

Анализ продукта
Анализ затраты/прибыль
Определение альтернатив
Экспертная оценка

Планирование замысла проекта

Описание замысла
Дополнительные детали
План управления замыслом проекта

Планирование замысла проекта

Определение замысла включает разбиение основных целей проекта (определенных в описании замысла)

Необходимо для того, чтобы:
повысить точность оценок по стоимости, времени и ресурсам;
определить

Качественное определение замысла имеет критическое значение для успеха проекта

Определение замысла проекта

Описание замысла
Предположения
Прочие результаты планирования
Историческая информация

Определение замысла проекта

Шаблоны декомпозиций видов деятельности
Декомпозиция

Определение замысла проекта

Структура декомпозиций видов деятельности

Определение замысла проекта

Включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены

Структура декомпозиций видов деятельности
Описание замысла
Историческая информация
Ограничения
Предположения

Определение работ проекта

Декомпозиция
Шаблоны

Определение работ проекта

Список работ
Дополнительные детали
Модернизация структуры декомпозиции видов деятельности

Определение работ проекта

Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы)

Структура декомпозиций видов деятельности
Историческая информация
Описание замысла
Описание общего фонда ресурсов
Организационная политика

Планирование

Экспертная оценка
Определение альтернатив

Планирование ресурсов

Потребность в ресурсах

Планирование ресурсов

Определение и документирование зависимостей между работами

Определение
последовательности работ

Список работ
Описание продукта
Жесткая логика (неизменные зависимости)
Мягкая логика (дискретные зависимости)
Внешние зависимости
Ограничения
Предположения

Определение
последовательности

Методы построения диаграмм
Сетевые шаблоны

Определение
последовательности работ

Сетевая диаграмма проекта
Изменения и дополнения к проекту

Определение
последовательности работ

Состоит из определения количества рабочего времени, которое потребуется для завершения каждой

Список работ
Ограничения
Предположения
Потребность в ресурсах
Ресурсные возможности
Историческая информация

Оценка продолжительности работ

Экспертная оценка
Оценка по аналогу
Имитация (моделирование)

Оценка продолжительности работ

Оценка продолжительности работ
Обоснование оценок
Изменения и дополнения к проекту

Оценка продолжительности работ

Включает в себя разработку оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ

Структура декомпозиции видов деятельности
Потребность в ресурсах
Единицы измерения ресурсов
Оценка продолжительности работы
Историческая информация
Система

Вычисление по аналогу
Параметрическое моделирование
Оценка «снизу-вверх»
Компьютерные программы

Составление сметы

Оценка стоимости
Сопутствующие детали
План управления стоимостью

Составление сметы

Включает в себя разработку и привязку оценок общих затрат к отдельным

Оценка стоимости
Структура декомпозиции видов деятельности
Календарное расписание проекта

Составление бюджета

Вычисление по аналогу
Параметрическое моделирование
Оценка «снизу-вверх»
Компьютерные программы

Составление бюджета

База стоимости

Составление бюджета

Включает в себя определение ожидаемых дат начала и окончания работ проекта.

Разработка

Сетевая диаграмма проекта
Оценка продолжительности работ
Потребность в ресурсах
Описание набора ресурсов
Календари
Ограничения
Предположения
Опережение и отставание

Разработка

Математический анализ
Сжатие продолжительности
Имитация (моделирование)
Эвристическое выравнивание ресурсов
Программные продукты

Разработка расписания

Календарное расписание проекта
Дополнительная информация
План управления расписанием
Изменение потребностей в ресурсах

Разработка расписания

Создание единого связного документа, который может быть использован как руководство для

Результаты других процессов планирования
Историческая информация
Организационная политика
Ограничения
Предположения

Разработка плана проекта

Методология планирования проекта
Навыки и знания стэйкхолдеров
Информационная система управления проектами

Разработка плана проекта

План проекта
Вспомогательные детали

Разработка плана проекта

Выявление того, какие стандарты качества относятся к проекту и определение того,

Политика качества
Описание замысла
Описание продукта
Стандарты и правила
Результаты других процессов

Планирование качества

Анализ прибыль/стоимость
Базирование
Блок-схемы
Планирование экспериментов

Планирование качества

План управления качеством
операционные определения
Контрольные списки
Входные данные для других процессов

Планирование качества

Включает в себя определение информационных и коммуникационных нужд стэйкхолдеров:
кто нуждается

Коммуникационные требования
Коммуникационные технологии
Ограничения
Предположения

Планирование коммуникаций

Анализ стэйкхолдеров

Планирование коммуникаций

План управления коммуникациями

Планирование коммуникаций

Включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений

Интерфейсы проекта
Требования к набору кадров
Ограничения

Организационное планирование

Шаблоны
Использование человеческих ресурсов
Анализ стэйкхолдеров

Организационное планирование

Распределение ролей и обязанностей
План управления кадрами
Организационная диаграмма
Сопутствующие детали

Организационное планирование

Включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих

План управления кадрами
Описание фонда кадров
Опыт набора

Подбор кадров

Переговоры
Предназначение
Обеспечение

Подбор кадров

Распределение кадров по проекту
Состав команды проекта

Подбор кадров

Это процесс выявления того, какие нужды проекта могут быть лучше

Планирование поставок должно дать ответ на вопрос:
производить ли закупки вообще
как

Определение замысла
Описание продукта
Ресурсы обеспечения
Рыночные условия
Другие результаты планирования
Ограничения
Предположения

Планирование поставок

Анализ «производить или покупать»
Экспертная оценка
Выбор типа контракта

Планирование поставок

План управления поставками
Определение вида деятельности

Планирование поставок

Включает в себя подготовку документов, необходимых для обслуживания обращений

Планирование обращений

План управления поставками
Определение вида деятельности
Другие результаты планирования

Планирование обращений

Стандартные формы
Экспертные оценки

Планирование обращений

Документы для обращения
Оценочные критерии
Модификация документов определения видов деятельности

Планирование обращений

Описание продукта
Другие результаты планирования
Историческая информация

Идентификация риска

Контрольные таблицы
Блок-схемы
Интервьюирование

Идентификация риска

Источники риска
События, связанные с потенциальным риском
Признаки риска
Входные данные для других процессов

Идентификация

Восприимчивость стэйкхолдеров к риску
Источники риска
События, связанные с потенциальным риском
Смета
Оценка продолжительности работ

Определение

Ожидаемая денежная стоимость
Статистические инструменты
Моделирование
Дерево решений
Экспертная оценка

Определение количества риска

Список возможностей, которые необходимо использовать
Список угроз, требующих внимание
Список источников рисков

Список возможностей, которые необходимо использовать
Список угроз, требующих внимание
Список источников рисков

Планирование непредвиденных случайностей
Альтернативные стратегии
Страхование

Разработка реагирования
на риск

План управления рисками
Входные данные для других процессов
План реагирования на непредвиденные случайности
Запасы
Контрактные

Тема 5.2. Основной инструментарий процессов инициирования

методы измерения пользы сравнительные подходы, модели с подсчетом очков, модели полезности вклада

совокупность методов оценки (экономической, финансовой, технологической, экологической, организационной) инвестиционных проектов.

Проектный анализ

Технический анализ;
Коммерческий анализ;
Институциональный анализ;
Социальный анализ;
Экологический анализ;
Финансовый анализ;
Экономический анализ.

Аспекты анализа

Является ли проект технически обоснованным ?

Технический анализ

Имеется ли спрос на продукцию проекта?
Как организовано снабжение проекта?

Коммерческий анализ

В какой степени внешнее окружение проекта способствует его успешной реализации ?
В

В какой степени проект направлен на решение социальных проблем ?
Не нарушает

Какое влияние проект оказывает на окружающую среду?

Экологический анализ

Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении?
Возмещаются ли затраты на проект

Какова эффективность проекта для общества ?

Экономический анализ

проект, предусматривающий, в числе других действий, осуществление инвестиций

Инвестиционный проект

документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.

Проектные материалы

Методологические наиболее общие, обеспечивающие при их применении рациональное поведение экономических субъектов

Измеримость
Сравнимость
Выгодность
Согласованность интересов
Платность ресурсов
Неотрицательность и максимум эффекта
Системность
Комплексность
Неопровергаемость методов.

Эффективность проекта характеризуется показателями, выраженными в количественной шкале, т. е. числами.

Любые два проекта А и Б сравнимы, т.е. всегда имеет место

Проект считается эффективным, если реализация этого проекта выгодна его участникам. Это

В общем случае реализация проекта требует скоординированных действий разных участников, причем

При оценке эффективности проектов должны учитываться ограниченность всех видов воспроизводимых и

Из принципа сравнимости вытекает, что сравнение любых проектов должно осуществляться по

Проект реализуется в условиях определенного (экономического, социального, экологического, политического) окружения. Поэтому

Комплексный подход к оценке эффективности проекта предусматривает:
учет структуры и характеристик проектируемого

Недопустимо применение методов и показателей при наличии примеров, свидетельствующих о том,

Уникальность
Субоптимизация
Неуправляемость прошлого
Динамичность
Временная ценность денег
Неполнота информации
Структура капитала
Многовалютность.

Оценка эффективности проекта производится путем сопоставления последствий его реализации с последствиями

При оценке к любому проекту следует подходить как к уникальному, в

Оценка эффективности проекта должна производиться при оптимальных значениях его параметров
Принцип

Принимаемые решения не могут повлиять на прошлое. Поэтому при оценке проектов

Учет различных аспектов влияния фактора времени
в ходе реализации проекта могут

в расчетах эффективности разновременные затраты и результаты должны быть определенным образом

Оценка эффективности проекта всегда производится в условиях неопределенности, т.е. неполноты и

Как правило, используемый в проекте капитал, не бывает однородным: обычно часть

Обычно результаты и/или затраты по проекту выражаются не только в национальной,

Взаимосвязь параметров проекта
Моделирование
Организационно-экономический механизм реализации проекта
Многостадийность оценки
Информационная и методическая согласованность
Симплификация.

необходимо учитывать, что изменение каких-либо одних параметров, как правило, вызывает изменение

Моделирование сводится к преобразованию распределенных во времени затрат и результатов в

Полная и всесторонняя оценка эффективности проекта может быть осуществлена только с

На каждой следующей стадии исходная информация о проекте и внешней среде

При сравнении различных вариантов проекта необходимо обеспечить согласованность исходной информации и

Если существует несколько методов оценки, приводящих к одному и тому же

компаундирование
дисконтирование
аннуитет
восстановление капитала

Основы теории ценности денег во времени

P(t) – текущая стоимость денег;
F(t) – будущая стоимость денег;
r –

Компаундирование

Дисконтирование

Аннуитет

Восстановление капитала

категория, выражающая соответствие результатов и затрат проекта целям и интересам его

Окупаемость капиталовложений это срок, в течение которого будут возвращены капитальные вложения в

Денежные единицы

Объем выпуска

Выручка от реализации

Совокупные издержки

Переменные издержки

Постоянные издержки

NPV Net present value
IRR Internal rate of return
PBP Payback period

NPV

NPV

IRR

IRR

PI

PBP

PBP = t: ∑b(t) = ∑c(t)

- зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего

поток от инвестиционной деятельности;
поток от операционной деятельности;
поток от финансовой деятельности.

приток - размер денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на

постоянные (неизменные) цены
переменные (прогнозные) цены
дефлированные цены.

Цены

Это фиксированные цены на товары и услуги, которые считаются действующими на

это меняющиеся во времени цены, которые, как ожидается, будут действовать на

Это переменные цены, приведенные к базисной (сложившейся к базисному моменту) покупательной

повышение общего (среднего) уровня цен с течением времени.

Инфляция

Условие финансовой реализуемости ИП.
Если не учитывать неопределенность и риск, то достаточным

описывает то, каким образом компания будет зарабатывать деньги.

Финансовый документ

используется предпринимателем и/или инвестором при реализации проекта.

Практический документ

каждая строчка бизнес-плана должна быть интересной для инвестора, и внушать ему

Период реализации проекта - (расчетный период) отрезок времени в течение

момент завершения расчетов эффективности
момент начала инвестиций
момент осуществления первого действия по проекту
момент

Объективные - значения известны на дату расчета
Прогнозные - значения выбираются на основании

Стадия исследования возможностей ± 30%
Стадия предварительного ТЭО ± 20%
Стадия ТЭО ± 10%

Погрешность определения исходных

меморандум о конфиденциальности;
резюме;
описание предприятия и отрасли;
описание продукции;
план маркетинга;
инвестиционный план;
производственный план;
организационный план;
финансовый

Первичный отбор проектов для коммерциализации

Относительно быстро, при небольшом расходе ресурсов оценить перспективность идеи
Провести выбор среди

Привлекательность рынка – оценка размера рынка, его динамики, барьеры вхождения на

Потребность в ресурсах – оценка дополнительных ресурсов, необходимых для осуществления идеи.
Выгоды

Каждый показатель, представленный в таблицах (матрицах), оценивается по 5-ти бальной шкале

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:
Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции

Суммарное значение характеристик проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей

Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе

Дерево целей и результатов
Структурная организация проекта
Матрица распределения ответственности и

Структурная контрактная декомпозиция работ проекта.
Дерево распределения рисков проектов и решений

Операция (или работа) — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени

Параллельные операции - это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться

Это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции

Подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика — ОУ
Подход

1. Сетевой график разворачивается слева направо.
2. Ни одна операция не может

4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер.
5. Номер последующей операции

7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется

8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то

Типичные элементы графиков

A

B

C

Типичные элементы графиков

B

C

B

C

A

B

C

Типичные элементы графиков

B

C

B

C

A

B

D

C

Типичные элементы графиков

A

C

B

D

Основные правила построения

Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией?

ES,
ранний старт

ID,
номер работы

SL,
резерв времени

LS,
поздний старт

EF,
ранний финиш

Dur,
длительность работы

LF,
поздний финиш

Описание работы

Структура представления
информации

Управление рисками проекта

неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе,

положительные (прибыль, доход и т.п. больше планировавшегося)
отрицательные (убытки, ущерб, потери и

Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе
реализации проекта неблагоприятных ситуаций и

Неопределенность существует объективно, как для проекта в целом, так и для

некоторая совокупность или множество опасностей
предрасположенность к отклонению фактических тенденций от

деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного

связывают с опасениями, что реализация проекта приведет к убыткам
рассматривают как

сопоставляют с опасностью того, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута

В общем случае под риском понимается возможность того, что произойдет некое

Зная виды и значимость (опасность)
рисков, можно на них воздействовать,
снижая

Почему следует принять на себя риск?
Какую можно получить выгоду?
Чего можно будет

Склонные к риску;
Не склонные к риску;
Нейтральные к риску

Инвесторы:

Возможная частота убытков.
Количество и надежность доступной информации.
Потенциальная серьезность убытков.
Управляемость риска.

На отношение

Ясность представления о возможных последствиях.
Возможность создания отрицательного паблисити – реклама: неизвестность,

Ясность представления о возможных последствиях.
Организация не может позволить себе нести убытки.
Зависимость

Выгоды от проекта определены недостаточно четко.
Проект имеет множество вполне приемлемых альтернатив.

Ожидаемая выгода от основных предположений оказывается негативной или становится негативной при их

Идентификация риска.
Анализ и оценка риска.
Разработка реакции на риск.
Документирование и контроль.

Этапы

Рисковое событие.
точное описание нежелательного события
время, когда событие может произойти.
Вероятность того, что

Что должен обеспечить проект?
Каковы его реальные цели?

Суть проекта:

По степени влияния на задачи управления проектом.
По источникам возникновения.

Классификация рисков:

Риски срыва графика работ.
Риск невыполнения работ в установленные сроки или

Риски невыполнения работ.
Риски, связанные с изменением масштаба работ или с

Внешние непредсказуемые.
Внешние предсказуемые, но не до конца определенные.
Внутренние нетехнического характера.
Внутренние технические.
Юридические

Непредвиденные вмешательства органов государственного регулирования.
стандарты и нормы
экспорт
ценообразование
экология
размещение

Внешние непредсказуемые:

Неожиданные внешние воздействия
экологические
социальные
экономические
технические
Неопределенные обстоятельства.
политическая нестабильность
банкротство
нарушения контрактов.

Внешние непредсказуемые:

Рыночные риски из-за изменений:
источников и стоимости сырья
спроса
конкуренции
рыночных цен
пожеланий покупателей
Эксплуатация:
необходимость сопровождения
соответствие проекту.

Внешние

Валютный курс
Инфляция
Налоговая система
Социальные и экологические факторы

Внешние предсказуемые,
но неопределенные:

Срыв графика работ
изменение решений
нехватка рабочей силы
забастовки
нехватка материалов
задержка поставок
непредвиденные условия на площадке
ошибки

Прерывание финансирования
Превышение затрат из-за:
исполнителей
поставщиков
заказчика

Внутренние нетехнические:

Изменение технологий
Производство работ:
качество
производительность
надежность
Проектирование
соответствие ТУ
вероятность изменений
технологичность
Технологические риски

Внутренние технические:

Лицензии
Патентные права
Ошибки контрактов
Внешние иски
Форс-мажор

Юридические и правовые:

подбор опытной команды экспертов;
подготовка специального вопросника и встречи с экспертами;
выбор техники

установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия;
распределение рисков

описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта
мер по защите от

описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием

Воздействие на риск

Снижение
риска

Снижение возможного
ущерба

Снижение вероятности
возникновения

Исключение риска

Сохранение
риска

Передача
риска

Привлечение
внешних источников

Самострахование

Без финансирования

Нестраховые
методы

Страхование

Измерение и оценка состояния и хода выполнения работ

Разработка основного плана.
Измерение хода работы.
Сравнение плана и фактических результатов.
Принятие мер.

Этапы контроля

Основной план дает нам элементы измерения хода работ.
Он разрабатывается на

Время и сметы являются количественными измерителями хода выполнения работы.
Качественные показатели,

Очевидно, что относительно легко установить, опережает ли ход выполнения проекта критический

Так как планы редко претворяются в жизнь так, как это было

Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в