Становление управленческого консалтинга

Консультационные возможности и клиенты в России
Этапы процесса консультирования

на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области

УК — разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях
УК — это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.

взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения

УК — услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах

целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем
УК — эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.

/Под ред. М.Кубра. В 2т. — М.:Интерэксперт, 1992. — Т.1. 319 с.
Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 1999. — 288 с.
Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. //Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. С. 70-79.
Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал, №3, 1993. С.44-53.
Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис...док. Экон. наук: — Харьков, 1999.
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998. — 248 с.
Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. — 240 c.

XIX - начале XX в., когда зародилось движение научного управления
когда начали появляться первые фабрики
институциональные и общественные преобразования
когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии
предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления.

снижение издержек производства
консультирование называли организацией производства,
а консультантов – экспертами по эффективности.

Буз
Джеймс О. МакКинси
Эндрю Томас Карни

}

основали первые консалтинговые фирмы

1914 г. в Чикаго основал службу деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон"

Появились консалтинговые фирмы: 1. по управлению человеческими ресурсами,
2. по управлению сбытом и маркетингом, 3. по управлению финансовыми ресурсами

}

1925 г. основали компанию, давшую начало двум крупнейшим в мире консал- тинговым фирмам -"МакКинси энд Компани" и "А. Т. Карни".

признание во всех промышленно развитых странах
объем и области применения ограничены
появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса

особенно интенсивно, т.к.
послевоенное строительство,
рост деловой активности,
ускорение технологического прогресса,
интернационализация промышленности, торговли и финансов
Статистика:“РА” (Великобритания)
в 1943 г. имела лишь 6 консультантов,
в 1963 г. – 370, а
в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах

образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек

Профессиональные сообщества:
Национальный союз кадровиков (ВКК),
Аудиторская палата России (АПР),
Российское общество оценщиков (РОО),
Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов России (ИПБ России),
Российская Коллегия аудиторов (РКА),
Национальный институт сертифицированных консультантов (НИСКУ),
Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП),
Российская ассоциация политической науки (РАПН),
Российская ассоциация маркетинговых услуг (РАМУ),
Ассоциация коммуникационных агентств России (АКАР) и др.

норм и правил консультирования и
способствует развитию профессионализации консалтинговой деятельности в России.
Развиваясь, ассоциации и объединения
создают нормативные акты, регламентирующие различные аспекты многосторонней деятельности консультантов и
способствуют решению задач по
формированию профессиональных стандартов и этических принципов консалтинговой деятельности и
лоббированию интересов консультативного сообщества на всех уровнях власти.
призваны повышать качественный уровень информированности делового сообщества о возможностях и перспективах консультирования и
осуществлять профессиональную подготовку консультантов.

организации, от 100 человек штатных сотрудников. Представляют услуги полного цикла, спектра услуг.
2. Средние и малые консультирующие компании (до 100 человек) на определенной географической территории, фокусируются на определенном виде услуг или отрасли.
3. Компании, оказывающие техническое консультирование – группа специалистов, ориентирующаяся в узких вопросах ( в основном прогнозирование).
4. Индивидуальные консультанты – область работы – определенные системы деятельности предприятия.
5. Профессорско-преподавательский состав ун-тов и институтов – консультации по сопутствующим направлениям деятельности организации.

приходился 1 консультант
в 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”
который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов
В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.;
в США – 4,5;
в странах Западной Европы – 12,5;
в развивающихся странах – 250-300

В России неразвитость консалтинга, поэтому этот показатель подсчитывают как отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

Arthur Andersen;
Arthur Young;
Coopers and Lybrand;
Deloitte Haskings and Sells;
Ernst and Whinney;
Peat, Marwick, Mitchell;
Price Waterhouse;
Touche Ross.

Впоследствии некоторые из перечисленных фирм объединились и образовалась “Большая шестерка”: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse.

Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand
Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand
крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь “Большой пятеркой”.

консультантов по управлению- новая эра развития консалтинга

приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из: Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин.

операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством (TQM),
•17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии,
•17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии,
•16% - консультирование по вопросам развития бизнеса,
•11% - консультирование по вопросам организационного проектирования,
•6% - финансовое консультирование,
•2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам

которого есть проблема; оценить возможности руководства по работе над этой проблемой)
Этап 2 Предложение услуг (определить ключевые вопросы, стоящие перед клиентом; отделить причину от следствия; разработать рабочую программу по стоящим вопросам)
Этап 3 Конкретная работа с клиентом (организовать работу с клиентом над решением обозначенных проблем; убедить клиента действовать согласно вашим рекомендациям и плану их внедрения)
Этап 4 Контроль выполнения (разработать план действий; установить обязанности; определить критерии оценки)

планирование и управление.
5.Инновационный консалтинг.
6.Разработка организационных структур и систем управления.
7.Управление организационными изменениями.
8.Реструктуризация.
9.Управление корпоративными финансами.
10.Управленческий учет.
11.Аутсорсинг.
12.“Прокат директоров”.
13.Делопроизводство (разработка должностных инструкций).

экспертиза инвестиционных проектов.
4.Разработка бизнес-планов, ТЭО.
5.Управление финансовыми рисками.
6.Лизинг.
7.Анализ и мониторинг инвестиционных проектов.
8.Сопровождение инвестиционных проектов.
9.Фандрайзинг.

финансовый анализ хозяйственной деятельности.
5.Постановка и ведение бухгалтерского учета.
6.Налоговое планирование и оптимизация налогообложения.
7.Взаиморасчеты.
8.Бюджетирование.

котировка ценных бумаг.
4.Размещение и покупка ценных бумаг.
5.Эмиссия ценных бумаг.
6.Брокерское обслуживание.
7.Оценка неимущественных прав и интересов.

системы качества.
4.Проведение внутренних проверок системы качества.
5.Анализ документации системы качества.
6.Написание Руководства по качеству.
7.Разработка и внедрение элементов TQM.

производства.
4.Внедрение новых технологий, новой техники.
5.Производственный дизайн.

бизнес-процессов (BRP).
4.Планирование ресурсов предприятия (ERP).
5.Разработка и сопровождение специализированного программного обеспечения (ПО).
6.Создание и сопровождение специализированных баз данных.
7.Системное интегрирование.
8.Создание и сопровождение компьютерных систем.
9.Проектирование и установки компьютерных сетей.
10.Предоставление Интернет-ресурсов.
11.Установка Web-серверов и разработка Web-сайтов в Интернете.

4.Анализ тенденций сбыта.
5.Ценообразование и ценовая политика.
6.Поиск деловых партнеров.
7.Оптимизация логистики.

организации.
2.Комплексные рекламные компании.
3.Медиа-планирование.
4.Подготовка и проведение компаний public relations.
5.Информационная поддержка.
6.Предвыборные технологии.

команды).
3.Разработка стратегии мотивации персонала.
4.Разрешение внутренних конфликтов.
5.Медиаторство.
6.Психологическое консультирование.

игры.
8.Ролевые игры.
9.Метод мастер-класса.
10.Кейс-технологии.
11.Системно-мыследеятельностная (СМД) методология.
12.Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

партнеров.
4.Проведение экспертизы объектов и информации.
5.Патентная деятельность.
6.Защита информации.

операции (ВЭД).
4.Offshore.
5.Патентоведение и лицензирование.
6.Возврат долгов, банкротство, ликвидация.
7.Реструктуризация задолженности.
8.Ведение дел в арбитражных и третейских судах.
9.Юридическая экспертиза документов.
10.Лоббирование интересов клиента.
11.Участие в переговорах (медиаторство).

и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги.

Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии

Консультант должен продемострировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.

понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса.

Косультант хочет продать "обещание удовлетворения".

Ожидания клиента подвергаются влиянию позиционирования, упаковки и доставки услуги. Клиент оценивает "NPV" обещания

фирменные услуги с успехом клиента

Конфиденциальность и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений
Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводит к доверию и укреплению клиент- консультантских отношений.
Каждый шаг консультанта устанавливает "принципиальное соглашение" с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.
Дополнительное время консультанта может построить партнерские взаимоотношения с клиентом

Спецификация проблемы.

Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового процесса.

Понимание проблемы

Способность консультанта правильно опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений.

Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы.
А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

так и организационный аспекты проблемы для того, чтобы добиться успеха

организации и их влияние на проблему.

создание новых возможностей.
идентификацию сил и факторов, являющихся причиной проблемы

Определение проблемы

Все проблемы имеют общие характеристики: то, что действительно происходит отличается от того, что должно происходить. .

Пять элементов определения проблемы:
1.Идентификация - описание сути проблемы и базиса сравнения.
2.Масштаб - люди, затронутые проблемой и природа проблемы (включая открыто-закрытую версию).
3.Местоположение - организационные и физические места, где наблюдалась данная проблема.
4.Интенсивность - важность проблемы в абсолютных и относительных условиях, степень влияния на организационный момент и на затронутых людей.
5.Расчет времени - начальный момент, частота возникновения и текущая стабильность.

руководства и области данной проблемы?
•Какие имеются отличия или изменения относительно людей и области данной проблемы?
•Какие имеются отличия или изменения в политике и / или процедурах в области данной проблемы?
•Какие имеются отличия или изменения в бизнес-процессах, используемых в области данной проблемы?
•Имеются ли другие отличия и изменения в области данной проблемы, являющиеся потенциальными причинами?

Вопросы, которые помогают сфокусироваться на отличиях и изменениях :

В случае неудачных попыток клиента решить проблему или же клиент не знает как это сделать, консультант может принять участие в процессе решения проблемы

Переопределение проблемы

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как этой проблемой можно управлять, понять управленческую сторону проблемы.

Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и политические компоненты, которые влияют на решение проблемы. Использование части проблемы ведет к частичному разрешению и неэффективным рекомендациям.

Часто вначале ожидаемая клиентом проблема сильно отличается от настоящей или лежащей в основании проблемы. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

•Определение личной роли клиента в причине проблемы
•Определение других членов клиентской организации, которые влияют на проблему
•Работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о потенциальных причинах, сфокусировавшись на нескольких ключах проблем
•Описание технических, бизнес, управленческих и политических аспектов проблемы.

сомнений:
1.Неуверенность в правильном выборе консультационной помощи - особенности определенной консалтинговой фирмы
2.Неуверенность в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги - определенная корректность расходов
3.Неуверенность в правильном понимании существующей проблемы - специфика обрабатываемой проблемы

Успех разрешения проблемы заключается в поддержании обещания предоставления большей уверенности в тех областях, в которых клиент сомневался. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако, они существуют.

Часто клиент начинает сомневаться, когда начнется соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама "продажа" происходит при поставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не могут быть разделены.

связи между нуждами клиента и возможностями фирмы консультанта. Консалтинговые услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудностью в консалтинговом процессе является способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Клиенты покупают консалтинговые услуги в том случае, когда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента.

консультант просит клиента купить "обещание удовлетворения"

Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консалтинговые услуги, данное обещание будет еще более сомнительным.

Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара. На ожидания клиента сильно влияют представители консалтинговой фирмы, определение данной проблемы и описание и поставка конкретного обещания. Следует помнить, что клиент все время подсчитывает "NPV" такого обещания.

и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. .

Расположение к себе клиента является центральной задачей маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента

Отношение к консультанту, фирме, услугам строится долгое время посредством многих событий. Первое впечатление усилится благодаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге.

Все три компонента рассматриваются клиентом для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовлетворения основывается, строится и утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря людям консалтинговой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

обещания - это закладывание качественных личных отношений в начале соглашения.
Успех соглашения зависит от
степени участия клиента и
качества предоставленной клиентом информации.

Успешные клиент-консультантские отношения продолжаются после первого соглашения.
Процесс построения взаимоотношений складывается в течение проекта и внедрении результатов.

основное правило
клиент-консультантских
отношений

никогда не удивляйте клиента

Клиент ожидает человека, который уже продавал такой проект при активном участии и поставке выявлений и рекомендаций

Часть построения такого процесса составляет официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими официальными отчетами, подчеркивая ключевые моменты. Использование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

беспристрастности для консультанта

Поддержание взаимоотношений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового клиента,
такие взаимоотношения оплачивается сполна

Определение поставщика

Внешний подход, когда консультант больше сфокусирован на возможностях консалтинговой фирмы, чем на проблеме клиента

Включает:
описание общего метода разрешения проблемы;
описание опыта основного персонала консалтинговой фирмы;
описание проектов, осуществленных для других клиентов.

Внутренний подход, когда консультант сфокусирован на овладении над проблемой, которая важна для клиента

требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои знания касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в навыках и создать проблему удовлетворения, которая впоследствии может быть достигнута при выполнении проекта.

10. Этап отношений: определения поставщика

каким образом консалтинговая фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах.

Например,
если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, фирме следует больше обращать внимание на внедрение полученных данных, чем на процесс получения данных.
Часто получают большее внимание следующие техники: пересмотр документов, форм, отчетов и
интервьюирование групп и отдельных людей.

фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе решения проблемы

выбор метода решения проблемы зависит от масштаба и определения данной проблемы.

консультантов фирмы является главным фактором компетентности консалтинговой фирмы

Хорошо написанные и составленные резюме следует включать в маркетинговые материалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют доверие консалтинговой фирмы и консультантов, которые будут работать над проектом.

ограничения

фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль.
Это необходимо, когда клиент не может встретиться и интервьюировать консультантов, а должен полагаться на резюме.
В резюме должна указываться вся глубина и опыт консалтинговой фирмы,
но представитель этой фирмы должен продемонстрировать свою собственную компетенцию относительно других членов фирмы и,
особенно, относительно проблемы клиента.

сообщения о возможностях консалтинговой фирмы

Слишком большое ударение на отдельных проектах, клиентах, отраслях промышленности или результатах отвлекает внимание от проблем и нужд перспективного клиента

Истории успеха наиболее эффективны, когда больше обсуждается сущность решенной проблемы, а не успешные аспекты проекта.

Акцентируя ключевые аспекты проблемы, консультант сообщает клиенту о способности консалтинговой фирмы опознать уникальные элементы отдельной ситуации.
Также клиент может повысить способность консультанта выяснить сущность определенной проблемы.
Для осуществления такого процесса, консультант должен описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог идентифицировать и понять, как эта ситуация может быть применима к проблеме клиента.

двух уровнях –

Внутреннее разрешение проблемы включает
идентификацию сущности проблемы или проекта;
эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений
требует обязательных предложений и техник успеха.
Нужны весомые данные для устранения неудобств, неуверенности и неэффективности

на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рациональности и точности консультанта

межличностный уровень, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга

включают:
цель,
фактические данные о существующей проблеме
личные оценки о персонале.

чтобы этот персонал принимал участие в процессе разрешения проблемы и имел возможность влиять на решения, касающихся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Также персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы

проблемы и построению взаимоотношений являются:
•Клиент и консультант работают для того, чтобы стать независимыми от всех аспектов процесса разрешения проблемы.
•Принятие решения, подтверждение ответственности и экспертиза являются двусторонними относительно клиента и консультанта.
•Сбор данных и анализ также осуществляются клиентом и консультантом.
•Предупреждение конфликта может быть источником новых идей.
•Партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальнейшего разрешения проблемы.
•Установление ответственности определяется в процессе дискуссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступных ресурсах.
•Передача навыков является частью процесса разрешения проблемы для увеличения компетенции клиента решать проблемы в будущем.