Грейдирование. Этапы разработки системы грейдов

Июль 21, 2022

Главная
Бизнес и предпринимательство
Грейдирование. Этапы разработки системы грейдов

Содержание

2. ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВ Грейд - это группа должностей, Зарплата сходных для компании Вилка зарплат по выбранным критериям
3. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ ЭТАП ОСНОВНОЙ РЕЗУЛЬТАТ ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕЧНЯ ДОЛЖНОСТЕЙ ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТЕЙ ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
5. Балльно-факторный метод Имеет три характеристики: 1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии для оценивания работ Компенсационные факторы
6. Кейс: описание ситуации Компания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х цехов. Цех № 1 —
7. Рекомендуемый алгоритм действий Разработка системы грейдов Цель проекта: оценить каждую должность в компании и присвоить равноценным
8. Анализ должностей Источником информации для анализа могут стать: должностные инструкции сотрудников; функциональные описания должностей; консультации с
9. Правила анализа должности: 1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных
10. Выбираем ключевые факторы и определяем вес каждого
11. Если фактор составной, определяем веса составляющих
12. Разрабатываем шкалы для каждого фактора
13. Рейтинг должностей формируется с помощью анализа имеющихся должностей по приведенным факторам. Пример. Уборщица – 22 балла
14. Начальник производства – 100 баллов
15. Матрица должностных уровней
16. Система должностных уровней позволяет: формировать адекватные базовые и социальные пакеты для всех имеющихся в компании должностей;
17. Разработка системы оплаты труда Цель: установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения
18. Устанавливаются «вилки»
19. Структуры зарплат Д.е. Грейд 1 Грейд 2 Грейд 3 Соответствие референтному рынку
20. Рост оклада внутри «вилки»
21. Кривые заработной платы 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 1 2 3 4
22. Допустим, выбран 1 вар В анализируемой компании контрольное значение для 1-го грейда (средний оклад курьера и
23. Вилками окладов для каждого уровня могут являться также относительные величины Например, контрольное значение 4-го грейда принимается
24. Пример предоставления льгот в зависимости от грейда
25. Вариант разработки. Минимальное значение вилки устанавливается в зависимости от принятой вилки (например, на уровне 0,8 от
26. Другие примеры
27. Пример оценки должностей (рабочих мест)
28. Описание фактора «Решение задач»
29. Пример: должность ИНЖЕНЕР
30. Уровни выраженности 0 – нулевой, нет необходимости в наличии 1 – начальный, базовый уровень 2 –
31. Этапы разработки и внедрения системы грейдов Формирование рабочей группы, включающей как внешних консультантов, так и представителей
32. Схема построения системы базовых окладов Схема построения системы базовых окладов Схема построения СИСТЕМЫ базовых окладов
33. Возможные ошибки Руководитель выделяет не уникальные(базовые) должности внутри своего подразделения, а уникальных сотрудников. Два сотрудника, выполняющие
34. Источник: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828
35. Сложность в унификации одинаковых по функционалу должностей, но принадлежащих разным подразделениям. Необходимо искать решение, которое удовлетворит
37. Отличия между тарифной системой и грейдамн
38. Тарифная система Бестарифная система Выбор весов ключевых факторов
39. Показания для применения грейдинга - непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек;
40. Возможности 1. Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в пределах организации, можно выявить такие недостатки, как неумелое
41. Российский опыт Показал: Грейдирование – достаточно трудоемкая процедура. Ключевые факторы оценки должностей имеют значительную дифференциацию. Грейдирование,
43. Скачать презентацию

Слайд 2

ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВ
Грейд - это группа должностей, Зарплата
сходных для компании Вилка зарплат
по

выбранным критериям
(сложности, значимости…) и,
соответственно,
по размеру
заработной платы.
Ширина
разряда
Грейдирование – это
иерархическое упорядочение
совокупности грейдов.
Значимость должности

Слайд 3

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ
ЭТАП
ОСНОВНОЙ РЕЗУЛЬТАТ
ФОРМИРОВАНИЕ
ПЕРЕЧНЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
ФОРМИРОВАНИЕ ГРЕЙДОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ

РАЗМЕРОВ
ЗАРПЛАТ В ГРЕЙДАХ

ПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ

ПРОФИЛИ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ

ДОЛЖНОСТИ, ОЦЕНЕННЫЕ
ПО КОМПЕНСИРУЮЩИМ ФАКТОРАМ

ДОЛЖНОСТНЫЕ УРОВНИ И
СОСТАВ ГРЕЙДОВ

ВИЛКИ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ
В ГРЕЙДАХ

Слайд 4

Слайд 5

Балльно-факторный метод
Имеет три характеристики:
1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии для оценивания

работ
Компенсационные факторы - характеристики в деятельности, которые ценятся организацией и помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять задачи.
2. описанные и численно выраженные уровни/степени факторов,
3. веса, отражающие относительную важность каждого фактора.

Слайд 6

Кейс: описание ситуации
Компания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х цехов.
Цех

№ 1 — производственный. В цехе работает 4 бригады по 18 человек в каждой (сменный график работы 2/2). Профессии: кондитеры, глазировщики, технологи, операторы, механики, формовщицы, грузчики. Ежемесячно начальник цеха получает от начальника производства план по производству на месяц. Производство кондитерских изделий является технологичным процессом и не всегда зависит от интенсивности труда.
Цех № 2 — фасовочный. В цехе работает 3 бригады по 12 человек в каждой (сменный график работы 2/1, суббота, воскресенье - выходные). Профессии: фасовщицы, упаковщицы, операторы, механики, грузчики. В своей работе цех ориентируется на деятельность производственного цеха (т. е. упаковывается то, что производится).
Задача
Необходимо разработать систему должностных уровней (грейдов), систему оплаты труда на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Слайд 7

Рекомендуемый алгоритм действий
Разработка системы грейдов
Цель проекта: оценить каждую должность в компании

и присвоить равноценным должностям определенный диапазон окладов.
Прежде всего необходимо сформировать рабочую группу проекта, в которую могут войти начальник производства, начальники двух цехов, сотрудник службы персонала.

Слайд 8

Анализ должностей
Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации

с начальниками цехов или ведущими сотрудниками.

Выбрать или разработать методику анализа должностей.
Например
Балльная методика анализа по ключевым факторам, которую необходимо формировать с учетом специфики компании.
Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке.
Число факторов в разных компаниях может быть различным.
Каждому фактору экспертами присваивается свой "вес". Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов.

Слайд 9

Правила анализа должности:
1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной

должности, а не конкретных сотрудников.
2. Должность необходимо анализировать в том виде, в котором она полностью соответствует предъявляемым к данной должности требованиям.
3. Важно анализировать должность в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем.
4. Работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

Слайд 10

Выбираем ключевые факторы и определяем вес каждого

Слайд 11

Если фактор составной, определяем веса составляющих

Слайд 12

Разрабатываем шкалы для каждого фактора

Слайд 13

Рейтинг должностей формируется с помощью анализа имеющихся должностей по приведенным

факторам. Пример. Уборщица – 22 балла

Слайд 14

Начальник производства – 100 баллов

Слайд 15

Матрица должностных уровней

Слайд 16

Система должностных уровней позволяет:
формировать адекватные базовые и социальные пакеты для всех

имеющихся в компании должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т. д.);
планировать внутренние перемещения (ротации) персонала: горизонтальные и вертикальные;
формировать правила, стандарты и процедуры для разных грейдов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципе производственной справедливости.

Слайд 17

Разработка системы оплаты труда
Цель: установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных

льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными показателями работ.
Определение политики оплаты
Определить "вилки" окладов для каждого уровня. Возможны способы:
устанавливаются зарплаты, аналогичные существующим в компании на момент проведения проекта.
устанавливаются зарплаты, соответствующие рыночному уровню оплаты.

Слайд 18

Устанавливаются «вилки»

Слайд 19

Структуры зарплат
Д.е.
Грейд 1
Грейд 2
Грейд 3
Соответствие референтному рынку

Слайд 20

Рост оклада внутри «вилки»

Слайд 21

Кривые заработной платы
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1
2
3
4
5
6
ЗП
Грейды / Разряды

Слайд 22

Допустим, выбран 1 вар
В анализируемой компании контрольное значение для 1-го грейда

(средний оклад курьера и грузчика) составит 7500 рублей.
Минимальный оклад на этом грейде может составлять 6000 рублей (80% от контрольного значения), а максимальный — 9000 рублей (120% от контрольного значения).

Слайд 23

Вилками окладов для каждого уровня могут являться также относительные величины
Например,

контрольное значение 4-го грейда принимается за базовое, а остальные грейды зависят от него (допустим, контрольное значение 2-го грейда — это 85% оплаты от четвертого, а 7-го грейда — 150% от контрольного значения 4-го грейда). Этот принцип используется в построении тарифной сетки.
Или за базовое принимается контрольное значение 1-го грейда. При таком подходе важно правильно определить разницу между грейдами (в процентном отношении). Это следует делать, как и при первом подходе, на основании данных рынка труда и существующих в компании окладов.
Ежегодно базовый оклад должен подвергаться корректировке, остальные будут увеличиваться пропорционально ему.

Слайд 24

Пример предоставления льгот в зависимости от грейда

Слайд 25

Вариант разработки.
Минимальное значение вилки устанавливается в зависимости от принятой вилки

(например, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное — на уровне 1,2 от контрольного значения). Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Слайд 26

Другие примеры

Слайд 27

Пример оценки должностей (рабочих мест)

Слайд 28

Описание фактора «Решение задач»

Слайд 29

Пример: должность ИНЖЕНЕР

Слайд 30

Уровни выраженности
0 – нулевой, нет необходимости в наличии
1 – начальный, базовый

уровень
2 – нормативный, средний
3 – высокий, сильный

Слайд 31

Этапы разработки и внедрения системы грейдов

Формирование рабочей группы, включающей как

внешних консультантов, так и представителей компании.
Проводится функциональное описание должности, при необходимости интервью с руководителем отдела/подразделения
Анализ и выявление ключевых факторов. Проводится описание факторов. Определение веса факторов, формирование балльной таблицы уровней.
Для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и в соответствии с уровнем присваивается определенное количество баллов.
Баллы по каждой шкале суммируются и определяйся число баллов для каждой должности.
Производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням оплаты присваиваются денежные значении
Диапазон заработной платы ( вилка) указывается в таблицах для каждой должности

Слайд 32

Схема построения системы базовых окладов
Схема построения системы базовых окладов
Схема

построения СИСТЕМЫ базовых окладов

Слайд 33

Возможные ошибки
Руководитель выделяет не уникальные(базовые) должности внутри своего подразделения, а уникальных

сотрудников.
Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, но с разной эффективностью, когда-то получили от руководителя разные должности — посредственный исполнитель числится как «специалист», а эффективный получил звание «ведущего специалиста». И руководитель уверен, что это два разных функционала!
См. следующий рисунок
Для грейдирования – оцениваются ДОЛЖНОСТИ
Для оценки результативности/эффективности деятельности – оцениваются СОТРУДНИКИ

Слайд 34

Источник: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828

Слайд 35

Сложность в унификации одинаковых по функционалу должностей, но принадлежащих разным подразделениям.

Необходимо искать решение, которое удовлетворит все стороны.
Одним из возможных вариантов может стать использование систем автоматизации, которые могут объединить несколько разных названий должностей в одну унифицированную должность (например, ассистент менеджера, ассистент отдела кадров, ассистент руководителя присоединяются к одной должности «ассистент», которая и участвует в оценке).

Слайд 36

Слайд 37

Отличия между тарифной системой и грейдамн

Слайд 38

Тарифная система
Бестарифная система
Выбор
весов
ключевых
факторов

Слайд 39

Показания для применения грейдинга
- непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и

управления этой группой издержек;
- неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.;
- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
- в разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;
- нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов;
- тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);
- группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.

Слайд 40

Возможности
1. Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в пределах организации, можно выявить

такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминацию, дублирование фикций и др. Позволяет устранить существующую неэффективность работ.
2. Обеспечивает иерархию должностей по содержанию работы, отражающую внутреннюю структуру компании.
З. Позволяет определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
4. Позволяет сравнить структуры оплаты одной организации со структурами оплаты других организаций
5. Проводится оценка человеческих ресурсов, осуществляется мотивация служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от них результаты, высвечивается потребность в развитии.
6, Концепции, на которых основывается этот метод, практичны, детально определены, процесс оценки довольно прост в исполнении.

Слайд 41

Российский опыт
Показал:
Грейдирование – достаточно трудоемкая процедура.
Ключевые факторы оценки должностей имеют

значительную дифференциацию.
Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди.
«Телефонное право»: руководитель требует «своему» работнику грейд, не соответствующий построенной системе.
Конфликты: каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды
Сама система требует расходов на поддержание, анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи.

Грейдирование. Этапы разработки системы грейдов

Содержание

ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВГрейд - это группа должностей, Зарплатасходных для компании Вилка зарплатпо

Балльно-факторный метод Имеет три характеристики:1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии для оценивания

Кейс: описание ситуацииКомпания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х цехов.Цех

Рекомендуемый алгоритм действийРазработка системы грейдовЦель проекта: оценить каждую должность в компании

Анализ должностейИсточником информации для анализа могут стать:должностные инструкции сотрудников;функциональные описания должностей;консультации

Правила анализа должности:1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной

Выбираем ключевые факторы и определяем вес каждого

Если фактор составной, определяем веса составляющих

Разрабатываем шкалы для каждого фактора

Рейтинг должностей формируется с помощью анализа имеющихся должностей по приведенным

Начальник производства – 100 баллов

Матрица должностных уровней

Система должностных уровней позволяет: формировать адекватные базовые и социальные пакеты для всех

Разработка системы оплаты труда Цель: установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных

Устанавливаются «вилки»

Структуры зарплат Д.е.Грейд 1Грейд 2Грейд 3Соответствие референтному рынку

Рост оклада внутри «вилки»

Кривые заработной платы020000400006000080000100000120000140000160000123456ЗПГрейды / Разряды

Допустим, выбран 1 варВ анализируемой компании контрольное значение для 1-го грейда

Вилками окладов для каждого уровня могут являться также относительные величины Например,