Современные командные принципы Тактика миссии Пятипараграфный приказ Оргструктуры и «трение»

Август 27, 2022

Главная
Алгебра
Современные командные принципы Тактика миссии Пятипараграфный приказ Оргструктуры и «трение»

Содержание

2. Проблема Разработка состоит в решении проблем Проблемы бывают разного масштаба. Для решения многих проблем требуется скоординированное
3. «Трение» Отличает практику от теории. В организационном «механизме» возникает «трение» в коммуникациях. Высокое «трение» - низкий
4. «Детальные инструкции» Руководитель решает проблему сам. План – «алгоритм» решения проблемы. Сложное действие бьется на простые.
5. Если что-то пошло не так Надо немедленно доложить наверх. Руководитель принимает решение, и корректирует план. Отступление
6. Тактика миссии Auftragstaktik War is an art, a free and creative activity founded on scientific principles.
7. Казалось-бы… «У руководителя всегда больше информации для принятия решений» Скорость обмена информацией – уже не проблема.
8. Микроменеджмент Обработка большого потока информации – проблема. «Полнота информации» – иллюзия. Руководитель, пытающийся указать все детали,
9. «Поручение-миссия» Ставится ясная и достижимая цель: «что», а не «как». Детали («как») указываются только в случаях:
10. Если что-то пошло не так… CCIR («Вещи, о которых вы хотите сообщить, разбудив его в три
11. Внутреннее руководство Отношения строятся на взаимном доверии. Руководство исходит изнутри, а не снаружи. Его личные качества
12. Пятипараграфный приказ Корпус морской пехоты США
13. «Приказ в 5 параграфах» Приказ – групповой. SMEAC Situation: что происходит сейчас Mission: постановка цели и
14. Situation Что сейчас делают: подразделение верхнего уровня. подразделения в параллели. поддерживающие и дружественные силы Описание проблемы
15. Mission (цели и задачи) Чего мы собираемся достичь и зачем. «15 января(when), подразделение С (who) взрывает
16. Execution «Намерение руководства». Чего пытаемся в конце добиться, и почему. «Замысел операции». Костяк плана. Назначение –
17. Свойства Защита от микроменеджмента Говорим, что мы хотим получить, не как. Повторяем на каждом уровне Процесс:
18. Оргструктура и «трение»
19. По специальностям Плюсы: руководитель разбирается в предмете управления; легко регулировать количество людей. Минусы: стимулирует микроменеджмент; обилие
20. По функциональности Плюсы: Полная ответственность за результат. Минимальное трение – работает «тактика миссии» Минусы: Частые перетасовки
21. По структуре системы Плюсы: Подразделение может быть кроссфункционально. Ответственность за код и функции в рамках подсистемы.
22. Специальность + функциональность Классическая «матрица». Роль руководителей отделов сводится к кадровым функциям. Позволяет управлять численностью персонала,
23. Структура + функциональность Feature-Driven Development: Подразделения по структуре системы. Проектные и проблемные группы – могут пересекать
24. Chief Programmer Team Группу возглавляет ведущий программист. С ним в паре еще один программист равной квалификации,
26. Скачать презентацию

Слайд 2

Проблема
Разработка состоит в решении проблем
Проблемы бывают разного масштаба.
Для решения многих проблем

требуется скоординированное действие группы людей.
Само оно не получается.
Как добиться скоординированного и целенаправленного действия?

Слайд 3

«Трение»
Отличает практику от теории.
В организационном «механизме» возникает «трение» в коммуникациях.
Высокое «трение»

- низкий КПД.
«Трение» сильно зависит от:
оргструктуры,
процессов,
командных принципов.

Слайд 4

«Детальные инструкции»
Руководитель решает проблему сам.
План – «алгоритм» решения проблемы. Сложное действие

бьется на простые.
Подчиненному индивидуально поручается выполнить серию действий.
«…точно, беспрекословно, и в срок»
Координация действий - ответственность руководителя.

Слайд 5

Если что-то пошло не так
Надо немедленно доложить наверх.
Руководитель принимает решение, и

корректирует план.
Отступление от «приказа» наказывается.
Следование «приказу» является оправданием неудачи.
К пуговицам претензии есть?

Слайд 6

Тактика миссии Auftragstaktik
War is an art, a free and creative activity founded

on scientific principles. It makes very highest demand on human personality…
Truppenführung, 1933

Слайд 7

Казалось-бы…
«У руководителя всегда больше информации для принятия решений»
Скорость обмена информацией –

уже не проблема.
Аккуратность и исполнительность – залог успеха.
Надо подетальнее все расписать.
Исполнители сами не справятся

Слайд 8

Микроменеджмент
Обработка большого потока информации – проблема.
«Полнота информации» – иллюзия.
Руководитель, пытающийся указать

все детали, обречен в них запутаться.
Руководитель теряет поддержку подчиненных в решении проблем.
Он потеряет контроль над ситуацией и потерпит неудачу.

Слайд 9

«Поручение-миссия»
Ставится ясная и достижимая цель: «что», а не «как».
Детали («как») указываются

только в случаях:
Если разные действия должны быть согласованы.
Если того требуют внешние ограничения.
Акцент на намерении: не только «что», но и «зачем».
Предоставляются необходимые ресурсы.
Передается инициатива при планировании («как») и свобода при выполнении.

Слайд 10

Если что-то пошло не так…
CCIR («Вещи, о которых вы хотите сообщить,

разбудив его в три часа ночи»).
Исполнитель обязан реагировать немедленно, руководствуясь намерением руководителя и личным видением ситуации.
Приказ, потерявший смысл, исполнять нельзя.
Неправильный ситуативный выбор не наказывается. Бездействие – является недопустимым.

Слайд 11

Внутреннее руководство
Отношения строятся на взаимном доверии.
Руководство исходит изнутри, а не снаружи.
Его

личные качества и инициатива – залог успеха.
Умеет принимать решения самостоятельно.
Должен быть компетентен как минимум на один уровень субординации вверх.
Каждый программист должен разбираться в управлении проектами.

Слайд 12

Пятипараграфный приказ
Корпус морской пехоты США

Слайд 13

«Приказ в 5 параграфах»
Приказ – групповой.
SMEAC
Situation: что происходит сейчас
Mission: постановка цели

и задачи
Execution: замысел операции и распределение ролей.
Administration & Logistics: какой поддержкой и ресурсами мы располагаем
Command & Signal: с кем и каким образом общаться в процессе

Слайд 14

Situation
Что сейчас делают:
подразделение верхнего уровня.
подразделения в параллели.
поддерживающие и дружественные силы
Описание проблемы

(что делает противник):
Описание ситуации
Краткий анализ позиции и возможностей
Вероятные сценарии развития проблемы

Слайд 15

Mission (цели и задачи)
Чего мы собираемся достичь и зачем.
«15 января(when), подразделение

С (who) взрывает мост(what) в квадрате 32А (where), с целью отрезать противнику путь к отступлению (why)»
«до 15 января(when), подразделение С (who) предоставляет работающий кодек mp3 (what) в рамках системы Х (where), с целью обеспечения испытаний прототипа медиаплеера (why)»

Слайд 16

Execution
«Намерение руководства». Чего пытаемся в конце добиться, и почему.
«Замысел операции». Костяк

плана.
Назначение – кто за что отвечает
Main effort – от кого зависит успех
Supporting Effort – кто ассистирует
Reserve – кто развивает успех
Инструкции по координации.

Слайд 17

Свойства
Защита от микроменеджмента
Говорим, что мы хотим получить, не как.
Повторяем на каждом

уровне
Процесс:
Делаем «пятипараграфный приказ»
Собираем команду, информируем.
Подчиненные делают свои «ППП».
Подчиненные согласуют руководителю.
Пример: организация работ по ГОСТ-19/34 – план есть иерархия ТЗ.

Слайд 18

Оргструктура и «трение»

Слайд 19

По специальностям
Плюсы:
руководитель разбирается в предмете управления;
легко регулировать количество людей.
Минусы:
стимулирует микроменеджмент;
обилие согласований

вверх-вниз;
отсутствие ответственности за результат;
высочайшее трение. «Тактика миссии» не работает.

Слайд 20

По функциональности
Плюсы:
Полная ответственность за результат.
Минимальное трение – работает «тактика миссии»
Минусы:
Частые перетасовки

групп.
Размыты границы ответственности.
Архитектура превращается в фарш.

Слайд 21

По структуре системы
Плюсы:
Подразделение может быть кроссфункционально.
Ответственность за код и функции в

рамках подсистемы. Хороша при поддержке.
Минусы
Высокое трение на стыке подсистем.
Применение «тактики миссии» ограничено.
Эффективность определяется качеством архитектуры.

Слайд 22

Специальность + функциональность
Классическая «матрица».
Роль руководителей отделов сводится к кадровым функциям.
Позволяет управлять

численностью персонала, но провоцирует конфликты.
Не подходит для поддержки, годится для потока мелких заказных работ.
В теории – работает, на практике чудовищное «трение».

Слайд 23

Структура + функциональность
Feature-Driven Development:
Подразделения по структуре системы.
Проектные и проблемные группы –

могут пересекать границы подсистем.
Полностью работает «тактика миссии» при разработке.
Хороша при поддержке.
Лучший вариант для организации разработки.

Слайд 24

Chief Programmer Team
Группу возглавляет ведущий программист. С ним в паре еще

один программист равной квалификации, способный его заменить.
К группе прикомандирован специалист по вопросам сборки, конфигурации, тулов, администрированию.
Им ассистирует набор специалистов. Программисты, каждый из которых спец в своей области.
Автономная группа, способная выполнить «миссию». 70-е годы прошлого века.

Современные командные принципы Тактика миссии Пятипараграфный приказ Оргструктуры и «трение»

Содержание

ПроблемаРазработка состоит в решении проблемПроблемы бывают разного масштаба.Для решения многих проблем

«Трение»Отличает практику от теории.В организационном «механизме» возникает «трение» в коммуникациях.Высокое «трение»

«Детальные инструкции»Руководитель решает проблему сам.План – «алгоритм» решения проблемы. Сложное действие

Если что-то пошло не такНадо немедленно доложить наверх.Руководитель принимает решение, и

Тактика миссии AuftragstaktikWar is an art, a free and creative activity founded

Казалось-бы…«У руководителя всегда больше информации для принятия решений»Скорость обмена информацией –

МикроменеджментОбработка большого потока информации – проблема.«Полнота информации» – иллюзия.Руководитель, пытающийся указать

«Поручение-миссия»Ставится ясная и достижимая цель: «что», а не «как».Детали («как») указываются

Если что-то пошло не так…CCIR («Вещи, о которых вы хотите сообщить,

Внутреннее руководствоОтношения строятся на взаимном доверии.Руководство исходит изнутри, а не снаружи.Его

Пятипараграфный приказКорпус морской пехоты США

«Приказ в 5 параграфах»Приказ – групповой.SMEACSituation: что происходит сейчасMission: постановка цели

SituationЧто сейчас делают:подразделение верхнего уровня.подразделения в параллели.поддерживающие и дружественные силыОписание проблемы

Mission (цели и задачи)Чего мы собираемся достичь и зачем.«15 января(when), подразделение

Execution«Намерение руководства». Чего пытаемся в конце добиться, и почему.«Замысел операции». Костяк

СвойстваЗащита от микроменеджментаГоворим, что мы хотим получить, не как.Повторяем на каждом