- Главная
- Экономика
- Причины и факторы текучести персонала на предприятиях Республики Казахстан и за рубежом
Содержание
- 2. Текучесть кадров Текучесть кадров — в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет
- 3. Виды текучести кадров Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и
- 4. Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала: Некачественный подбор Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно
- 5. Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала: Неудовлетворённость руководством и его отношением Это может быть и
- 6. Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала: Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения С одной
- 7. Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала: Увольнения других сотрудников Например, слияния компаний не обходятся без
- 8. Неблагоприятные условия труда Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить
- 9. Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются
- 10. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя
- 11. Казахстан Согласно данных агентства по статистике Республики Казахстана в нашей стране количество уволенных превысило количество принятых
- 12. Россия Ежегодно в российских компаниях сменяется около 8% персонала. Выше всего текучесть кадров среди фронт-офиса (продавцов,
- 13. Опыт Японий С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» — тех
- 14. Опыт Японий Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы: 1. Зависимость оплаты труда от стажа.
- 16. Скачать презентацию
Текучесть кадров
Текучесть кадров — в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.
Текучесть кадров
Текучесть кадров — в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.
Текучесть — добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.
Виды текучести кадров
Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных
Виды текучести кадров
Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных
Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Некачественный подбор
Иногда желание рекрутеров заполнить
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Некачественный подбор
Иногда желание рекрутеров заполнить
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Неудовлетворённость руководством и его отношением
Это
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Неудовлетворённость руководством и его отношением
Это
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Отсутствие карьерного и профессионального развития
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Отсутствие карьерного и профессионального развития
С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Увольнения других сотрудников
Например, слияния компаний
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Увольнения других сотрудников
Например, слияния компаний
Неблагоприятные условия труда
Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне
Неблагоприятные условия труда
Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Плохая адаптация или её отсутствие
вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке.
Плохая адаптация или её отсутствие
вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке.
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте
Такая практика наблюдается на
Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте
Такая практика наблюдается на
Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:
Казахстан
Согласно данных агентства по статистике Республики Казахстана в нашей стране количество
Казахстан
Согласно данных агентства по статистике Республики Казахстана в нашей стране количество
Так, на крупные и средние предприятия и организации только за 1 месяц в феврале текущего года были приняты 58,3 тыс. человек, уволены по различным причинам - 60,9 тыс. человек. По данным указанного ведомства, среди выбывших работников, уволившиеся по собственному желанию составляют 74,7%, в связи с сокращением численности персонала - 5,7%, по другим причинам - 19,6%.
Россия
Ежегодно в российских компаниях сменяется около 8% персонала. Выше всего текучесть
Россия
Ежегодно в российских компаниях сменяется около 8% персонала. Выше всего текучесть
Бэк-офис и руководящий состав - самые стабильные категории персонала - в среднем демонстрируют текучесть кадров на уровне естественной (5%). Исследовательский центр портала Superjob попросил представителей работодателей оценить текучесть различных категорий персонала их компаний. Самый высокий средний уровень текучести кадров - в сегменте HoReCa (около 11%), самый низкий - в сфере услуг (7%). Фронт-офис и рабочие - самые нестабильные категории персонала. Так, в сегменте HoReCa «текучка» среди рабочих составляет около 19%, среди продавцов и кассиров - 16%. Текучесть рабочих кадров высока и в строительной отрасли - 14%. Ниже всего текучесть рабочих кадров в ИТ и телекоме (9%). Персонал фронт-офиса наиболее стабилен в строительной отрасли (текучесть кадров - около 8%). Текучесть инженерного персонала выше всего в HoReCa и строительстве (по 8%), ниже всего - в продажах, промышленности и логистике (по 5%). Бэк-офис «подвижнее» всего в HoReCa («текучка» - 7%), а стабильнее всего — в логистической отрасли (4%). Руководящий состав - наиболее стабильная категория персонала. За исключением строительства и HoReCa, где текучесть руководящего состава чуть выше естественной нормы (6%), в остальных сферах текучесть кадров среди управленцев практически не превышает 5%.
Опыт Японий
С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие
Опыт Японий
С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие
Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» — это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье» — своего рода экономической системы. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.
Опыт Японий
Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:
1. Зависимость оплаты
Опыт Японий
Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:
1. Зависимость оплаты
Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.
1. Японские же отделы мотивации – эго не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда, которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата равна примерно 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь – 3000 долл. США. В 28–29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.