Основные процедуры и процессы управления проектом

инициации и заканчивается группой процессов завершения. Взаимозависимости между группами процессов требует взаимодействия группы процессов управления со всеми остальными группами процессов, как показано на рисунке. Группы процессов редко бывают дискретными или одноразовыми.

Группы процессов, как правило, повторяются в течение каждой фазы проекта для эффективной реализации проекта. Однако не все процессы или взаимодействия будут иметь место в проекте или в фазе проекта. За исключением группы процессов контроля, группы процессов связаны между собой с каждой другой группы процессов. В то же время, группу процессов контроля можно считать самостоятельной, поскольку ее процессы используются для контроля не только проекта в целом, но и отдельных групп процессов

документируются следующими параметрами проекта:
наименование проекта;
причины инициации проекта;
цели и продукты проекта;
дата инициации проекта;
заказчик проекта;
руководитель проекта;
куратор проекта.

1. ПРОЦЕСС ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА
Цель процесса: формальное открытие проекта

к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы;
б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: назначение, свойства и характеристики продукта; критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; допущения и исключения, касающиеся продукта проекта;
в) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта.

2. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

2.1 Процесс планирования содержания проекта
Цель процесса: определение требований проекта и состава работ проекта.

2.2 Процесс разработки расписания
Цель : определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов.

2.3 Процесс планирования бюджета проекта
Цель : определение порядка и объема обеспечения проекта ресурсами.

Выходы процесса:
а) определены взаимосвязи между работами проекта;
б) проведена оценка длительности работ проекта;
в) определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок;
г) определено и документировано расписание проекта;
д) утвержден базовый календарный план проекта.

Выходы процесса:
а) определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации;
б) определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование;
в) определена стоимость выполнения работ проекта;
г) утвержден базовый бюджет проекта;
д) определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект.

и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия;
б) определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда;
в) персонально определены основные члены команды проекта.

2. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

2.4. Процесс планирования персонала проекта
Цель : определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами.

2.5 Процесс планирования закупок в проекте
Цель : определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций

2.6 Процесс планирования реагирования на риски
Цель : определение основных рисков проекта и порядка работы с ними.

Выходы процесса:
а) проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта;
б) в случае, если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в проекте, то:
определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки;
определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам);
запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основе определенных критериев.

Выходы процесса:
а) выявлены и документированы риски проекта;
б) проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков;
в) разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков;
г) учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах;

окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах, – предполагающий, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

все участники информационного обмена, а также их потребности в информации;
б) определены методы и средства распространения информации по проекту;
в) определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов;
г) определены место и правила хранения информации по проекту.

2. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

2.7 Процесс планирования обмена информацией в проекте
Цель процесса: определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации проекта и заинтересованными в результатах проекта.

2.8 Процесс планирования управления изменениями в проекте
Цель процесса: определение порядка работы с изменениями в проекте.

Выходы процесса:
а) определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: 1) выявление изменений; 2) согласование и утверждение изменений; 3) организация учета версий документов и продуктов проекта; 4) доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон.

распространения, хранения и конечного размещения информации проекта.

Управление коммуникациями проекта

позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений.
Коммуникации оказывают влияние на процессы набора команды проекта или составления плана проекта (в том числе при составлении плана коммуникаций).
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.

нужд участников проекта: кто нуждается и в какой информации, когда она им нужна и как она будет доведена до них.

Установление информационных потребностей участников проекта

Разработка мер для удовлетворения информационных потребностей участников проекта

Пересмотр плана по ходу проекта для гарантии постоянного соответствия

Тесная связь с организационным планированием

кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений

ПРОЕКТА
Цель процесса: организация выполнения проекта согласно разработанным планам

Выходы процесса:
а) выполнены запланированные работы;
б) получены продукты проекта;
в) осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам;
г) выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;
д) актуализированы документы по управлению проектом.

4. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
Цель процесса: проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям

Выходы процесса:
а) документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов и проанализированы с целью определения причин отклонений;
б) произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему;
в) сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки;
г) отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту.

5. ПРОЦЕСС ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
Цель процесса: формальное закрытие проекта

Выходы процесса:
а) проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком;
б) проведено закрытие всех договоров по проекту: документировано окончание проекта; сформирован архив проекта;
в) команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.

это процесс, который позволяет выявить отклонения от плана, указывающие на необходимость принятия корректирующих мер для того, чтобы оказалось возможным вновь выйти на предписанные расписанием или бюджетом рубежи.

1

2

3

4

Направления контроля в проектном управлении

Календарные планы и затраты соотносятся между собой на уровне задачи или пакета работ посредством сравнения календарного плана задачи и бюджетного документа, являющихся частью рабочего задания по задаче.

и стоимости по проекту:

с расписанием. Каждый функциональный лидер проекта или задачи должен регулярно оценивать реальный ход выполнения работ в сравнении с календарным планом. Это обычно делается в конце каждой недели, поскольку остается запасное время, которое можно будет посвятить оценке, разработке корректирующих мер и, если требуется, внесению изменений в план на следующую неделю. Вне зависимости от формы представления графика по данной задаче (диаграмма или сетевой план) оценка хода выполнения работ производится, как правило, одинаково.

задачи на другие?
Если влияет, то каким образом?

Для оценки текущей (еще не завершенной) работы акцент должен ставиться не на “процент выполнения”, а на время до завершения каждой операции и задачи.

Именно здесь использование сетевых планов обеспечивает высококачественный анализ каждого уровня и всего укрупненного календарного плана проекта.

Цель данного этапа - определить текущие критические операции и задачи, выполнение которых должно быть завершено точно по календарному плану, чтобы важнейшие из установленных договоренностями сроков могли быть соблюдены. В обычном сетевом плане критическими являются около 15% всех операций. Они и образуют критический путь. Если их правильно выявить, то для обеспечения завершения проекта в надлежащие сроки достаточно сконцентрировать внимание руководства на выполнении именно этих задач.

список;
- список утвержденных интерфейсных событий;
- перечень изменений в списке интерфейсных событий
• предоставить каждому менеджеру задачи списки входящих и исходящих интерфейсных событий для его задачи (задач);
• еженедельно или ежемесячно сообщать каждому менеджеру задачи, прогнозируемые на текущий момент даты наступления всех входящих интерфейсных событий, основанные на общей оценке укрупненного календарного плана проекта.

В очень крупных и сложных проектах требуются формальные процедуры планирования и контроля интерфейсных событий. В малых проектах можно использовать менее формальные методы.

должен, как правило, перепланировать работу, чтобы избежать последующих задержек наступления исходящих интерфейсных событий, включая завершение выполнения задачи в целом. Это обычно приводит к увеличению затрат, и менеджер проекта анализирует возможный компромисс между требованиями графика и бюджета вместе с соответствующими руководителями функциональных подразделений. При необходимости в целях компенсации задержки возможно выделение части средств из резерва руководства проекта для покрытия возросших затрат. Чем раньше информация о задержке наступления входящего связующего события становится известной соответствующим руководителям, тем реальнее шанс изменить планы для ликвидации отставания без дополнительных затрат.

контроль календарного плана, выполняется, в первую очередь, на уровне отдельных задач (пакетов работ) руководителем функционального подразделения или функциональным лидером проекта, отвечающим за отдельную задачу.

Основные обязанности менеджера проекта - мониторинг затрат на уровне задач и более высоких проектных уровнях, выявление значительных отклонений реальных затрат от бюджета и инициация корректирующих мер, направленных на то, чтобы общая итоговая стоимость выполнения проекта оказалась меньше предусмотренной бюджетом или равной ей.

показать прямые затраты труда, материалов и другие затраты по каждой из текущих задач, необходимы еженедельные или, в крайнем случае, ежемесячные отчеты. Перечисленные данные могут вноситься непосредственно в календарный план задачи и ее бюджет для использования их функциональным лидером или менеджером задачи. В этом случае отклонения, а также информация о реальном ходе работ по сравнению с календарным планом станут очевидными. Ежемесячно требуется создание отчетов, показывающих прямые затраты, долю оплаты труда в прямых затратах и общие затраты по проекту. Эти отчеты должны составляться на уровне проекта в целом, на промежуточных уровнях структуры работ по проекту, а также на уровне отдельных задач и отражать соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.

Регистрация и контроль расходов будущих периодов. С целью осуществления контроля над проектом в отчеты сопоставления реальной и предусмотренной бюджетом стоимости работ должны включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации расходы будущих периодов. Необходимо установить соответствующие процедуры для того, чтобы как можно раньше выявлять предстоящие расходы и сообщать о них, даже если их размер впоследствии может измениться и в бухгалтерской документации будет отражена совсем другая сумма. Такие процедуры включают согласование обязательств с действительными расходами при оплате счетов.

поставленная система оповещения о предстоящих платежах позволяют во многих случаях избежать запоздалых расходов, но в некоторых ситуациях это невозможно. Чтобы предотвратить неожиданное возникновение новых или забытых счетов, следует до перераспределения фондов внимательно проанализировать каждый значительный и очевидный недорасход бюджета.

Причины «запоздалых» расходов

проекта должен постоянно убеждаться, что использование человеческих ресурсов и средств, отведенных на выполнение той или иной задачи, производится надлежащим образом, причем предпринимаются действия, способствующие решению этой задачи. У руководителей функциональных подразделений всегда есть искушение отнести затраты на работы по проекту, бюджет по которому уже перерасходован, на счет другой задачи (выполнение которой обычно только начинается и, следовательно, бюджет еще не израсходован). Такая методика скрывает реальные проблемы и искажает данные о стоимости, делая их непригодными для анализа.

Стоимость до завершения и стоимость по завершении. Стоимость до завершения каждой текущей задачи необходимо пересматривать ежемесячно, а всех незавершенных задач - ежеквартально. Этот показатель обычно называется ETC (estimate to complete) - оценочная стоимость до завершения. Оценка стоимости работы по завершении должна проводиться по меньшей мере ежемесячно - на уровне отдельных задач, на промежуточном уровне и на уровне проекта в целом.

Стоимость по завершении складывается из следующих показателей

утвержденных фондов по отдельным задачам необходимо фиксировать в реестре операций с управленческим резервом. Такие операции должны быть утверждены менеджером проекта и другими лицами в соответствии с установленной процедурой.

Причины возникновения стоимостных проблем.

отсутствует план счетов по проекту, отвечающий потребностям управления проектом;

3. отсутствуют должные регистрация и отчетность по расходам будущих периодов;

4. сложно определить производственные расходы и сопоставить их с показателями, предусмотренными бюджетом, до момента поставки продукта;

5. не производится вычисление суммарных затрат по проекту (с помощью ИСП);

6. стоимость до завершения и по завершении не рассматривается в системе учета и не отражается в отчетах.

Проблемы учета затрат по проекту.
Если система и методы учета затрат и отчетности в компании несовершенны, то надежный стоимостный контроль проекта будет затруднен. Типичные проблемы в этой области перечислены ниже:

задачи.
Наиболее эффективен такой подход, когда в проекте имеется большое количество задач, выполнение которых занимает относительно короткое время по сравнению с отчетным периодом, поскольку завершение многих задач дает информацию для анализа отклонений. Однако разделение проекта на ряд мелких задач может привести к такому увеличению объема административной работы, что своевременные анализ и обновление информации будут слишком трудоемкими и дорогими. Если же число задач сведется к минимуму, все они будут иметь большую длительность, что снизит эффективность определения освоенного объема.

определен до завершения, прежде чем удастся как-то измерить достигнутые результаты, будут затрачены значительные средства и силы. Если ограничиться оценкой того, насколько далека задача от ее завершения, измерения теряют свою объективность. Эта дилемма привела к созданию различных правил, применение которых в том или ином проекте может быть обязательным или допустимым. Флеминг (Fleming) и Коппельман (Koppelman) называют восемь таких правил:

1. Взвешенные контрольные события: методика подходит для долгосрочных пакетов работ. В пределах такого пакета фиксируется ряд контрольных событий, отражающих объективное деление объема работ на части (предпочтительно не менее одной в каждом периоде измерения). Каждому контрольному событию сопоставляется определенная величина бюджетной стоимости, которая будет считаться выполненной (освоенной) по наступлении события. Сумма выполненных стоимостей всех взвешенных событий равна выполненной стоимости пакета работ.

2. Фиксированное соотношение: 25/75, 50/50, 75/25 и т.д. Первое значение начисляется в начале выполнения задачи, второе - по ее завершении. Соотношения могут быть установлены произвольным образом. Данный метод следует применять к очень хорошо детализированным коротким пакетам работ - только в этом случае он может работать эффективно.

наиболее широко распространена, но в то же время наименее надежна. Обычно такие оценки субъективны, то есть базируются хотя и на профессиональном, но необоснованном мнении какого-либо лица. Иными словами, если люди желают «играть в игры», заявляя более высокое значение выполненной стоимости по сравнению с истинным, то использование субъективной оценки процента выполнения - удобный случай реализовать такую возможность.

4. Комбинация оценки процента выполнения со шлюзовыми контрольными событиями. В данном сочетании использование шлюзовых контрольных событий позволяет, по крайней мере, частично, преодолеть субъективизм оценки процента выполнения. Благодаря этому удается использовать меньшее количество контрольных событий, тем самым уменьшая административную нагрузку при ведении отчетности.

5. Метод эквивалентных выполненных единиц полезен, когда задача состоит из элементов работы, которые могут быть легко измерены. Освоенный объем базируется на заранее установленном значении, начисляемом за завершение каких-либо конкретных элементов. Метод широко используется в строительстве.

быть применен к повторяющимся работам производственного характера. Выполнение всех задач опирается на предварительно установленные стандарты. Стандарты единиц могут устанавливаться, например, из расчета в час рабочего времени или по завершении каждой операции из целой серии.

7. Распределенные отношения с другими задачами/пакетами работ. При использовании данного правила задаче начисляется выполненная стоимость, пропорциональная отчетной выполненной стоимости другой задачи (называемой базисной), выполненная стоимость которой, в свою очередь, измеряется по одному из вышеописанных шести методов. Пример такого распределенного отношения - задача инспекции завода, которой начисляется выполненная стоимость, пропорциональная выполненной стоимости базисной задачи - строительства завода.

8. Оценка масштаба работ (level of effort, LOE). Пакеты работ или задачи типа LOE часто вводятся в планы проектов таким образом, что их бюджет существует в форме зарплаты менеджера проекта и непосредственно подчиненного ему персонала. “Мы не рекомендуем использовать в проектах пакеты типа LOE. Если тот или иной пакет нельзя спланировать как дискретную работу и привязать в распределенной форме к другим дискретным задачам, возможно, его следует рассмотреть, как непрямую работу либо вообще исключить. LOE - не способ измерения хода исполнения; это лишь способ измерения времени.

- “сумма бюджетов всех работ, выполнение которых запланировано за данный период времени”. Более ранний термин, “плановая стоимость запланированных работ” (ПСЗР), продолжают использовать до сих пор.
Выполненная стоимость/освоенный объем (earned value, EV) - “сумма бюджетов всех выполненных работ и всех выполненных порций открытых (выполняемых) работ”. Более ранний термин, “плановая стоимость выполненных работ” (ПСВР), широко используется до сих пор.
Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) - “фактическая стоимость реально выполненных работ по состоянию на отчетную дату”.
Индекс выполнения стоимости (ИВСТ) - “показатель эффективности выполнения стоимости, отражающий отношение фактических затрат к бюджетной стоимости фактически выполненных работ”.
Отклонение по стоимости - “выраженная в численном виде разность между выполненной стоимостью (ПСВР) и фактической стоимостью выполненных работ (ФСВР)”.
Индекс выполнения сроков (ИВСР) - “показатель эффективности соблюдения расписания, отражающий отношение фактических затрат определенного периода к бюджетной стоимости работ, фактически выполненных за этот период”.
Отклонение по срокам - “выраженная в численном виде разность между выполненной стоимостью (ПСВР) и плановой стоимостью запланированных работ (ПСЗР)”.

убедиться в обоснованности и корректности информации, необходимо провести тщательный анализ. Зачастую полезно строить простейшие диаграммы для мониторинга тенденций в течение нескольких отчетных периодов, а не делать поспешных выводов на основании отчетов за один-единственный период.

(доклад), в котором излагается:
Описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков.
Оценка выполненных экспертами процедур анализа риска, а также использовавшихся ими исходных данных.
Описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием того, какие должны быть предусмотрены компенсации за убытки, профессиональные страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.
Рекомендации по тем аспектам риска, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

- постоянный процесс, который осуществляется на всем протяжении жизненного цикла проекта. Это не должно быть экстренное мероприятие, проводимое в обстановке паники, вызванной внезапным обнаружением какой-то серьезной проблемы.

и взаимосвязи;
адекватная структура и управление;
уникальность, актуальность и прозрачность проекта;
четко обозначенные и согласованные критерии успеха;
конкурентная среда и бюджетные ограничения;
использование внешних возможностей.

Причины неудач проектов: 
неясные цели;
недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;
недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;
чрезмерная оптимистичность, концептуальная сложность проекта;
недостаточное финансирование;
изменение приоритетов в работе «родительской» организации;
недостаток самоуправления;
неэффективная команда;
недостаточно эффективные коммуникации.

проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определенных характеристик:
отклонения по стоимости проекта (отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом);
отклонения в расписании - сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;
устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;
количество неразрешенных проблем - эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;
укомплектованность команды проекта - определение всех участников проекта, а также команды управления проектом.

реализации проекта для его непосредственных участников.
Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.
Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.
Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода

проект. Для многих проектов развития окончание подразумевает сдачу окончательного варианта разработки в производство и создание нового продукта или услуги. Для других внутренних проектов, таких как усовершенствование (апгрейдинг) систем или создание новой системы контроля над запасами, - окончание наступает, когда результат интегрирован в текущие операции.

Раньше положенного срока. Для некоторых проектов возможна такая ситуация: досрочное завершение, когда некоторые части проекта исключаются.

«Вечные» проекты. Отличительная особенность такого проекта - постоянные добавления, что предполагает плохо сформулированный объем проекта.

Изменение приоритетов. Приоритеты компании часто меняются, а стратегия приобретает иное направление. Например, во время финансового кризиса 2008-2010 гг. компании сменили приоритет - они перешли от проектов для получения прибыли к проектам по сохранению и экономии средств и снижению затрат.

Провальные проекты. Это проекты, которые обычно легко идентифицировать и после анализа особой группой - закрыть.