Распределение полномочий по принятию решений между руководителем проекта, бизнес аналитиком и архитектором

Август 29, 2022

Главная
Технология
Распределение полномочий по принятию решений между руководителем проекта, бизнес аналитиком и архитектором

Содержание

2. О докладчике Дмитрий Безуглый Более 15-лет опыта участия в проектах по созданию, развитию, внедрению и эксплуатации
3. КАК ЭТО БЫВАЕТ Типовые ситуации
4. Концепция (Vision) Документ уровня всей системы, дающий ответы на вопросы “Что ” и “Почему” для продукта
5. Роль - Носитель видения Носитель видения – человек обладающий наибольшим авторитетом в отношении того что должно
6. Носитель видения – Бизнес аналитик / Заказчик
8. Васа Кейс(Vasa) «Ва́за» (также «Ва́са», швед. Vasa) — шведский боевой корабль, спущенный на воду летом 1628
9. Постройка История «Вазы» началась 16 января 1625 года, когда король Швеции Густав II Адольф подписал с
10. Первое и последние плавание Когда корабль вышел на открытое пространство бухты, сильный порыв ветра наполнил паруса,
11. Обсуждение Доминирование Заказчика _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ 17.02.2011 Product Management Fundamentals
12. Носитель видения – архитектор
13. Архитектура Архитектура — это некоторое представление о компонентах системы и о том, как они взаимосвязаны между
14. OS/2 Warp
15. OS/2 Warp и OS/2 Warp Connect Стандартом де-факто стали достаточно мощные PC, и OS/2 не требовала
16. OS/2 Warp 4.0 – пик развития, начало заката Сентябрь 1996 года ознаменовался выходом OS/2 Warp 4.0
17. Итого Жизненный путь OS/2 является одной из самых ярких демонстраций того, как любая хорошо задуманная и
18. Обсуждение Доминирование Архитектора/Главного инженера _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ 17.02.2011 Product Management
19. Руководитель проекта
20. Носитель видения – РП
21. Ловушка суперсилы -20 % -20 % -20 % -20 % 180 %
22. «Burnout» («эмоциональное выгорание») Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г. Синдром
23. Обсуждение Доминирование Руководителя Проекта _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ 17.02.2011 Product Management
24. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
25. РЕШЕНИЕ № 1 «ОЧЕВИДНОЕ»
26. Матрица RACI RACI - это инструмент, помогающий определить: Какие задачи/функции должны быть выполнены. Кто должен их
27. Разделение полномочий в соответствии с этапами проекта
28. Ловушка №1 Решение уплывает
30. Ловушка №2 Возникают конфликты
31. РЕШЕНИЕ №2 НЕ МЕНЕЕ ОЧЕВИДНОЕ
32. Скрытый лидер
33. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Чего боится руководитель проекта
34. Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих
35. Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на
36. Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных «На самом деле "грузишь", как
37. Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если
38. Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу Вы имеете на это право, если: у
39. Когда работает система доминирования одного ? Сложность проекта сосредоточенна в одной из зон ответственности: Область проблемы
40. Каковы главные ошибки при делегировании? Неумение объяснять. Отказ от использования обратной связи. Ворчливость Боязнь уронить авторитет.
41. Зона ответственности Руководителя проекта Четкая иерархия - Распределить зоны ответственности Эффективное делегирование Организовать коммуникацию Управлять конфликтом
42. Курс: Разработка и управление требовнаиями Вопросы? Пожелания? ?
44. Скачать презентацию

Слайд 2

О докладчике
Дмитрий Безуглый
Более 15-лет опыта участия в проектах по созданию, развитию,

внедрению и эксплуатации различных информационных систем.
Max масштаб проекта 50 инженеров, около 30 чел-лет
Max бюджет проекта 2,5 млн долл.
Max ROI проекта 400%

Слайд 3

КАК ЭТО БЫВАЕТ
Типовые ситуации

Слайд 4

Концепция (Vision)
Документ уровня всей системы, дающий ответы на вопросы “Что ”

и “Почему” для продукта или приложения
Содержит информацию о:
Потребностях пользователей
Целях и назначении
Рынке сбыта
Среде использования
Возможностях продукта ( Features)

Слайд 5

Роль - Носитель видения
Носитель видения – человек обладающий наибольшим авторитетом

в отношении того что должно быть реализовано в данном конкретном проекте.

Слайд 6

Носитель видения – Бизнес аналитик / Заказчик

Слайд 7

Слайд 8

Васа Кейс(Vasa)
«Ва́за» (также «Ва́са», швед. Vasa) — шведский боевой корабль, спущенный на воду летом 1628 года. Своё название корабль получил

в честь царствовавшей в то время династии шведских королей Ваза. Будучи одним из самых крупных и дорогостоящих боевых кораблей шведского флота, «Ваза» должен был стать его флагманом, однако из-за конструктивных ошибок корабль опрокинулся и затонул в своём первом выходе из Стокгольмской гавани 10 августа 1628 года.

Слайд 9

Постройка
История «Вазы» началась 16 января 1625 года, когда король Швеции Густав II Адольф подписал с

голландским кораблестроителем Хенриком Хюбертссоном контракт на постройку нового боевого корабля для шведского флота.
По замыслу короля, новый корабль должен был стать флагманом Шведского королевского флота, самым крупным и самым тяжеловооружённым кораблём из всех, имевшихся в распоряжении стран, располагавших выходом к Балтике.

Слайд 10

Первое и последние плавание
Когда корабль вышел на открытое пространство бухты, сильный

порыв ветра наполнил паруса, и «Ваза» начал крениться на подветренную сторону, но затем выровнялся и прошёл ещё примерно 1300 метров, дойдя до острова Бекхольмен у входа в гавань Стокгольма.
Там, в ста метрах от острова, новый порыв ветра снова накренил корабль, на этот раз значительно сильнее. Вода хлынула через открытые пушечные порты, корабль лёг на борт и начал тонуть с поднятыми парусами и развевающимися флагами.

Слайд 11

Обсуждение Доминирование Заказчика
_______________
_
_
_
_
_
_
_
_________________
17.02.2011
Product Management Fundamentals

Слайд 12

Носитель видения – архитектор

Слайд 13

Архитектура
Архитектура — это некоторое представление о компонентах системы и о том, как

они взаимосвязаны между собой. Разработчики используют архитектуру для того, чтобы понять, в каком месте системы добавляется некоторая новая функциональность и с чем будет взаимодействовать некоторый новый компонент.
Метафора системы(system metaphor) — это аналог того, что в большинстве методик называется архитектурой. Метафора системы дает команде представление о том, каким образом система работает в настоящее время, в каких местах добавляются новые компоненты и какую форму они должны принять.

Слайд 14

OS/2 Warp

Слайд 15

OS/2 Warp и OS/2 Warp Connect
Стандартом де-факто стали достаточно мощные

PC, и OS/2 не требовала специальных дорогостоящих конфигураций оборудования.
С технической стороны не было реальных конкурентов, предлагавших такой широкий набор возможностей, как OS/2.
Windows 3.x не использовала многих ресурсов предоставляемых аппаратной частью PC, появившаяся в 1993 г.
Windows NT хотя и была многозадачной, но, во-первых, нацеливалась на рынок серверов, а во-вторых, была сырым монстром, требовавшим занчительно больших ресурсов, чем OS/2. К тому же поддержка старых приложений находилась на уровне между отсутствием и несовершенством.
Вышедшая в 1994 Windows NT 3.5 (исследование схемы нумерации продуктов Microsoft когда-нибудь принесет ее автору звание доктора маркетинговых исследований) незначительно улучшила ситуацию.
Рынок UNIX-подобных операционных систем для PC в то время был развит весьма незначительно.
OS/2 предлагала отличную совместимость со старыми Windows и DOS-приложениями – слоган IBM «better DOS than DOS» (DOS лучше чем DOS) был далеко не голословным, а отображал реальное состояние дел с DOS-подсистемой в OS/2.

Слайд 16

OS/2 Warp 4.0 – пик развития, начало заката
Сентябрь 1996 года ознаменовался

выходом OS/2 Warp 4.0 (чаще других версий OS/2, именуемый своим кодовым именем Merlin). Встроенные возможности по управлению голосом и средства голосового набора позволили использовать голосовые команды при работе с системой (открыть веб-страницу, удалить объект и т. д.) и осуществлять голосовой ввод текста.
Графический интерфейс пользователя был кардинально переработан и улучшен. В дополнение к LaunchPad появился новый элемент WarpCenter, еще более упрощавший работу.
Встроенные средства для работы в Интернете также значительно изменены и улучшены.
В Merlin появилась встроенная виртуальная Java-машина. С учетом того, что реализация виртуальной Java-машины от IBM была самой лучшей на рынке, OS/2 приобрела важную способность запускать Java-приложения, обеспечивая отличную производительность.

Слайд 17

Итого
Жизненный путь OS/2 является одной из самых ярких демонстраций того,

как любая хорошо задуманная и реализованная с технической стороны идея может быть загублена страстью к большим деньгам и плохим менеджментом.
Проект, который очень часто находился на шаг, а то и два впереди своих конкурентов и аналогов по нововведениям и архитектурным решениям, поглотивший огромное количество денег и человеческого труда, был фактически задушен в ходе конкуретной борьбы за большую, чем просто огромная прибыль.

Слайд 18

Обсуждение Доминирование Архитектора/Главного инженера
_______________
_
_
_
_
_
_
_
_________________
17.02.2011
Product Management Fundamentals

Слайд 19

Руководитель проекта

Слайд 20

Носитель видения – РП

Слайд 21

Ловушка суперсилы
-20 %
-20 %
-20 %
-20 %
180 %

Слайд 22

«Burnout» («эмоциональное выгорание»)
Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом

в 1974 г.
Синдром эмоционального выгорания проявляется в:
чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде);
дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам);
негативном самовосприятии в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства.

Слайд 23

Обсуждение Доминирование Руководителя Проекта
_______________
_
_
_
_
_
_
_
_________________
17.02.2011
Product Management Fundamentals

Слайд 24

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Слайд 25

РЕШЕНИЕ № 1 «ОЧЕВИДНОЕ»

Слайд 26

Матрица RACI
RACI - это инструмент, помогающий определить:
Какие задачи/функции должны быть выполнены.

Кто должен их сделать.

Управление требованиями, Извлечение, bdl@system-approach.ru

14.03.2011

Слайд 27

Разделение полномочий в соответствии с этапами проекта

Слайд 28

Ловушка №1 Решение уплывает

Слайд 29

Слайд 30

Ловушка №2 Возникают конфликты

Слайд 31

РЕШЕНИЕ №2 НЕ МЕНЕЕ ОЧЕВИДНОЕ

Слайд 32

Скрытый лидер

Слайд 33

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Чего боится руководитель проекта

Слайд 34

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а)

в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных.
Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу».
Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента.

Слайд 35

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его

на объяснения, а потом на исправления

Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время.
Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя.
Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе.
Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Слайд 36

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

«На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта».
Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного.
Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Слайд 37

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что

я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:
Страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня.
Страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Слайд 38

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу
Вы имеете на

это право, если:
у вас есть время для решения стратегических вопросов;
у вас есть время на необходимый отдых;
ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению.

Слайд 39

Когда работает система доминирования одного ?
Сложность проекта сосредоточенна в одной из

зон ответственности:
Область проблемы
Область решения
Область организации
…
Налажена коммуникация
Выстроено делегирование

Слайд 40

Каковы главные ошибки при делегировании?
Неумение объяснять.
Отказ от использования обратной связи.

Ворчливость
Боязнь уронить авторитет.

Слайд 41

Зона ответственности Руководителя проекта
Четкая иерархия - Распределить зоны ответственности
Эффективное делегирование

Организовать коммуникацию
Управлять конфликтом

Слайд 42

Распределение полномочий по принятию решений между руководителем проекта, бизнес аналитиком и архитектором

Содержание

О докладчикеДмитрий БезуглыйБолее 15-лет опыта участия в проектах по созданию, развитию,

КАК ЭТО БЫВАЕТ Типовые ситуации

Концепция (Vision)Документ уровня всей системы, дающий ответы на вопросы “Что ”

Роль - Носитель видения Носитель видения – человек обладающий наибольшим авторитетом

Носитель видения – Бизнес аналитик / Заказчик

Васа Кейс(Vasa)«Ва́за» (также «Ва́са», швед. Vasa) — шведский боевой корабль, спущенный на воду летом 1628 года. Своё название корабль получил

ПостройкаИстория «Вазы» началась 16 января 1625 года, когда король Швеции Густав II Адольф подписал с

Первое и последние плаваниеКогда корабль вышел на открытое пространство бухты, сильный

Носитель видения – архитектор

АрхитектураАрхитектура — это некоторое представление о компонентах системы и о том, как