Технология разработки управленческих решений

Сентябрь 15, 2022

Главная
Алгебра
Технология разработки управленческих решений

Содержание

2. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Интерпретация решения «Я» «Мы» Уровень принятия решения Организационный Индивидуальный
3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ Совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных вариантов на
4. Морфологический анализ в процессе разработки управленческих решений это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной
5. Метод «морфологического ящика» Определение всех возможных параметров, от которых может зависеть решение проблемы, и представление их
6. Этапы «морфологического ящика» точная формулировка поставленной проблемы; определение параметров (квалификационных признаков) Рi, от которых зависит решение
7. Варианты маркетинговой стратегии
8. Метод «дерева целей» (ДЦ) последовательное развертывание исходной цели на множество обеспечивающих ее подцелей и задач для
9. Принципы ДЦ соподчиненность — элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их
10. Подходы в построении ДЦ 1 — «чисто целевой», когда элементы дерева разбиваются на элементы той же
11. Схема ДЦ Генеральная цель 1.0 Цель 2.1 Цель 2.2 1 уровень 2 уровень -проблемы научно-технических разработок
12. Этапы построения ДЦ Формулирование генеральной (исходной) цели. Формирование перечня обеспечивающих подцелей. Упорядочение целей, т.е. построение ДЦ.
13. Экспертные методы Экспертные методы— это методы, основанные на использовании экспертов в качестве основных источников информации относительно
14. Сущность экспертных методов Экспертные оценки -количественные, порядковые, балльные или другие оценки процессов или явлений, не поддающихся
15. Ситуации использования экспертных методов при исследовании объектов, функционирование которых не поддается описанию с помощью формальных методов
16. Модификации методов коллективной экспертизы метод совещаний (комиссий); метод «круглого стола»; метод Дельфи; метод «мозговой атаки»; метод
17. Метод совещаний (комиссий) заключается в работе объединенных в комиссию экспертов, т.е. это метод открытого обсуждения проблемы
18. Метод «круглого стола» Специальная комиссия обсуждает проблему с целью согласования мнений и выработки единого решения. Недостатком
19. Особенности и принципы экспертизы по методу Дельфи полный отказ от личных контактов экспертов, опрашиваемых по конкретной
20. Правила «мозговой атаки» обеспечивать максимальную свободу мышления и высказывания новых идей; приветствовать любые идеи, даже если
21. SWOT-АНАЛИЗ Включает оценку сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, а
22. Хорошие Плохие Внутрен- ние Внешние S O W T S - Cильные стороны W - Слабые
23. X X X X Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать Какие статьи необходимо реорганизовывать С
24. Графические методы «Роза» ОТУ Технология Техника Оплата труда Продуктовый портфель Специализация Рентабельность ОТУ ПП=Fотубп/Fотупп
25. «Роза» ТТУ-И Вкус Добавки Упаковка Внешний вид Пористость Масла
26. Сценарные методы принятия решений Сценарий — упорядоченная во времени и предназначенная для освещения гипотетической будущей ситуации
27. ЗАДАЧИ РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЕВ Выделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработка на этой основе качественно различных
28. ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ В СЦЕНАРИЯХ ОПТИМИСТИЧЕСКАЯ ПЕССИМИСТИЧЕСКАЯ НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНАЯ
29. СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД экспертные морфологический анализ имитационное моделирование «дерево решений» комбинация различных методов
30. Моделирование как метод разработки и принятия управленческих решений Моделирование — выявление или воспроизведение свойств одного объекта
31. Модель – отображение существенных характеристик и взаимодействий реальных систем Дескриптивные модели – как это происходит? Нормативные
32. МОДЕЛЬ Адекватность – соответствие целям исследования Соответствие решаемой задаче Упрощение при сохранении существенных свойств системы Соответствие
33. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ: -признание проблемы -интерпретация проблемы -определение критериев успешного решения ВЫРАБОТКА
34. Интерпретация и формулирование проблем ПРОБЛЕМА-ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОБЛЕМА -КРИЗИС РУТИННАЯ ПРОБЛЕМА Неструктурированные проблемы Структурированная проблема Напрограммированное решение Программированное
35. Факторы ранжирования проблем Последствия проблемы Воздействие на организацию Срочность проблемы Степень использования способностей руководителя Мотивированность участников
36. Критерии успешного решения «Мы должны» «Мы хотим» Критерии определяются до того, как будет рассматриваться альтернатива Рассматриваются
37. Факторы эффективности разработки альтернатив Мотивация на поиск Достаточное количество информации Свободное обсуждение и допущение любых идей
39. Скачать презентацию

Слайд 2

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Интерпретация решения
«Я»
«Мы»
Уровень принятия решения
Организационный
Индивидуальный

Слайд 3

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
НЕФОРМАЛЬНЫЕ
КОЛЛЕКТИВНЫЕ
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ
Совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных вариантов

на основе теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта

«Мозговая атака»
Метод Дельфи
Японская кольцевая система «кингисё»
Экспертные методы

Линейное моделирование
Динамическое программирование
Статистические модели
Теория игр
Имитационные модели

Слайд 4

Морфологический анализ в процессе разработки управленческих решений
это систематическое выведение всех возможных

решений из структуры поставленной проблемы.
Условия морфологического исследования (Ф. Цвикки):
а) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;
б) ликвидация всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;
в) максимально точная формулировка поставленной проблемы.

Слайд 5

Метод «морфологического ящика»
Определение всех возможных параметров, от которых может зависеть решение

проблемы, и представление их в виде матриц-строк, а затем определение в этой морфологической матрице-«ящике» всех возможных сочетаний параметров по одному из каждой строки. Полученные варианты решений подвергаются оценке и анализу с целью выбора наилучшего.

Слайд 6

Этапы «морфологического ящика»
точная формулировка поставленной проблемы;
определение параметров (квалификационных признаков) Рi, от

которых зависит решение проблемы;
деление параметров Рi на их значения рi и представление их в виде матриц-строк;
оценка всех имеющихся в морфологическом ящике вариантов решений;
выбор из морфологического ящика оптимального варианта решения задачи.

Слайд 7

Варианты маркетинговой стратегии

Слайд 8

Метод «дерева целей» (ДЦ)
последовательное развертывание исходной цели на множество обеспечивающих ее

подцелей и задач для формирования детального и полного информационного представления о процессе достижения исходной цели;
термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка.

Слайд 9

Принципы ДЦ
соподчиненность — элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого

уровня и обеспечивают их реализацию;
независимость — каждая обеспечивающая цель, детализирующая исходную, должна быть независимой в смысле существования и быть необходимой для достижения исходной;
сопоставимость — на каждом уровне детализации рассматриваются элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня;
полнота — выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;
правило перехода — переход от исходной цели ко множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;
конечность процесса — результатом процесса должно быть конечное дерево.

Слайд 10

Подходы в построении ДЦ
1 — «чисто целевой», когда элементы дерева разбиваются на

элементы той же природы: исходная цель — подцели второго уровня — подцели третьего уровня и т.д.
2 — «ресурсный» — по схеме: цели — средства их достижения — требуемые ресурсы.

Слайд 11

Схема ДЦ
Генеральная цель 1.0
Цель 2.1
Цель 2.2
1 уровень
2 уровень -проблемы научно-технических разработок
Подцель

3.2.1

Подцель 3.2.2

4.3.2.1

4.3.2.2

3 уровень -направления

4 уровень -аспекты

5 уровень -мероприятия

5 уровень -ресурсы

Слайд 12

Этапы построения ДЦ
Формулирование генеральной (исходной) цели.
Формирование перечня обеспечивающих подцелей.
Упорядочение целей,

т.е. построение ДЦ.
Определение критериев оценки целей.
Установление коэффициентов относительной важности элементов уровней ДЦ на основе сформулированных критериев.
Если ДЦ строится на основе «чисто целевого» подхода, то на этом этапе процедура завершается.
Разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Формирование критериев выбора мероприятий.
Выбор оптимальных мероприятий на основе заданных критериев.
Определение состава и объемов ресурсов для реализации выбранных мероприятий.

Слайд 13

Экспертные методы
Экспертные методы— это методы, основанные на использовании экспертов в качестве

основных источников информации относительно исследуемого объекта.
Целью экспертного обследования может быть выработка рациональных рекомендаций по формированию или перестройке системы управления, исходя из принятых критериев эффективности, рациональных принципов управления, анализа и внедрения наиболее передовых технологий в области организации систем

Слайд 14

Сущность экспертных методов
Экспертные оценки -количественные, порядковые, балльные или другие оценки процессов

или явлений, не поддающихся непосредственному измерению. Они основываются на суждениях специалистов.
Сущность методов состоит в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной и (или) количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов.

Слайд 15

Ситуации использования экспертных методов
при исследовании объектов, функционирование которых не поддается описанию

с помощью формальных методов (неструктурированные проблемы);
в условиях отсутствия полной и достоверной информации;
в условиях высокой неопределенности поведения внешней среды;
при прогнозировании ситуации;
в случаях недостатка времени или средств на проведение исследования;
при отсутствии необходимых технических средств моделирования;
в экстремальных ситуациях.

Слайд 16

Модификации методов коллективной экспертизы
метод совещаний (комиссий);
метод «круглого стола»;
метод Дельфи;
метод «мозговой атаки»;
метод

«суда» и др.

Слайд 17

Метод совещаний (комиссий)
заключается в работе объединенных в комиссию экспертов, т.е. это

метод открытого обсуждения проблемы и предполагает выработку единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов.
недостатки:
а) в процессе совещания существенную роль играют такие психологические факторы, как мнение авторитетов, к которому могут присоединиться другие эксперты;
б) при подобного рода обсуждениях часто происходит спор двух или трех наиболее авторитетных экспертов, в результате чего мнение других экспертов во внимание не принимается;
в) в отдельных случаях негативную роль может сыграть нежелание отдельных экспертов отказаться от публично высказанного ранее мнения.

Слайд 18

Метод «круглого стола»
Специальная комиссия обсуждает проблему с целью согласования мнений и

выработки единого решения. Недостатком метода является то, что зачастую эксперты руководствуются логикой компромисса, что иногда снижает качество принимаемых решений.

Слайд 19

Особенности и принципы экспертизы по методу Дельфи
полный отказ от личных

контактов экспертов, опрашиваемых по конкретной проблеме;
обеспечение экспертов необходимой информацией;
сохранение анонимности оценок, аргументации и критики;
обоснование ответов экспертов по запросу организаторов экспертизы;
возможность количественной оценки ответов экспертов;
несколько туров проведения экспертизы;
информирование экспертов о результатах каждого тура;
выявление оценок и мнений, отличающихся от мнения большинства;
статистическая обработка результатов.

Слайд 20

Правила «мозговой атаки»
обеспечивать максимальную свободу мышления и высказывания новых идей;
приветствовать любые

идеи, даже если они кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей предусматривается позднее);
не допускается критика;
чем больше идей, тем лучше;
обмен мыслями и сочетание идей.

Слайд 21

SWOT-АНАЛИЗ
Включает оценку сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и стоящих

перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий.

Слайд 22

Хорошие
Плохие
Внутрен-
ние
Внешние
S
O
W
T
S - Cильные стороны
W - Слабые стороны
T - Угрозы
O - Возможности

Слайд 23

X
X
X
X
Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать
Какие статьи необходимо реорганизовывать
С

помощью каких возможностей можно устранить слабые места

Какими сильными сторонами можно устранить угрозы

Слайд 24

Графические методы
«Роза» ОТУ
Технология
Техника
Оплата труда
Продуктовый портфель
Специализация
Рентабельность
ОТУ ПП=Fотубп/Fотупп

Слайд 25

«Роза» ТТУ-И
Вкус
Добавки
Упаковка
Внешний вид
Пористость
Масла

Слайд 26

Сценарные методы принятия решений
Сценарий — упорядоченная во времени и предназначенная

для освещения гипотетической будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями.

Слайд 27

ЗАДАЧИ РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЕВ
Выделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработка на

этой основе качественно различных вариантов динамики

Всесторонний анализ и оценка каждого из получаемых вариантов, изучение его структурных особенностей и возможных последствий его реализации

Слайд 28

ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ В СЦЕНАРИЯХ
ОПТИМИСТИЧЕСКАЯ
ПЕССИМИСТИЧЕСКАЯ
НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНАЯ

Слайд 29

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД
экспертные
морфологический анализ
имитационное моделирование
«дерево решений»
комбинация различных методов

Слайд 30

Моделирование как метод разработки и принятия управленческих решений
Моделирование — выявление или

воспроизведение свойств одного объекта (оригинала) с помощью другого объекта (его модели).
В основе моделирования лежит метод аналогий – изучается модель, а выводы переносятся на оригинал.

Слайд 31

Модель – отображение существенных характеристик и взаимодействий реальных систем
Дескриптивные модели –

как это происходит?

Нормативные модели – как это должно быть?

По целям построения

Объект исследования

Структурные модели – отражают строение и внутренние параметры объекта

Функциональные – отражают поведение объекта

Аппарат моделирования

Аналитические

Имитационные

Слайд 32

МОДЕЛЬ
Адекватность – соответствие целям исследования
Соответствие решаемой задаче
Упрощение при сохранении существенных свойств

системы

Соответствие между требуемой точностью результатов моделирования и сложностью модели

Слайд 33

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ:
-признание проблемы
-интерпретация проблемы
-определение критериев успешного решения
ВЫРАБОТКА

РЕШЕНИЯ:
-разработка альтернатив
-оценка альтернатив
-выбор альтернативы

ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ:
-организация выполнения решения
-анализ и контроль выполнения решения
-обратная связь и корректировка

Слайд 34

Интерпретация и формулирование проблем
ПРОБЛЕМА-ВОЗМОЖНОСТЬ
ПРОБЛЕМА -КРИЗИС
РУТИННАЯ ПРОБЛЕМА
Неструктурированные проблемы
Структурированная проблема
Напрограммированное решение
Программированное решение

Слайд 35

Факторы ранжирования проблем
Последствия проблемы
Воздействие на организацию
Срочность проблемы
Степень использования способностей руководителя
Мотивированность участников

Слайд 36

Критерии успешного решения
«Мы должны»
«Мы хотим»
Критерии определяются до того, как будет рассматриваться

альтернатива

Рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы

Слайд 37

Факторы эффективности разработки альтернатив
Мотивация на поиск
Достаточное количество информации
Свободное обсуждение и

допущение любых идей
Создание условий для озарения

Технология разработки управленческих решений

Содержание

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙИнтерпретация решения«Я»«Мы»Уровень принятия решенияОрганизационныйИндивидуальный

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙНЕФОРМАЛЬНЫЕКОЛЛЕКТИВНЫЕКОЛИЧЕСТВЕННЫЕСовокупность логических приемов и методик выбора оптимальных вариантов

Морфологический анализ в процессе разработки управленческих решенийэто систематическое выведение всех возможных

Метод «морфологического ящика»Определение всех возможных параметров, от которых может зависеть решение

Этапы «морфологического ящика»точная формулировка поставленной проблемы;определение параметров (квалификационных признаков) Рi, от

Варианты маркетинговой стратегии

Метод «дерева целей» (ДЦ)последовательное развертывание исходной цели на множество обеспечивающих ее

Принципы ДЦсоподчиненность — элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого

Подходы в построении ДЦ1 — «чисто целевой», когда элементы дерева разбиваются на

Схема ДЦГенеральная цель 1.0Цель 2.1Цель 2.21 уровень2 уровень -проблемы научно-технических разработокПодцель

Этапы построения ДЦФормулирование генеральной (исходной) цели.Формирование перечня обеспечивающих подцелей. Упорядочение целей,

Экспертные методыЭкспертные методы— это методы, основанные на использовании экспертов в качестве

Сущность экспертных методовЭкспертные оценки -количественные, порядковые, балльные или другие оценки процессов

Ситуации использования экспертных методовпри исследовании объектов, функционирование которых не поддается описанию

Модификации методов коллективной экспертизыметод совещаний (комиссий);метод «круглого стола»;метод Дельфи;метод «мозговой атаки»;метод

Метод совещаний (комиссий)заключается в работе объединенных в комиссию экспертов, т.е. это

Метод «круглого стола»Специальная комиссия обсуждает проблему с целью согласования мнений и

Особенности и принципы экспертизы по методу Дельфи полный отказ от личных

Правила «мозговой атаки»обеспечивать максимальную свободу мышления и высказывания новых идей;приветствовать любые

SWOT-АНАЛИЗВключает оценку сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и стоящих

ХорошиеПлохиеВнутрен-ниеВнешниеSOWTS - Cильные стороныW - Слабые стороныT - УгрозыO - Возможности

XXXXКакие возможности какими сильными сторонами можно реализовать Какие статьи необходимо реорганизовыватьС

Графические методы«Роза» ОТУТехнологияТехникаОплата трудаПродуктовый портфельСпециализацияРентабельностьОТУ ПП=Fотубп/Fотупп

«Роза» ТТУ-ИВкусДобавкиУпаковкаВнешний видПористостьМасла

Сценарные методы принятия решений Сценарий — упорядоченная во времени и предназначенная

ЗАДАЧИ РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЕВВыделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработка на

ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ В СЦЕНАРИЯХОПТИМИСТИЧЕСКАЯПЕССИМИСТИЧЕСКАЯНАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНАЯ

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОДэкспертные морфологический анализ имитационное моделирование «дерево решений» комбинация различных методов

Моделирование как метод разработки и принятия управленческих решенийМоделирование — выявление или

Модель – отображение существенных характеристик и взаимодействий реальных системДескриптивные модели –

МОДЕЛЬАдекватность – соответствие целям исследованияСоответствие решаемой задачеУпрощение при сохранении существенных свойств

Критерии успешного решения«Мы должны»«Мы хотим»Критерии определяются до того, как будет рассматриваться

Факторы эффективности разработки альтернатив Мотивация на поискДостаточное количество информацииСвободное обсуждение и

Похожие презентации