Саймон Герберт

теории принятия решений; лауреат Нобелевской премии по экономике. 

Герберт Саймон родился 15 июня 1916 г. в г. Милуоки, штат Висконсин. Его отец – инженер-электрик прибыл в США после получения диплома в Техническом институте г. Дармштадт, Германия. Отец был активным изобретателем, известным юристом в области патентного права и даже получил степень почетного доктора в Университете Маркуэтте за свою активную общественную деятельность. Мать – профессиональная пианистка, американка в третьем поколении, её предки были выходцами из Праги и Кёльна. Герберт учился в государственной школе, которая воспитала в нем склонность к науке. Мальчик находил учебу занимательной, но очень лёгкой. Интерес к изучению экономики появился в нем под влиянием его дяди Гарольда Меркеля, который преподавал экономику в Университете Висконсин-Мэдисон. Ещё школьником Герберт прочитал дядины книги по экономике и психологии, открыв для себя мир социальных наук.

изучения экономики и политологии, проявлял также повышенный интерес к изучению "точных " наук – математики, логики, математической статистики, физики. В университете он прослушал курс лекций по логике известного математика Рудольфа Карнапа (того самого, к которому впоследствии будет ходить на лекции один из будущих основоположников теории нейронных сетей Уолтер Питтс). Бакалаврская выпускная работа Саймона (1936 г.) была посвящена вопросам муниципального управления.
В последующие несколько лет Саймон занимался исследованием деятельности муниципальных властей.
В 1949 г. Саймон переехал из Чикаго в Питтсбург, где оказывал помощь в создании Высшей школы промышленного управления при Технологическом институте Карнеги. Там он стал профессором в области управления, а затем профессором кафедры информатики и психологии. В этом институте (с 1967 г. – Университет Карнеги-Меллона) прошла вся его дальнейшая научная жизнь.
Сохраняя приверженность к применению точных методов в социальных науках, на рубеже 1940-х – 1950-х гг. Саймон пришел к выводу о целесообразности исследования процессов принятия решений путем их компьютерного моделирования. В 1952 г. он познакомился в корпорации RAND c Алланом Ньюэллом, который разделял подобные взгляды. Вначале они направили усилия на создание программы для игры в шахматы, а несколько позже задались целью смоделировать способность человека к доказательству теорем математической логики. Эта задача, к которой подключился системный программист из RAND Джон (Клифф) Шоу, быстро получила решение. Программа "Логик-Теоретик" ("Logic Theorist")  была создана уже в декабре 1955 г. (Ньюэлл к этому времени перебрался в Питтсбург, оставаясь при этом сотрудником RAND), а летом 1956 г. была успешно продемонстрирована участникам знаменитого Дартмутского семинара по ИИ

он занимался параллельно все эти годы, начиная со второй половины 1940-х гг. Первая из ставших классическими книг Саймона в этой области стала вышедшая в 1947 г. книга "Административное поведение". Помимо исследованиия общих принципов функционирования организаций, в ней уже тогда были намечены контуры концепции "ограниченной рациональности", которая через три десятилетия принесла Саймону Нобелевскую премию. Идея этой концепции принадлежит скорее не экономической, а социально-психологической и даже антропологической области и заключается в том, что при поиске и принятии решений человек во многих, а часто и в большинстве случаев стремится не к наилучшему решению, а ограничивается некоторым удовлетворительным (пусть и не оптимальным), "рациональным" решением.
Саймон был уверен, что классической теории принятия решений всегда не хватало важного элемента – описания поведенческих и познавательных качеств тех людей, которые обрабатывают информацию и принимают решения. Сотрудник Саймона, Джеймс Марч рассказывал, что Саймон "обращал прежде всего внимание на ограниченность памяти человека и его неспособность к расчетам, считая эти качества очевидными препятствиями для абсолютного рационального поведения. Таким образом он протянул нить к смежным исследованиям других ученых, в результате чего и возникла коллективная концепция, которую можно назвать теорией ограниченной рациональности. В строгом смысле, эти исследования представляют собой не теорию, а совокупность наблюдений в рамках традиционной теории поведения".
На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии процесса принятия решений:
1. Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения. На этой стадии руководитель, решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную деятельность, т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления.
2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности. На второй стадии руководитель осуществляет «проектную» деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на результат выбора.
3. Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения

отмечает, что все управленческие решения в разной степени «программируются» и условно располагаются на своеобразном континууме, который образован двумя полярными типами решений -- запрограммированными и незапрограммированными.
Решения считаются запрограммированными, если для их принятия существуют определенные правила или процедуры. Обычно «программируются» такие решения, которые принимаются в повторяющихся ситуациях. Это приводит к тому, что при следующем возникновении подобной ситуации используется заранее подготовленная методика, которая экономит время и обеспечивает приемлемое качество решения. Примером могут служить решения, связанные с отбором персонала, ценообразованием, краткосрочным планированием.
Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях, когда отсутствует опыт решения возникающих проблем. Примером могут служить решения, связанные с внедрением новых технологий, реорганизацией фирмы, стратегическим планированием. В этих случаях важнейшую роль играют интуиция, опыт и способности менеджеров. Вместе с тем незапрограммированные решения требуют разработки новых методик принятия решений с учетом особенностей конкретной ситуации. Г.Саймон отмечает, что «стоимость» принятия незапрограммированных решений очень высока, и поэтому организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений.
Таким образом, процесс принятия решений представлен следующими стадиями: поиск оснований для принятия решений, анализ возможных вариантов деятельности, принятие управленческого решения и его реализация. Однако, столкнувшись с проблемой выбора, человек прибегает к упрощенной модели реальности, основываясь только на своих ценностях и устремлениях. С последними связано определение эффективности управления как выражение рациональности при принятии решений. Для уменьшения риска предприятие должно использовать «запрограммированные» решения, поскольку «незапрограммированные» решения слишком «дорогостоящие»