Бизнес-процессы. Дизайн организации

XVIII в. Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя.
Отдельный ремесленник может произвести в день от 1 до 20 булавок максимум. Разделив процесс производства на множественные операции, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, возможно произвести 48тысяч булавок силами 10–18 менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает минимум в 240 раз – за счет разделения труда.
Воплощение идей Смита привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил производство ремесленное.

прибегать к делению деятельности на части, этапы и т. д.
Управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат.
Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).

транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям.
Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать. Передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности.
Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы.
Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме бизнес- процессов.

на то, что производить, где и как продавать.
Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем.
При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.

через функции, единственным «владельцем» всех процессов предприятия является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности предприятия. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не бизнес-процессов.
При процессно-ориентированной модели менеджмента, ориентация идет на регламентацию работ через бизнес-процессы (сфокусирована на управлении «по горизонтали»), ответственность за результаты деятельности предприятия во многом переносится и на руководителей (владельцев) бизнес-процессов, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних и внешних продуктов и услуг (но теперь уже именно продуктов и услуг как ценности), а не за исполнение функции.

функциональных.
При этом появляется ряд дополнительных особенностей и акцентов:
функциональное наполнение указанных организационно-распорядительных документов гармонизируется с моделями бизнес-процессов;
модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес-процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;
описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес-процессов;
показатели результативности «головных» подразделений - владельцев бизнес-процессов привязываются к бизнес-процессам.

документов гармонизируется с моделями бизнес-процессов;
модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес-процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;
описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес-процессов;
показатели результативности «головных» подразделений - владельцев бизнес-процессов привязываются к бизнес-процессам.

по создании и предоставлению потребителю продуктов и услуг.
Это специальные описания (тексты схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ для менеджеров и исполнителей. И хотя модель — это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнение ее применение приносит несомненную пользу.
Конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе описание работ.
Модель бизнес-процессов неточна, приблизительна, условна. Однако и это лучше, чем только «образ работы»