Виды стратегий

бизнеса

Абсолютное лидерство по издержкам

Предложение продукции с наиболее низкими издержками. Создание уникальной структуры издержек, обеспечивающей получение сверхприбыли или предложение наиболее низких цен.

Дифференциация

Предложение уникальных свойств и качеств товара, обеспечивающих устойчивое отличие предложения предприятия от товарного предложения конкурентов.

Фокусирование (концентрация на рыночном сегменте)

Создание преимущества перед конкурентами посредством концентрации на рыночном сегменте и лучшем обслуживании клиентов сегмента по отношению к конкурентам, работающим на широком рынке.

Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегии отдельных продуктовых единиц компании, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества предприятия на рынке в определенном виде бизнеса

лидерства по издержкам

Сокращение стоимости ресурсов

Использование более дешевых ресурсов

Изменение поставщиков ресурсов

Замещение видов ресурсов

Сокращение цен в каналах распределения

Использование более дешевых каналов распределения

Укорочение каналов распределения

Создание собственных каналов распределения

Использование географического положения

Удешевление конструкции

Удешевление упаковки

Сокращение условно-постоянных расходов

Использование эффектов экономии

Применение прогрессивных технологий

Использование эффекта масштаба

Использование эффекта объема

Использование эффекта обучения

Использование эффекта размера

Сокращение норм расходов ресурсов

Сокращение размеров продукта

Стратегия абсолютного лидерства по издержкам заключается в создании преимущества на рынке через снижение затрат, связанных с производством и реализацией продукции

конкурентных стратегий (стратегии бизнеса)

+

+

+

+

-

-

-

-

свойств и качеств товара

Предложение дополнительных товаров и услуг

Предложение максимально широкого ассортимента продукции

Предложение узкого ассортимента

Дифференциация конструкции

Дифференциация дизайна (внешнего вида)

Дифференциация упаковки

Социальная дифференциация

Дифференциация сроков и условий оплаты и поставки

Мнимая дифференциация в чистом виде

Ценовая дифференциация

Дифференциация на основе предложения товарных и торговых марок

Дифференциация на основе создания новой ценности

Стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации заключается в создании преимущества на основе предложения на рынок уникального товара, отличающегося от предложений конкурентов

цитрус)

Scandinavian 
 Blueberry 
(скандинавская голубика)

Brazilian Apple (бразильское яблоко)

Стоматологическая жевательная резинка

Чипсы без лишнего жира

2

Выделить типовые параметры ценности,
необходимые потребителю

Параметр ценности 1

Параметр ценности N

низкая

средняя

высокая

Параметр ценности 1

Параметр ценности 2

2. Оценить доминирующее ценностное предложение.
Построить канву «алого океана»

Параметр ценности 1

Параметр ценности N

низкая

средняя

высокая

Параметр ценности 1

Параметр ценности 2

3. Построить «противофазную» канву
«голубого океана»

Параметр ценности 1

Параметр ценности N

4. Сформировать бизнес-концепцию

5. Найти первых клиентов нового предложения

6. Создать и развить брэнд «голубого океана»

7. Привлечь клиентов традиционной отрасли

Необходимая информация по результатам стратегического анализа:
Сведения о потребностях клиентов;
Данные о продуктовом и ценностном предложении основных конкурентов.

Условия использования
активная конкуренция на рынке (цель: избежать ценовой конкуренции, построить рыночную нишу);
- Потребители подвержены моде и технологическим изменениям, неустойчивое ценностное восприятие

принимаемые отраслью как само-собой разумеющиеся следует упразднить

Какие факторы следует существенно снизить по сравнению с существующими отраслевыми стандартами

Какие факторы следует существенно повысить по сравнению со стандартами

Какие факторы, ранее не предлагавшиеся отраслью, следует создать

УПРАЗДНИТЬ

ПОНИЗИТЬ

ПОВЫСИТЬ

ВВЕСТИ

Максимально повысить факторы с низким ценностным предложением или ввести новые

Максимально понизить факторы с высоки ценностным предложением или упразднить их

Произвольным образом повысить или понизить факторы со средним ценностным предложением

отраслей

Стратегические группы рассматриваемой отрасли

Ссылочные аудитории

Клиенты, приобретающие продукцию (работы, услуги) с аналогичными параметрами в других отраслях, не покупающие товары отрасли.
Выделить факторы привлечения внимания потребителей к новому товару.

Клиенты, которых не устраивает цена товара или характеристики экономичности.
Потребители, недовольные состоянием функционально-эмоционального баланса отраслевого предложения.
Выделить факторы, которые определяют переключение (выбор между группами), акцентировать внимание на изменении значимых параметров ценности.
Сформировать понятную потребителю функционально-эмоциональную модель

Клиенты, совершающие покупку, основываясь на чужом мнении и экспертных оценках.
Выделить «ссылочные аудитории». Предложить дополнительную ценность для «ссылочных аудиторий»

и сервис

низкая

средняя

высокая

Комфортность перевозок

Цена

Длительность перелёта и ожидания

Питание и сервис

Понижающая модель

Повышающая модель

технического параметра

Технологический предел

время

Уровень основного технического параметра

Технологический разрыв

time

time

Системные инновации

Улучшающие инновации

Удешевляющие инновации

Ценностный разрыв

Удешевляющие инновации

Уровень ОТП, в котором нуждаются потребители

Подрывные инновации

A

Б

В

Г

Уровень основного технического параметра

Уровень основного технического параметра

Поддерживающие инновации

создании преимущества перед конкурентами посредством концентрации на определенном рыночном сегменте и лучшем обслуживании клиентов целевого сегмента

Стратегии фокусирования

Фокусирование при отсутствии сегментации (стратегия выборочного обслуживания)

Сегментация рынка

Концентрация на единственной нише

Обслуживание нескольких (ограниченного числа) сегментов

Обслуживание конкретных клиентов

Стандартизированное обслуживание

Чистое обслуживание

География – где?
Продукт – что?
Потребность – для чего?
Потребитель – кто?

(стратегии бизнеса)

Создаваемое конкурентное преимущество

по качеству (уникальность)

по цене

Обслуживаемый рынок

узкий

широкий

(стратегии бизнеса)

1

2

3

4

5

6

время

бизнеса)

(свертывания)

Горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция

Диверсификация

Концентрация на единственном виде бизнеса

Концентрация на наборе видов бизнеса

Поворот «вращение»

Изъятие инвестиций

Ликвидация

Увеличение доминирующего ресурса компании

Сокращение доминирующего ресурса

Сохранение доминирующего ресурса компании

увеличение стоимости активов предприятия, или на рост ресурсного потенциала. В рамках стратегий роста приобретаются другие предприятия, основные производственные фонды, нанимается на работу новый персонал, расширяются производственные запасы. Увеличение ресурсного потенциала должно сопровождаться увеличением долей рынка, объемов продаж, размера получаемой прибыли. .

Горизонтальная интеграция – стратегия, связанная с расширением активов (потенциала) текущего вида бизнеса. Используется:
для достижения эффекта объема;
в форме слияния (поглощения, альянса) – для улучшения рыночной позиции предприятия.

Вертикальная интеграция – стратегия, направленная на включение во внутреннюю цепочку ценностей компании ресурсообеспечивающих или товаропроводящих звеньев.
Используется:
для сокращения трансфертных цен и транзакционных издержек;
- для контроля за изготовлением редких (уникальных) ресурсов;
- для освобождения от экономической силы поставщиков и потребителей.

Диверсификация–.стратегия выхода в новый вид бизнеса (при сохранении старого вида деятельности). Используется:
для обеспечения эффекта размера;
- для сокращения рисков;
- для выхода в быстро растущий бизнес.

активов (потенциала) текущего вида бизнеса компании..

Поставщик ресурсов

Текущий вид бизнеса предприятия

Дополнительные активы (конкурент)

Каналы распределения

Потребители продукции

приобретение

В процессе горизонтальной интеграции осуществляется физическое приобретение активов

Основные формы горизонтальной интеграции

Расширение вида деятельности внутри предприятия

строительство нового цеха, приобретение дополнительного оборудования и т. п.

Покупка другого предприятия, занятого в том же бизнесе

приобретение имущественного комплекса другого предприятия

присоединение конкурента (поглощение)

объединение с конкурентом (слияние)

покупка контрольного пакета акций конкурента

Рост через создание филиалов и представительств
(географическое расширение)

Рост через франчайзинг

стратегий

Использование стратегии

Происходит быстрый рост отрасли. Компания вкладывает деньги в рост для удержания и усиления конкурентной позиции (сохранения или повышения доли на растущем рынке).
Компания использует более эффективную, чем у конкурентов, бизнес-модель, отвечающую запросам потребителей, и увеличивает свое присутствие на рынке.
Компания (несколько мелких фирм конкурентов) стремятся к улучшению позиции по отношению к более крупному конкуренту.
Компания была создана для продажи. Рост необходим для повышения рыночной стоимости капитала.
Компания стремится к сокращению издержек и достижению эффекта экономии на объемах.

Риски стратегии

Сложность прогнозирования роста и привлекательности отрасли. Возможность быстрого прерывания роста. Неверное планирование производственных мощностей в процессе горизонтальной интеграции.
Сложность управления громоздким бизнесом. Рост управленческих издержек.
Проявление в отрасли обратных эффектов объема. Появление моделей, позволяющих добиться низких издержек за счет иных факторов (например, гибкость производственной системы, диверсификация, аутсорсинг и т.д.).
Целенаправленный «подрыв» роста отрасли конкурирующими компаниями (через сокращение жизненного цикла отрасли, более ранний вывод товаров нового поколения на рынок, создание «подрывных инновационных продуктов», конвергенцию и др.).

Потеря конкурентной позиции

Рост издержек

Барьеры выхода из отрасли

направленная на включение во внутреннюю цепочку ценностей компании ресурсообеспечивающих или товаропроводящих звеньев

Поставщик ресурсов

Текущий вид бизнеса предприятия

Каналы распределения

Потребители продукции

Вертикальная интеграция «назад» («вверх») – приобретение активов для обеспечения предприятия ресурсами

Поставщик ресурсов

Текущий вид бизнеса предприятия

Каналы распределения

Потребители продукции

Вертикальная интеграция «вперед» («вниз») – приобретение активов для переработки или перепродажи продукции предприятия

Поставщик ресурсов

Текущий вид бизнеса предприятия

Каналы распределения

Потребители продукции

Полная вертикальная интеграция – приобретение всей цепочки создания стоимости

распределения

Потребители продукции

Вертикальная интеграция с пропуском звена – приобретение звена цепочки для двухстороннего контроля

Поставщик ресурсов

Текущий вид бизнеса предприятия

Каналы распределения

Потребители продукции

Вертикальная интеграция с исключением звена (сокращением цепочки создания стоимости) – исключением звена цепочки для сокращения затрат цепочки

Прямые продажи

Поставщик ресурсов

Текущий вид бизнеса предприятия

Каналы распределения

Потребители продукции

Вертикальная интеграция с добавлением звена (удлинение цепочки создания стоимости) – введение нового звена внутри предприятия для удлинения цепочки и улучшения обслуживания

Дополнительная обработка продукта

корпоративных стратегий

При вертикальной интеграции в чистом виде вся продукция предыдущей стадии отраслевой цепочки в полном объеме потребляется для собственных производственных нужд. На рынок выводится лишь готовый продукт последней стадии цепи.

При вертикальной интеграции с элементами диверсификации продукция предыдущей стадии отраслевой цепочки лишь частично потребляется для собственных производственных нужд.Часть продукции реализуется на свободном рынке. Таким образом, предприятие работает в двух отраслях.

сокращаются трансфертные цены в отраслевой цепочке ценностей

В результате вертикальной интеграции сокращаются транзакционные издержки предприятия

приобретении активов вида бизнеса, несвязанного с текущей деятельностью.

Стратегии диверсификации

Spin-off

Диверсификация через открытые инновации

Экономическая диверсификация

Тиражирование ключевой компетенции

Приобретение (открытие) несвязанного вида бизнеса для целей:
Разделения рисков;
Выхода в более привлекательную отрасль;

Концентрическая (связанная, родственная)

Конгломератная (несвязанная, неродственная)

Компания начинает новый бизнес на основе собственных разработок (бизнес организуется внутри предприятия)

Приобретение фирмы на одной из стадий инновационного процесса или готовой фирмы в родственной области для диверсификации .

Организация бизнеса для получения эффекта размера (покупка или начало с нуля бизнеса, позволяющего сократить издержки)

Развитие новых направлений деятельности на основе безусловного конкурентного преимущества компании

стратегии
Концентрическая диверсификация:
Достижение синергетического эффекта от использования разделяемых ресурсов для производства, разработки, продаж услуг различных видов бизнеса;
Обеспечение конкурентного преимущества по цене за счет использования эффекта размеров;
Перенос уникальных результатов исследований и разработок, выполненных в рамках одного бизнеса на другой бизнес с целью экономии инвестиционных затрат.
Конгломератная диверсификация:
Получение более высокой финансовой отдачи от деятельности компании (более высокой прибыли, рентабельности, показателей EBITDA, акционерной стоимости и т.п.);
Приобретение активов компании в быстро растущей отрасли для ускорения общего роста;
Разделение рисков между несколькими компаниями.

Риски стратегии

Громоздкость структуры и повышение управленческих издержек.
Конфликты при распределении инвестиций между различными направлениями деятельности.
Вложение в «неправильную» отрасль.
Риски применения ключевой компетенции в других отраслях: низкая адаптивность компетенции; конкурентный риск.

на наборе видов бизнеса

Стратегии стабилизации - стратегии, основанные на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабильном уровне. Стратегии стабилизации не предполагают приобретения или продажи ресурсов. При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать выручку, прибыль, рыночную долю.

Эксплуатация существующей бизнес-модели

Совершенствование бизнес-модели

Повышение эффективности операций

Неизменное функционирование

Охват видов бизнеса

Изменение бизнес-модели

Повышение эффективности деятельности

Ресурсы фирмы концентрируются на единственном виде деятельности. Все прочие виды бизнеса исключаются

Компания сосредотачивает внимание на существующих видах деятельности. Новых бизнесов в продуктовый набор компании и добавляется.

Компания не меняет предложение ценности для потребителя. Могут оптимизироваться отдельные бизнес-процессы (сокращаться затраты, совершенствоваться система обслуживания)

Компания изменяет предложение ценности для потребителя, не меняя ресурсного потенциала (при этом может меняться внешняя составляющая бизнес-модели).

Оптимизация бизнес-процессов, сокращение затрат, повышение качества обслуживания потребителей, повышение загрузки мощностей

Поддержка текущей эффективности бизнес-процессов компании и уровня обслуживания потребителей

стратегии

Отрасль привлекательна в текущий момент, но не имеет перспективы. Нет смысла вкладывать деньги в рост
Бизнес-модель компании неэффективна и требует изменения. Конкуренты с более эффективными бизнес-моделями получают больший эффект на рынке.
Организация не имеет денежных средств для инвестирования в рост.
Ресурсный потенциал организации используется не достаточно эффективно, необходимо оптимизировать бизнес-процессы, прежде, чем переходить к росту.
Организации выгоднее вступать в альянсы, нежели наращивать собственный ресурсный потенциал.
Организация доминирует на рынке и в случае дельнейшего роста может попасть под контроль органов антимонопольного регулирования.

Риски стратегии

Несвоевременная диверсификация (отсутствие диверсификации) может привести к потере предприятия по мере утраты отраслью привлекательности.
Компания может потерять конкурентную позицию и основных клиентов в случае использования стратегии стабилизации в растущей отрасли.
Зависимость компании от партнеров по альянсу при создании конкурентного преимущества

Экономические эффекты стратегии

Повышение конкурентоспособности компании за счет создания новой потребительской ценности с использованием существующих ресурсов.
Изменение структуры издержек компании. Сокращение себестоимости, повышение прибыли и рентабельности.
Улучшение рыночной позиции компании в действующей отрасли.

на сокращение стоимости доминирующего ресурса вида деятельности компании. Выделяют стратегии, связанные с перепрофилированием (вращение) и физическим сокращением

Перепрофилирование

Передача в аренду

Организация аутсорсинга и аутстафинга

Организация инфраструктурного элемента (технопарка, бизнес-парка, инкубатора)

Продажа прибыльного бизнеса

Продажа непрофильного бизнеса

Продажа неприбыльного бизнеса

Ликвидация бизнес-направления

Целенаправленное банкротство

Вывод части или всех активов из текущего бизнеса и переориентация их на новый вид деятельности

Стратегии вращения (поворота)

Выделение бизнеса в самостоятельное юридическое лицо с последующей продажей или закрытием

Стратегии изъятия инвестиций

Банкротство по требованию

Закрытие предприятия, распродажа активов, либо – смена собственника

Стратегии ликвидации (банкротства)

БАРЬЕРЫ ВЫХОДА
С РЫНКА:
Высокий уровень специализации активов
2. Высокие затраты на выход с рынка
3. Зависимость других видов бизнеса компании от активов ликвидируемого вида деятельности.
4. Сопротивление со стороны основных групп влияния
5. Социальные барьеры

Уменьшение масштаба бизнеса

Дженерал Электрикс", основана на комплексной качественной оценке привлекательности рынка и конкурентной позиции организации.
Для нахождения позиции видов деятельности на матрице используются не только количественные показатели, такие как доля рынка или темп роста рынка, но и оценки качества продукции, "экономической силы" поставщиков и потребителей, значимости услуг для потребителя, способов обслуживания и др.
Поэтому основным преимуществом модели является комплексность оценки, учет параметров, не имеющих количественного значения.
Недостаток модели – субъективность используемых экспертных оценок.

Три зоны, характеризующие группы корпоративных стратегий:

S - диагональ стабилизации - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка с высоким конкурентным преимуществом, либо высокой привлекательности рынка с низким конкурентным преимуществом. Для бизнеса, попадающего в один из квадрантов диагонали, целесообразно использовать стратегию из группы стабилизации. Считается, что организация, работающая на привлекательном рынке должна создать конкурентное преимущество в рассматриваемом виде деятельности, используя одну из бизнес-стратегий организация, обладающая сильным конкурентным преимуществом на малопривлекательном рынке должна перенести это преимущество в более привлекательную отрасль.

I - треугольник инвестирования - рассматриваемая зона характеризуется сочетанием привлекательного рынка и сильной конкурентной позиции. Для видов бизнеса, попавших в эту группу, необходимо использовать стратегии роста, вкладывать средства в развитие бизнеса и наращивание мощностей.
D - треугольник изъятия инвестиций - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка и отсутствием у организации конкурентного преимущества. Для видов бизнеса, попадающих в рассматриваемую категорию, характерна стратегия сокращения (свертывания), направленная на снижение активности организации в виде деятельности. Стратегия должна быть направлена на сокращение активов данного вида бизнеса, их перепрофилирование или продажу.

привлекательность отрасли

Ось х: относительное конкурентное преимущество

Шкала оценки привлекательности отрасли

Шкала оценки преимущества предприятия

привлекательности отраслевого рынка и относительного конкурентного преимущества организации на этом рынке используются комплексные характеристики отрасли и организации. Эти оценки получаются на основе групповой экспертизы. Результаты оценки, выраженные в баллах, наносятся на соответствующие оси. В итоге формируются две линии: параллельная оси абсцисс – линия отрасли, и параллельная оси ординат – линия предприятия (организации). На пересечении этих линий формируется позиция бизнеса организации.
Для выбора корпоративной стратегии необходимо нанести на матрицу Мак-Кинзи все виды бизнеса организации и выбрать корпоративную стратегию для каждого из них. Классическая матрица Мак-Кинзи позволяет выбрать корпоративную стратегию по отношению к отдельному виду бизнеса.

применения

подавление потенциала конкурента;
Альянс с конкурентом конкурента;
Исключение конкуренции.

Стратегический альянс – объединение для достижения общих целей фирм, сохраняющих свою стратегическую автономность и стремление к достижению индивидуальных целей развития

Проникновение на глобальный рынок;
Снабжение сырьем и материалами;
Развитие сбытовой сети;
Предложение широкого спектра продукции.

альянса

Общая продукция

Различная продукция

Комплиментарные альянсы

Псевдоконцентрационные альянсы

Интеграционные альянсы

орган закупок

Предприятие 1

Предприятие 2

Предприятие 3
Участники альянса

б)

Поставщики ресурсов

Одно из предприятий альянса (Предприятие 1)

Предприятие 2

Предприятие 3

посредники

Закупка большими партиями позволяет:
Получить скидки поставщиков;
Отказаться от услуг посредников (удешевляется канал распределения);
Сократить транспортно-заготовительные расходы;
Защититься от «сильного» поставщика.

П1

П2

П3

П2

П3

П1

мощности, образованные за счет совместных вкладов

Предприятие 1

Предприятие 2

Предприятие 3
Участники альянса

Предприятие 1

Предприятие 2

Предприятие 3

Общее производство ресурса позволяет:
Добиться эффекта масштаба при изготовлении комплектующих;
Преодолеть зависимость от «сильных поставщиков»

Оптимальная загрузка мощностей

Поставка ресурса

Дозагрузка мощностей предприятия

П1

П2

П3

П2

П3

П1

Поставка ресурса

а)

б)

1

Предприятие 2

Предприятие 3
Участники альянса

Централизация НИОКР позволяет:
Сократить расходы на НИОКР за счет долевого участия предприятий;
Использовать достижения в собственной продукции, улучшив конкурентную позицию.

Координация НИОКР

П1

П2

П3

Подразделение НИОКР

Подразделение НИОКР

Подразделение НИОКР

Внешний венчур

Предприятие 1

Предприятие 2

Предприятие 3

Результаты НИОКР

П1

П2

П3

а)

б)

Получить доступ к каналам распределения;
Получить эффект экономии на масштабах в сбытовом звене;
отказаться от услуг посредников;
Защититься от сильных поставщиков..

Общий сбытовой канал

Предприятие 1

Предприятие 2

Предприятие 3

П1

П2

П3

Потребитель

Посредники

П1

П2

П3

2

Предприятие 1

Предприятие 2

Комплектующие

Готовый продукт

Совместные НИОКР

Предприятие 1

Предприятие 2

Готовый продукт 1

Готовый продукт 2

Общая продукция

Соблюдение общих стандартов

Псевдоконцентраационный альянс – аналог горизонтальной интеграции.
Позволяет добиться преимуществ в форме разделения специализаций, достижения общих эффектов масштаба, улучшения конкурентной позиции.

а)

б)

Повышение уровня специализации

Соблюдение общих стандартов

(межотраслевые)

Вертикальные

Вывод нового товара на глобальный рынок (альтернатива учреждению филиала)

Долгосрочные отношения «поставщик-клиент» (альтернатива вертикальной интеграции)

Облегчение выхода в новую отрасль, предложение широкого ассортимента продукции

характеристики потребителей

Продукт

Потребность

ЧТО?

ДЛЯ ЧЕГО?

ДЛЯ КОГО?

ГДЕ?

кеды

для бега трусцой

для пенсионеров

Калининградской области

Типы рыночных сегментов

Доминирующий

Второстепенный

Малозначимый

Сегмент, на котором конкурент не представлен

Сегмент, на котором предприятие-конкурент осуществляет максимальные продажи

Сегмент, на котором продажи предприятия-конкурента более 5% в структуре продаж

Сегмент, на котором продажи предприятия-конкурента ниже 5% в структуре продаж

Существующий или новый сегмент рынка, на котором конкурент не продает продукцию

Москва

Санкт-Петербург

Самара

МО

73%

23%

4%

0%

Москва

Санкт-Петербург

Самара

МО

73%

23%

4%

0%

Москва

Санкт-Петербург

Самара

МО

73%

23%

4%

0%

Москва

Санкт-Петербург

Самара

МО

73%

23%

4%

0%

сегмент

Наступление посредством расслоения сегмента