Стратегический подход к управлению изменениями

в долгосрочной перспективе.
Управление изменениями — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей.
Стратегия организации – направление (куда). Стратегия изменений – траектория (как), или другими словами тактика.
Следовательно, между СУ и УИЗМ такая же взаимосвязь как у стратегии и тактики, одно без другого не существует.

основным и решающим.
Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.
Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно они представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние.
При этом стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Исходное состояние

Изменение

Новое состояние

опирается на системный и процессный подход.
При её формировании учитывается человеческий фактор.
Не существует универсальных стратегий изменений.

переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

«Щель»
(разрыв)

Прорыв

Будущее положение

Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира.

Переходный период

некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Данная модель используется, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны.

«Щель»
(разрыв)

Прорыв

Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» .
Для преодоления открытой, скрытой или полуоткрытой формы поведенческого сопротивления особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями.

расшифровывается следующим образом:

Envisioning создание видения

Activating активация

Supporting поддержка

Implementing внедрение

Recognizing — одобрение, признание

Ensuring обеспечение

• исследование проблемной ситуации, выявление истинных причин возникновения проблемы.
• определение критериев успешного решения проблемы, создание детальной картины идеального результата.
• выявление методов достижения поставленной цели и выбор одного из них (при сценарном планировании)

• Формирование приверженности участников преобразований видению результата.
• Формирование команды агентов преобразований.

В ходе осуществления изменений руководитель дает эмоциональную поддержку, обеспечение финансовыми и производственными ресурсами, организация помощи со стороны других подразделений

Разбивка процесса преобразований на подэтапы, увязывание проводимых изменений с деятельностью других подразделений

Наблюдение и контроль, анализ отклонений. Сбор информации и внесение необходимых корректировок в процесс осуществления изменений

Одобрение и празднование достигнутых результатов, поощрение сотрудников

связанной с изменениями.

Модель «EASIER» состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии.