Содержание, условия реализации бюджетирования, организация бюджетного управления в организациях бюджетного сектора

Содержание

Слайд 2

Технология бюджетного управления Основная задача делегирование ответственности, все остальные пре­имущества, которые

Технология бюджетного управления

Основная задача
делегирование ответственности,
все остальные пре­имущества, которые

получает компания от бюджетирования - эффект от внедрения.
Слайд 3

Технология бюджетного управления технология бюджетного управления состоит из двух частей: делегирования

Технология бюджетного управления

технология бюджетного управления состоит из двух частей:
делегирования финансовой

ответственности;
финансового планирования.
Бюджетное управление =
=финансовое планирование + делегирование финансовой ответственности
Слайд 4

Технология бюджетного управления Система бюджетов предприятия должна не только быть пригодна

Технология бюджетного управления

Система бюджетов предприятия должна не только быть пригодна

для делегирования ответственности, но и отражать последовательность фор­мирования финансовых результатов.
Слайд 5

Понятие финансовой структуры. Центры финансовой ответственности (ЦФО) Одним из первоначальных этапов

Понятие финансовой структуры. Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Одним из первоначальных этапов постановки

системы бюджетного управления на предприятии является определение состава и иерархии центров фи­нансовой ответственности (ЦФО).
Слайд 6

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Каждый ЦФО представляет собой сегмент внутри предприятия (струк­турное

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Каждый ЦФО представляет собой сегмент внутри предприятия (струк­турное подразделение,

группу подразделений или бизнес), отвечаю­щий за достижение определенных финансовых показателей, которые подчинены финансовым целям предприятия.
Слайд 7

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Во главе ЦФО находит­ся лицо, наделенное обязанностями, полномочиями

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Во главе ЦФО находит­ся лицо, наделенное обязанностями, полномочиями и

ресурсами, ко­торые необходимы центру ответственности для достижения своих по­казателей.
Список всех ЦФО представляет собой его финансовую структуру
Слайд 8

ДВА способа формирования финансовой структуры За основу принимается уже существующая на

ДВА способа формирования финансовой структуры

За основу принимается уже существующая на

предприятии организационная структура (мягкий способ)
В этом случае каждое подразделение представляет собой ЦФО и ответственными за достижение целей в рамках системы бюджетирования будут руководители соответствующих подразделений
Слайд 9

ДВА способа формирования финансовой структуры За основу принимается процессная модель предприятия

ДВА способа формирования финансовой структуры

За основу принимается процессная модель предприятия

(жесткий способ)
В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе, полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.
Слайд 10

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:
центр затрат

– организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
центр маржинального дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины маржинального дохода (выручка – прямые затраты),
центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты),
центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).
Слайд 11

ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного

ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ

структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания)

в рамках выделенных на эти цели ресурсов.
К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). 
Слайд 12

Центр прибыли структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного

Центр прибыли

структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания)

в рамках выделенных на эти цели ресурсов.
структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Слайд 13

Центр инвестиций структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного

Центр инвестиций

структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания)

в рамках выделенных на эти цели ресурсов.
структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Слайд 14

Таким образом: ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности,

Таким образом: ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет

собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает.
Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности).
Слайд 15

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Слайд 16

Создание бюджетной структуры

Создание бюджетной структуры

Слайд 17

Создание бюджетной структуры Главные финансовые цели Рост капитализации Увеличение темпов роста бизнеса Высокая рентабельность бизнеса

Создание бюджетной структуры

Главные финансовые цели
Рост капитализации
Увеличение темпов роста бизнеса
Высокая рентабельность бизнеса

Слайд 18

Финансовые показатели и их целевые значения Увеличение стоимости акционерного капитала на

Финансовые показатели и их целевые значения

Увеличение стоимости акционерного капитала на 100

% ежегодно
Рост объемов продаж более чем на 20 % ежегодно
Достижение нормы годовой чистой прибыли, равной 25 %
Слайд 19

Задачи бюджетного управления Контроль доходности всех активов предприятия. Сравнительный анализ эффективности

Задачи бюджетного управления

Контроль доходности всех активов предприятия.
Сравнительный анализ эффективности использования

активов в различных направлениях деятельности предприятия
Регулирование дебиторской задолженности.
Планирование размеров и условий для привлечения краткосрочных кредитов
Сравнительный анализ рентабельности различных направлений деятельности предприятия.
ЛИмитирование затрат с целью их возможного сокращения
Слайд 20

Существующие подходы к построению системы бюджетов два основных подхода к построению

Существующие подходы к построению системы бюджетов

два основных подхода к построению системы

бюджетов предприятия.
Первый подход (обычно характерен для небольших компаний) заклю­чается в том, что бюджетная модель покрывает не все области деятель­ности предприятия. Это — так называемая «частичная система бюджетов». Например, частная система бюджетов может быть построена по принципу «от движений денежных средств».
В этом случае основным бюджетом является бюджет движения денежных средств (БДДС) предприятия, и данные всех бюджетов более низкого уровня (под бюджетами низкого уровня понимаются, например, бюджеты отдельных ЦФО, проектов, направлений деятельности) также отражают только платежи и поступления и консолидируются в БДДС. При использовании частичной системы бюджетов о полноценной системе бюджетного управления и о финансовом планировании деятельности предприятия гово­рить сложно.
Слайд 21

Существующие подходы к построению системы бюджетов два основных подхода к построению

Существующие подходы к построению системы бюджетов

два основных подхода к построению системы

бюджетов предприятия.
Второй подход к построению системы бюджетов предприятия состоит в использовании полной (комплексной) системы бюджетов, охватывающей всю деятельность предприятия. Такой подход является более предпочтительным, как с точки зрения организации бюджетного управ­ления, так и для целей прогнозирования финансового состояния пред­приятия, финансового планирования.
В полной системе бюджетов компании выделяют следующие группы бюджетов:
♦ Мастер-бюджет предприятия (также встречаются названия «основ­ ной бюджет», «генеральный бюджет», «сводный бюджет»), в состав которого входят:
о Финансовые бюджеты — Бюджет движения денежных средств (БДДС); Бюджет доходов и расходов (БДР); Бюджет по балансовому листу (ББЛ);
о Инвестиционный бюджет (бюджет капитала).
Слайд 22

На состав и взаимосвязь бюджетов влияет также и размер предприятия на

На состав и взаимосвязь бюджетов влияет также и размер предприятия

на

небольшом предприятии может составляться один общий бюджет закупок, а на более крупном — несколько: бюджет закупок основных материалов, бюджет закупок вспомогательных материалов, бюджет закупок товаров и т. д.
для средних и крупных предприятий характерно наличие специальных и вспомогательных бюджетов (например бюджет налогов, бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей, бюджет технической реконструкции производства и пр.), в то время как в небольших компаниях такие бюджеты в явном виде отсутствуют.
Слайд 23

Статьи бюджетов Статьи бюджетов — общее понятие при любом подходе к

Статьи бюджетов

Статьи бюджетов — общее понятие при любом подходе к построению

бюджетной модели.
Статьи — это составные части бюджетов, являющиеся единицей пла­нирования и учета хозяйственных операций одного типа.
Слайд 24

Статьи бюджетов статьи бюджетов принято классифицировать на следующие группы: Доходы; Расходы

Статьи бюджетов

статьи бюджетов принято классифицировать на следующие группы:
Доходы;
Расходы (затраты)1;
Поступления денежных средств;
Выплаты

денежных средств
Внутри этих групп набор статей бюджетов является индивидуальным для каждого предприятия.
Слайд 25

Бюджет по балансовому листу Второй способ ББЛ составляется на основе бюджетных

Бюджет по балансовому листу

Второй способ
ББЛ составляется на основе бюджетных данных,

введенных по принципу «двойной записи». При таком подходе все бюджетные данные изначально отражаются на некоем плане счетов, а далее в ББЛ попадают остатки по счетам.
Этот план счетов называют планом счетов управленческого учета, и он может отличаться от плана счетов бухгалтерского учета, принятого на предприятии. Отличия обусловлены тем, что план счетов бухгалтерского учета по большей части регламентирован законодательством и необходим для формирования бухгалтерской отчетности. План счетов управленческого учета никем не регламентирован, предприятие составляет его самостоятельно, исходя из специфики своей деятельности, а также задач управленческого учета и бюджетирования на предприятии.
Слайд 26

Бюджетный период и бюджетный цикл

Бюджетный период и бюджетный цикл

Слайд 27

Бюджетный период и бюджетный цикл Бюджеты предприятия всегда составляются на определенный

Бюджетный период и бюджетный цикл

Бюджеты предприятия всегда составляются на определенный интервал

времени, который называется бюджетным периодом
Па выбор продолжительности бюджетного периода оказывают влияние и размер предприятия, и его отраслевая специфика, и сложившаяся на предприятии система управления. Одна­ко, в любом случае, при определении бюджетного периода необходимо помнить о принципе приоритета стратегических целей предприятия над его текущей деятельностью.
Слайд 28

Бюджетный цикл бюджетирование на предприятии — непрерывный процесс, в котором составление

Бюджетный цикл

бюджетирование на предприятии — непрерывный процесс, в котором составление бюджетов

на следующий период происходит на основе анализа исполнения бюджетов прошлого периода
Бюджетным циклом называется период времени от начала первой стадии бюджетного процесса (составления бюджетов) до окончания третьей (план-факт анализа бюджетов).
Слайд 29

Бюджетный цикл

Бюджетный цикл

Слайд 30

Бюджетный цикл Продолжительность бюджетного цикла зависит от продолжительности бюджетного периода.

Бюджетный цикл

Продолжительность бюджетного цикла зависит от продолжительности бюджетного периода.

Слайд 31

- Предыдущая
Роль акушерки в ведении послеродового периода
Следующая -
Легированные конструкционные стали. Инструментальные легированные стали. (Лекция 10)

Похожие презентации

Задачи по экономике
Национальная экономика: равновесие денежного сектора
Налог на доходы иностранных организаций, не осуществляющих деятельность в Республике Беларусь через постоянное представительство
МБОУ Лицей №1 г. Перми. Отчет о проделанной работе
Соцстрахование. Особые жизненные ситуации
МСФО (IAS) 10. События, происшедшие после отчетной даты
Налог на прибыль организаций
Teaching economic disciplines
Оценка аудиторского риска
Бухгалтерский учет и контроль кредиторской задолженности
Бухгалтерский учет и анализ. Тема 1. Бухгалтерский учет, его сущность и функции
Продукты для малого и среднего бизнеса. Газпромбанк
Проект бюджета городского округа город Салават
Инфраструктура рыночной экономики
Налог на добавленную стоимость
Открытый международный конкурс языкового творчества Прибыль слов
Podstawy finansów. Zarządzanie finansami
Бюджет семьи (Занятие 5 )
Пакет страховых программ Мой ребенок – студент
Аналіз методів оптимального ціноутворення
Книги о финансах
Подведение итогов 2021 года. СТиМ
Способы оплаты на Tiu.ru
Счета и двойная запись
НДФЛ Практическая работа
Создание фандрайзинговой компании для привлечения финансирования в парк Тунберги
Мемлекет қаржысының жалпы сипаттамасы. Мемлекеттің кірістері мен шығыстары
Госбюджет. Местные бюджеты. Тема 8
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть