Стратегический менеджмент. Сущность стратегического управления предприятием

разделения управления на высшем уровне от текущего (оперативного) управления на производстве.
Предпосылки появления стратегического менеджмента:
технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей
насыщение рынка товаров и услуг, усиление конкуренции и усложнение запросов потребителей
глобализация рынков и возникновение транснациональных корпораций

Сущность стратегического управления предприятием

Стратегическое
управление

- это обоснование и выбор перспективных целей развития организации, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей

цели и задачи, а также направить усилия всех управленцев и сотрудников для достижения поставленных целей
+ направлен на постоянное успешное функционирование в изменяющейся внешней среде
+ дает возможность оценки альтернатив и рационального использования ресурсов
+ позволяет использовать новейшие методы управления

Недостатки
- не дает точной картины будущего, что препятствует разработке планов развития
- не имеет универсальных методов для каждой ситуации, топ-менеджеры принимают решения исходя из своего личного опыта
- необходимы большие затраты для внедрения такого подхода в управлении организацией

Отсутствие стратегического менеджмента проявляется в экстраполяции текущей ситуации на весь промежуток планирования, в то время как внешняя среда постоянно меняется

миссии и целей

методологическому подходу. В работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997) выделяется 10 научных школ:

Школы стратегического менеджмента

утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегия развития направлена на достижение соответствия внутренних и внешних возможностей развития предприятия

внимание должно уделяться анализу внешней и внутренней среды, прогнозам развития.
Стратегия содержит иерархию планов от общих направлений деятельности до планов деятельности отдельных подразделений

и рыночных ниш, и задача организации при разработке стратегии состоит в детальном анализе конкурентов, их стратегий и выборе наиболее подходящей из них.
М. Портер описал процесс формирования ценностей на каждом этапе хозяйственной деятельности. При определенных соотношениях потребительских свойств товара, создаваемых на данных этапах, и затрат на их создание появляются конкурентные преимущества организации

исключительно в компетенции руководителя. Основой успешного развития является руководство, основанное на стратегическом предвидении

из которых обладает собственным когнитивным стилем, поэтому предлагается модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений.
В данной школе выделяются два направления – одно рассматривает стратегию как попытку построения объективной картины, а второе - как интерпретацию разработчиков внешней и внутренней среды

В начале стратегия представляет собой модели поведения из прошлого, которые затем преобразуются в будущие планы. Руководитель управляет процессом стратегического обучения, в то время как генератором стратегии может быть любой сотрудник организации. Под влиянием внешней среды рутинные процессы в организации изменяются и совершенствуются, непрерывно и частично

организации) и «макровласти» (самой организации). Каждый сотрудник, желающий получить влияние, предлагает свою стратегию, и те, чьи предложения понравятся руководству, будут ее реализовывать.
Также организация пытается влиять на внешнюю среду

формирование такой организационной культуры, которая бы позволяла получать устойчивые выгоды на конкурентном рынке, путем использования «стратегических ресурсов», которые другие организации не могли бы повторить

изменения во внешнем окружении.
Существенное внимание должно уделяться анализу внешней среды. В основе школы внешней среды лежит «теория ситуационных факторов», которая описывает между состоянием внешней среды и признаками организации

состояния в другое. Задача руководства – обеспечить стабильную деятельность компании.
В школе конфигурации рассматриваются два процесса – конфигурации и трансформации. Под конфигурацией понимается устойчивая структура и параметра внешней среды, а под трансформацией - разработка стратегии развития. Стратегия должна быть направления на изменение направлений развития организации и стабильное движение к поставленным целям

общего внешнего окружения необходимо:
оценить значимость фактора для организации (по 5-балльной шкале),
выбрать наиболее значимые факторы (выше 3 баллов);
- установить границы допустимых изменений фактора;
- установить периодичность отслеживания фактора (от ежедневной до ежегодной).

Пример

факторов не всегда могут быть предсказаны однозначно и
может представлять собой и угрозу и возможность,
поэтому план действий должен быть для каждого варианта
.
В качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия,
направленные на устранение угроз и использование возможностей

Пример

Наиболее часто встречающиеся реакции принимаются в качестве стратегии

потребителя

Организации одной отрасли

Базовые
организации

Снабженцы и
потребители

Выпускают
однородную
продукцию

Конкурируют
между
собой

удовлетворяют схожую
потребность рынка;
используются сходные технологии
и принципы эксплуатации

продают одним и тем же потребителям
и канала сбыта ограничен;
- закупают одинаковые ресурсы
и объем ресурса ограничен

Включаются поставщики и потребители
всех базовых организаций.
Если организация
не является поставщиком
анализируемой организации,
но снабжает непосредственного конкурента,
то оно также
включается в отрасль

для входящих и уже функционирующих организаций

1) Размер отрасли. Характеризует отрасль по отношению к другим отраслям и сегментам рынка

Параметры, определяющие размер отрасли:
А) Совокупный объем продаж предприятий отрасли в стоимостном и натуральном выражении
Б) Вклад отрасли в ВВП

2) Темп роста отрасли. Отношение годового объема продаж в текущем периоде к предыдущему периоду

tp = V1/V0

tпp = (V1-V0)/ V0

tp – темп рост отрасли
tпp – темп прироста отрасли
V1 – объем продаж в текущем периоде
V0 – объем продаж в предыдущем периоде

3) Рентабельность отрасли. Размер прибыли отраслевых организаций по сравнению с издержками.
Анализируют рентабельность продаж капитала и активов

4) Структура специализации в отрасли. Структура номенклатуры продукции отраслевых организаций

5) Концентрация продаж в отрасли. Уровень сосредоточения объемов продаж в определенных организациях

Показатели
концентрации

Коэффициент «доля четырех»
C4 = d1+d2+d3+d4
d1-d4 – доли рынка четырех
крупнейших организаций
(вариации трех, шести, восьми и т.д.)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана
HHI = 10000 ∑di2
di – доля рынка организации
10000 – поправочный коэффициент
i – количество организаций

продаж и конкуренции

Зарождение отрасли

Стадия визионного потребления

Спад продаж

Рост

Стабилизация

Спад

от среднемесячного

Сезонность спроса.
Устойчивое изменение объемов продаж
в отрасли в определенные
месяцы года в результате изменения
погодно-климатических условий.

Ажиотажный спрос.
Резкое повышение объемов
продаж продукта в связи
с появлением моды или возникновением
необходимости использования продукта.

Неравномерность вызванная
длительным циклом изготовления.
(например, в авиа-, судостроении)

8) Характер интеграции в отрасли. Преобладающие типы объединений отраслевых организаций
(вертикально-, горизонтально интегрированные, диверсифицированные, без объединений)

9) Стандартизация товаров отрасли. Схожесть и однородность продуктов различных организаций

10) Эффект экономии на масштабах. Сокращение себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска

11) Эффект экономии на объемах. Сокращение себестоимости
единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности

12) Эффект обучения на опыте. Сокращение себестоимости единицы продукции с увеличением накопленного объема ее выпуска

13) Эффект экономии на размерах (продуктовом наборе). Сокращение себестоимости единицы продукции в связи с выпуском
Нескольких видов продукции на разделяемых мощностях

14) Сбалансированность спроса и предложения в отрасли. Разница между объемами сбыта и производства
(сбалансированный спрос, несбалансированный спрос – дефицит, профицит)

15) Ориентация отрасли на внутренний или внешний рынок. Доминирование продаж на экспорт или внутренний рынок

16) Доминирование определенного вида затрат в структуре себестоимости отраслевой продукции.
материало-, трудо-, энерго-, капиталоемкие отрасли

конкуренции и ситуации в отрасли

- долгосрочные изменения в темпах роста продаж в отрасли;
- изменения в составе потребителей и способах использования продукта (услуги);
- инновации;
- динамика присутствия на рынке основных конкурентов;
- распространенность знаний об отрасли
- глобализация отрасли;
- изменения в себестоимости и эффективности;
- уменьшение влияния фактора неопределенности

Модель конкурентных сил в отрасли М. Портера

Интенсивность
конкуренции

Входящие
конкуренты

Поставщики

Потребители

Товары-субституты

Экономическая сила
поставщиков

Входные
барьеры

Экономическая сила
потребителей

Конкурентная сила
субститутов

на отраслевой рынок новых конкурентов (экономия на масштабах, приверженность потребителей,
потребность в капитале, правительственная политика и т.д.)

Экономическая сила поставщиков –
давление на организации со стороны поставщиков
путем повышения цен или снижения качества
поставляемых ресурсов и услуг
Факторы:
- в отрасли доминируют несколько крупных поставщиков
- редкие или дифференцированные ресурсы
- высокие «издержки переключения»
- цена ресурса составляет существенную долю в затратах
- поставщик намерен осуществить
вертикальную интеграцию вперед

Экономическая сила потребителей –
давление на организации со стороны потребителей
путем требования о понижении цен
или повышению качества поставляемых продуктов
Факторы:
- потребителей мало;
- приобретаемый продукт стандартен;
приобретаемая продукция используется
как компонент при изготовлении собственной продукции;
потребитель намерен осуществить
вертикальную интеграцию назад;
продукт составляет незначительную
долю в общем объеме закупок потребителей

Cs0

Prs0

Cc0

Prc0

1

2

Cs1

Prs1

Cc1

Prc1

Cs0

Prs0

Cc0

Prc0

1

2

Cs1

Prs1

Cc1

Prc1

Cs – себестоимость поставщика, Prs – прибыль поставщика, Cc – себестоимость покупателя, Prc – прибыль покупателя, F – ограничение по цене

F

F

стоимости к продукту, начиная от изготовления сырья, заканчивая реализацией готового изделия

Цепочка
ценностей
поставщиков

Цепочка
ценностей
ресурсных
посредников

Цепочка
ценностей
организации

Цепочка
ценностей
рыночных
посредников

Цепочка
ценностей
потребителя

Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности,
направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта

Цепочка ценностей организации - набор связанных между собой видов деятельности, направленных на разработку,
выпуск и реализацию на рынке продукта конкретной организации.
Включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевой организации,
а также непосредственно ей самой

Внутренняя цепочка ценностей организации - совокупность операций, выполняемых внутри ее границ,
направленных на выпуск и реализацию отраслевого продукта.
Включает в себя только те операции, которые выполняются непосредственно самой организацией

отраслевая цепочка ценностей одинакова для всех организаций;
цепочка ценностей организации отражает особенности группировки отдельных операций в звенья для конкретной организации,
учитывает особенности выполнения операций как ей самой, так и ее контрагентами;
цепочки ценностей организации различаются у конкурирующих фирм
по составу операций, звеньев, уровню вертикальной интеграции, способам выполнения операций и др.;
- внутренняя цепочка ценностей включает только часть цепочки ценностей организации

логистика

Маркетинг и продажи

Сервис и обслуживание

Цепочка ценностей основного вида деятельности

Цепочки ценностей вспомогательных видов деятельности

Цепочка ценностей основного вида деятельности
отражает движение
стоимости в рамках основного технологического
процесса изготовления-продажи-потребления
определенного продукта.
Связана с переработкой ресурсов

Цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности
отражает движение стоимости в рамках
обеспечивающих видов деятельности организации.
Связана с обеспечением постоянными активами.
Вспомогательные виды деятельности направлены на
поддержку основных, способствуют
созданию в них конкурентных преимуществ
и сглаживают их слабые стороны

цепочки ценностей
2) Выявление факторов, влияющих на формирование конкурентного преимущества (образования затрат, формирования качества,
создание монопольного положения)
3) Создание устойчивого конкурентного преимущества с помощью лучшего чем у конкурентов управления факторами формирования
конкурентного преимущества путем реконфигурации цепочки ценностей

Ключевые факторы, влияющие на издержки звеньев цепочки ценностей

Эффект масштаба и связанные с ним убытки
Эффект обучения и распространенность технологий
Распределение использования производственных мощностей
Связь с другими видами деятельности
Взаимосвязи между звеньями цепочки ценностей
Уровень вертикальной интеграции
Географическое положение отдельных звеньев цепочки ценностей
Институциональное влияние
Уровень используемых технологий
Уровень вспомогательных операций

Создание преимуществ в издержках

Управление ключевыми факторами издержек:
Оптимизация деятельности отдельных звеньев
цепочки ценностей
2) Координация деятельности между звеньями
цепочки ценностей
3) Управлений маржей

Изменение конфигурации цепочки ценностей:
Вертикальная интеграция
Вертикальный альянс
Отказ от отдельных операций
Смена поставщика (потребителя)
Переход на ресурс-заменитель (замещающий канал сбыта)
Переход на инновационный ресурс (канал сбыта)

обладать отраслевые организации
для успешного ведения конкурентной борьбы. Ключевые факторы успеха отличаются для различных отраслей и
выступают основой для определения сильных и слабых сторон организации

сторон организации

Сильные стороны - те характеристики потенциала организации,
которые создают конкурентное преимущество,
представляют дополнительные возможности

Слабые стороны – такие характеристики потенциала организации,
которые снижают конкурентное преимущество,
не позволяют воспользоваться возможностями внешней среды

Решение о том, является ли фактор внутренней среды угрозой или возможностью, принимается на основе сопоставления
с ключевым фактором успеха предприятия на рынке.
Если внутренний потенциал соответствует
ключевым факторам успеха, считается что организация обладает сильными сторонами,
если нет - делается вывод о наличии слабых сторон

исключаются из дальнейшего анализа
Пары, сочетаемые между собой и вступающие во взаимодействия (согласующиеся, рабочие) принимаются для дальнейшего анализа

SWOT-анализ

Вспомогательная матрица попарных совпадений

пары все остальные факторы отбрасываются
На основании вспомогательной матрицы выбираются наиболее часто встречающиеся реакции, которые принимаются в качестве стратегии предприятия. Выбранные стратегии ранжируются по срокам реагирования.

SWOT-анализ

Вспомогательная матрица выбора стратегических реакций

Цель GAP-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

GAP-анализ

продукции.

Описание рынков сбыта

Описание технологий

Области постановки целей

Внутренняя концепция фирмы

Внешняя концепция фирмы

Философия фирмы

Основные потребители, клиенты, пользователи. Необходимо выделить основные географические, организационные, возрастные и др. сегменты рынка.

Характеристика того, каким способом организация собирается удовлетворять потребности потребителей. Включает технологию использования выпускаемой продукции, а также основные принципы, применяемые к технологии изготовления продукта.

Принципы развития организации, благодаря которым можно устанавливать критерии достижения целей.

Желаемое отношение к организации со стороны сотрудников. Задает имидж предприятия в глазах персонала.

Внешний имидж, желаемое представление со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, область социальной ответственности.

Базовые взгляды и ценности организации, которые служат основой для системы мотивации и распределения ресурсов.

Полная миссия организации

Продуктовый аспект миссии

Ценностный аспект миссии

Миссия – основная общая цель организации, отражающая его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для ее представления внешним организациям и сотрудникам, предназначение, причина её существования

Миссия организации

и европейских семей запечатлеть на фотографии родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.

Мы быстро обслуживаем клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру.

Мы предлагаем потребителю дешевый транспорт. Мы хотим, чтобы люди ездили на наших машинах и рекомендовали их своим знакомым.
Мы хотим, чтобы наши единые технологии получили признание во многих странах мира и были ориентированы на глобальную экономику.
Мы хотим, чтобы молодые и талантливые специалисты мечтали работать в компании Форд.
Мы собираемся стать лидерами в вопросах экологии и создавать новые экологически чистые производства.

Мы предлагаем потребителям "мгновенные" офисы с новейшим оборудованием и квалифицированным персоналом на час, месяц, день или год где и когда захочет клиент. Наша работа с недвижимостью отвечает новой логике бизнеса. Наши клиенты видят в нас средство экономии времени и снижения своих постоянных затрат. Снять офис у нас также просто как взять напрокат машину.

Примеры кратких миссий

является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Действие

Качественный показатель

Количественный показатель

Срок достижения

повысить

работу койки

на 20%

к окончанию 2020 года

Конкретности

Принципы постановки целей

Достижимости

Согласованности

Направленности в будущее

Цели должны быть четко сформулированы, при определении цели должны быть заложены качественные показатели ее достижения, количественные критерии, временные сроки

Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей

Цели не должны противоречить друг другу, цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня. Цели необходимо рассматривать в системе, неотделимо друг от друга

Необходимо ставить цели, которые задают направления прогрессивного развития.
Каждая следующая цель должна быть направлена на улучшение текущего положения

Цели организации

области управления персоналом

Цели социальной ответственности

устанавливающие основные финансово-экономические результаты деятельности, направленные на оптимизацию использования потенциала

Рентабельность, ликвидность, прибыль, оборачиваемость

устанавливающие желаемую конкурентную позицию на рынке, положение по отношению к поставщикам, конкурентам, потребителям

определяющие направления исследований и разработок, способов ведения бизнеса

определяющие объемную потребность организации в основных ресурсах, количественные и ценовые параметры ресурсной потребности

определяющие эффективность использования ресурсов организации

определяющие характер выполнения трудовых функций персоналом, отношение организации к стимулированию персонала

устанавливающие обязанности бизнеса способствовать благосостоянию общества

доля рынка, конкуренто-способность товара

частота обновления продукции, результативности НИОКР

затраты на закупку ресурсов, объемы закупки

фондоотдача, материалоотдача

численность, з/п, текучесть кадров

решение социальных проблем, создание новых рабочих мест

Области постановки целей

по отношению к стратегии. Они устанавливают желаемый будущий уровень показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. При этом для достижения заданного уровня показателей могут использоваться разнообразные альтернативные стратегии.

Задачи организации – предписания о выполнении конкретных действий, которые ставятся перед исполнителями. Задачи зависят от выбранной стратегии, конкретизируют и раскрывают её. Изменение стратегии приводит к изменению состава выполняемых задач.

…

Цели и задачи предприятия

могут изменить цели. Это необходимо учитывать при планировании

Дерево целей отображает уровни целей,
начиная с самой важной (укрупненной) цели, заканчивая более детальными, конкретизирующими целями

1 уровень

Главная цель
устанавливается на основе показателя
эффективности деятельности

Повысить работу койки
на 20% к концу 2020 года

2 уровень

Понятийный уровень
цели, конкретизирующие и раскрывающие
главную цель

Повысить кол-во
пациенто-дней
на 20% к концу 2020 года

Сохранить количество коек

3 уровень

Продуктовый уровень
конкретизация целей по видам продукции
(услуг)

Повысить кол-во
пациенто-дней
на 30% в терапии

Повысить кол-во
пациенто-дней
на 10% в хирургии

4 уровень

Функциональный уровень
конкретизация целей продуктового уровня
по функциональным подсистемам

Госпитализировать только
нуждающихся в длит.
лечении

Увеличить кол-во случаев
по ТПГГ

соотношению четырех параметров

Стоимость реализации программы по сравнению с её исходным бюджетом

Сроки реализации программы по сравнению с прогнозируемыми

Размер полученного эффекта по сравнению с ожидавшимся

Объем не ожидавшихся эффектов, возникших при реализации стратегии

на определенный период в будущем

краткосрочное финансовое планирование, или текущее бюджетирование

долгосрочное финансовое планирование, или капитальное бюджетирование

период планирования более одного года (обычно 3-5 лет);
как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы;
агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
временной интервал планирования — год, иногда квартал;
решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время

период планирования — до одного года;
высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;
временной интервал планирования — месяц, иногда декада, неделя или день;
решение краткосрочного плана легче приостановить, поскольку он в основном носит тактический характер

Виды бюджетов в системе стратегического бюджетирования

анализ альтернатив.
финансового учета вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
финансового планирования предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
финансового контроля дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
мотивационная задача обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования

Задачи системы бюджетирования

том же стабильном уровне.
Не предполагают приобретения или продажи ресурсов.
При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать выручку, прибыль, рыночную долю

Стратегии стабилизации

Концентрация на единственном
виде бизнеса
(все прочие виды бизнеса
исключаются)

Концентрация на наборе
видов бизнеса
(никаких новых видов бизнеса
не добавляется)

+
возможность получения
конкурентного преимущества
путем использований
специальных знаний;
отсутствие проблем
с управлением
несколькими видами бизнеса

-
в случае убытков,
не будет компенсации
от других видов бизнеса

+
возможность создания
конкурентного преимущества
во всех видах бизнеса
без существенных
инвестиционных затрат

-
отсутствие перспектив
роста у всех
видов бизнеса

Случаи использования

Организация доминирует на рынке. Стратегия позволяет избежать правительственного контроля и
штрафа за монополию

Дальнейший рост дорог, но предприятие хочет достичь максимального эффекта и прибыли

Предприятие функционирует в отрасли с низким (нулевым) темпом роста, нет перспектив роста.
Стратегия позволит извлечь максимум прибыли

другие организации, основные производственные фонды,
нанимается на работу новый персонал, расширяются производственные запасы.
Увеличение ресурсного потенциала
должно сопровождаться увеличением долей рынка, объемов продаж, размера получаемой прибыли

Стратегии
роста

Вертикальная
интеграция

Горизонтальная
интеграция

Диверсификация

Поставщик
ресурсов

Организация

Канал
сбыта

Поставщик
ресурсов

Организация

Канал
сбыта

Конкурент

Поставщик
ресурсов

Поставщик
ресурсов

Организация

Организация

Канал
сбыта

Канал
сбыта

неприбыльной
продукции, сокращает
сотрудников, балансирует
каналы распределения,
ищет пути повышения
эффективности.
Если вращение успешно,
то можно сменить
стратегию на рост

Вид бизнеса выделяется и
ликвидируется.
Используется если
подразделения
не достигают
поставленных целей или
для улучшения
финансовых
показателей
отдельных видов
бизнеса

Организация закрывается
и его активы продаются

Барьеры выхода с рынка

Высокий уровень специализации активов

Зависимость других видов бизнеса от ликвидируемых активов

Сопротивление со стороны основных групп влияния

Социальные барьеры

на рынке
=
Доля рынка организации
/
Доля рынка ведущего конкурента

Траектории позиционирования

проводится
для каждого отдельного вида
бизнеса
Предпочтительная базовая стратегия
выбирается для каждого вида
бизнеса самостоятельно
Для каждого вида бизнеса осуществляется
описание содержания стратегии
Стратегии отдельных видов бизнеса
объединяются в общую
корпоративную стратегию

стратегическое положение организации, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках
Классические шаги для работы с матрицей:
1. Определить анализируемые факторы (параметры);
2. Присвоить оценку каждому фактору (от 1 до 6);
3. Вычислить средние баллы между группами факторов;
4. Нанести получившееся данные на оси;
5. Соединить точки: в результате получается прямоугольник, как правило, ассиметричный

Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE

позицию

определяющие внешнюю стратегическую позицию

прибыль на вложения
финансовая зависимость
ликвидность
имеющийся капитал
поток денежных средств
легкость ухода с рынка
риск предприятия

доля рынка
качество продукции
жизненный цикл продукта
лояльность покупателей
уровень технологии
вертикальная интеграция
степень использования мощностей конкурентами

технологические изменения
темпы инфляции
изменчивость спроса
диапазон цен конкурирующих продуктов
препятствия для доступа на рынок
давление конкурентов
ценовая эластичность спроса

потенциал роста
потенциал прибыли
финансовая стабильность
уровень технологии
степень использования ресурсов
легкость доступа на рынок
капиталоинтенсивность

Факторы в матрице стратегического положения и оценки действий SPACE

обстановки
Организация получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала
Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов
Механизмы направлены на:
• Расширение производства и продаж;
• Ценовую войну с конкурентами;
• Освоение новых секторов рынка;
• Продвижение брендов

Это состояние характерно для привлекательной отрасли
Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке
Критическим фактором является финансовый потенциал
Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования
Основные механизмы:
• Поиск финансовых ресурсов;
• Развитие сбытовых сетей

Графическое представление различных стратегических состояний

роста
В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации
Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта
Основные механизмы:
Снижение себестоимости при повышении качества товара;
Сокращение производства и выход на более перспективные рынки

Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств
Ключевой стратегией является:
Особое внимание механизмам парирования угроз;
Уход с рынка

Графическое представление различных стратегических состояний

свою стратегическую автономность и стремление к достижению индивидуальных целей развития

Типы

Альянсы
неконкурирующих организаций

Альянсы
конкурирующих организаций

- непосредственное подавление
потенциала конкурента;
альянс с конкурентом конкурента;
- исключение конкуренции

проникновение
на глобальный рынок;
снабжение сырьем
и материалами;
- развитие сбытовой сети;
предложение широкого
спектра продукции

на глобальный рынок
(альтернатива
учреждению филиала)

Долгосрочные отношения
«поставщик-клиент»
(альтернатива
вертикальной интеграции)

Облегчение выхода
в новую отрасль,
предложение широкого
ассортимента продукции

альянсы

Комплиментарные альянсы

– стратегия,
направленная на создание устойчивого конкурентного преимущества организации на рынке в определенном виде бизнеса

Стратегии бизнеса

Минимизация издержек
(низкоценовое лидерство)

Дифференциация

Фокусирование
(концентрация на рыночном сегменте)

Создание преимущества перед
конкурентами по затратам,
заключающееся в предложении
товара с более низкой ценой или
получении более высокой
рентабельности
чем среднеотраслевая

Создание преимущества перед
конкурентами,
заключающееся в предложении
на рынок уникального товара,
отличающегося от товаров
конкурентов

Создание преимущества перед
конкурентами посредством
концентрации на определенном
рыночном сегменте и лучшем
обслуживании клиентов
целевого сегмента

Матрица М. Портера для выбора стратегии бизнеса

Конкурентное преимущество

Ключевые факторы успеха

зависимости от их роли на целевом рынке и каждому из них предписывает особый стиль поведения на рынке

Лидер рынка - ориентир для других организации в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения.
Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие организации пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости.
Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути:
• увеличения общего спроса на рынке
• защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

могут атаковать лидеров и других конкурентов
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать:
лидера рынка;
организации одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования;
мелкие местные или региональные компании

К наступательным стратегиям относятся:
лобовая атака: направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям;
фланговая атака: через выявление наиболее слабых мест конкурента;
окружение: нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника;
удар из-за фланга: компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях;
технологический скачок: вместо копирования товаров конкурента компания-претендент разрабатывает превосходящие по уровню технологии;
партизанские нападения: периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

конкурентной борьбы с более крупными компаниями
Организации, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других организаций, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков
Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их

«Ведомые», как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера
Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством
Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов, поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания
Характерные стратегии ведомых:
- клонирование и паразитическое существование за счет лидера;
- имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т.д.;
- приспособленчество, заимствование товаров лидера - возможно, с его последующим улучшением

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

факторов:
Жесткая регламентированность деятельности, наличие жестких процедур и предписаний, бюрократизм
Инициативы по большей части централизованы, идут сверху
Множество участников (инстанций) принятия и согласования решения, поиск компромисса, личная ответственность снижается, теряет смысл
Влияние политического лобби
Многокритериальность оценки эффективности, нечеткие критерии

Стратегический государственный менеджмент - процесс управления в рамках учреждений государственной службы, наука об этом управлении, искусство управления и соответствующий набор навыков, а также персонал государственного управления.

Стратегический государственный менеджмент

управления, охватывающего весь объем социально-экономического пространства и времени.

В деятельности системы должны участвовать:
• федеральные, региональные и муниципальные органы власти и управления
• отраслевые министерства и ведомства
• предметные (отраслевые и подотраслевые) бизнес-ассоциации
• союзы и ассоциации хозяйствующих субъектов
• экономические (хозяйствующие) субъекты
специализированные органы и организации инфраструктуры стратегического планирования, мониторинга, информирования и контроля.

Система институтов поддержки государственного стратегического менеджмента

др.

балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.

методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.

методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев, интервью, «мозговой штурм», метод «Дельфи», метод комиссии и др.

«Дорожные карты»

Методы государственного стратегического планирования и прогнозирования

в котором отражаются цель и комплекс научно-исследовательских, производственных, организационно-хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам.

Это метод разработки плановых решений крупных народнохозяйственных проблем. Сущность его заключается в выборе и обоснованию основных целей социального, экономического и научно-технического развития, а также разработке системы мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.

Планирование построено по логической схеме:

Цели

Пути

Способы

Средства

Программно-целевой метод

гг. компанией Motorola для формирования долгосрочной стратегии развития технологий отрасли или крупной компании.
Суть метода заключалась в организации стратегического планирования, к которому привлекаются эксперты в области маркетинга, финансов, технологий и т.д.
Дорожная карта иллюстрирует этапы перехода от текущего состояния к фазам развития в долгосрочной перспективе за счет синхронного развития технологий, продуктов, услуг, бизнеса и рынка.
Основное преимущество метода – выработка согласованного видения долгосрочных целей развития отрасли или компании.
В зависимости от объекта, для развития которого предназначен данный документ, различают:
продуктовые,
технологические,
корпоративные,
ведомственные
региональные «дорожные карты». 

«Дорожная карта» (Roadmap)

реализации
четкая формулировка ожидаемых результатов
обеспечение логических связей между стратегическими целями и тактическими задачами и ожидаемыми результатами
разработка системы контрольных показателей для мониторинга достижения целей и решения задач
оценка развития на перспективный период в зависимости от имеющихся и доступных ресурсов
оценка рисков, проблем и препятствий, которые существуют или могут возникнуть при реализации «дорожной карты», для формирования альтернативных путей развития
определение комплекса обоснованных мероприятий по ключевым направлениям (разделам «дорожной карты»), расписанным за основными участниками для закрепления персональной ответственности.

Общие методологические подходы к составлению «дорожных карт»

«Дорожная карта» (Roadmap)

стратегического управления и бюджетной политики, полномочия федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов РФ, органов местного самоуправления и порядок их взаимодействия с общественными, научными и иными организациями в сфере стратегического планирования.

на федеральном уровне:
Президент
Федеральное Собрание
Правительство
Совет Безопасности
Счетная палата
Центральный банк
федеральные органы исполнительной власти
иные

на уровне субъекта РФ:
законодательный орган государственной власти
высшее должностное лицо
высший исполнительный орган государственной власти
исполнительные органы государственной власти
контрольно-счетный орган
иные

на муниципальном уровне:
органы местного самоуправления
муниципальные организации в случаях, предусмотренных муниципальными нормативными правовыми актами

Участники стратегического планирования

ФЗ от 27.06.2014 №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»

стратегического планирования
ответственности участников стратегического планирования
прозрачности (открытости) стратегического планирования
реалистичности
ресурсной обеспеченности
измеряемости целей
соответствия показателей целям
программно-целевой принцип

Принципы стратегического планирования, закрепленные законодательно