Blockchain is changing everything

digital ledger.

Transactions are verified through consensus — participants confirm changes with one another—and cryptography ensures integrity and security. This eliminates the need for a central certifying authority.

participant in the network has simultaneous access to a view of the information
Consensus
Verification is achieved by participants confirming changes with one another, replacing the need for a third party to authorise transactions
Smart contracts
The ability to run additional business logic means that agreement on the expected behavior of financial instruments can be embedded in
the blockchain
Cryptography
Integrity and security of the information on the blockchain are ensured with cryptographic functions

Digital Services

central function and countries

individually defined by each country

Overview of category role tasks (central & country-level)

Central

Country

1) Definition
of category roles

4) Imple- mentation of category roles

6) Review of category role definition

5) Verify the results of category

2) Task and goals of category roles

3) Assignment of category roles

Naming of [CLIENT]-wide valid category roles
Alignment of globally harmonized category roles

Provision of a guideline on the management & tracking of each role
Definition of the tasks of the roles and what are the goals of each role

Initial assignment of roles by each country based on analyses with regards to consumers, market/competitors, own stores
Yearly check of the assignment of roles within the countries

Considering the role of each category during the assortment and promotion planning, and for space management

Constant review of category roles and if necessary development of new roles
Two step approach:
During rollout regular review
After implementation review only every 2 – 3 years

Set up of reporting to allow for local tracking, e.g. if the roles have been respected and if the category results are satisfying
Buyers are asked to provide feedback regarding roles, targets and approach

Confidential information for the sole benefit and use of PwC’s client.

strategic cornerstones

Strategic cornerstones

Price strategy (S/4Hana)

Space management (Spaceman)

Assortment strategy (Toolbox solution)

Promotion strategy (Hybris)

Width and depth of the assortment within the category
Versatility of the assortment (e.g. bio, innovative products, fair-trade, etc.)
Who are the main competitors for this specific category?

Frequency of promotions for the different categories
Objective of promotions (e.g. offering low prices or innovations)

Pricing rules for the category within each category role
Country-specific pricing strategies have to be applied in this context

How much space will a category receive on the shelves of the store?
In which position is the category placed?

Confidential information for the sole benefit and use of PwC’s client.

сотрудников и достижения Компанией бизнес-целей, сочетая таким образом оба подхода

Октябрь 2018

Кандидаты
Лучшие
кандидаты и high potentials
Требуемые навыки
Опыт и экспертиза

Лучшие работники
Люди, создающие компанию
с высокими результатами

Ключевые роли
Должности, создающие ценность

Инструменты
HR функция
Оргдизайн
Коммуникация
HR-системы

Привлечение
Бренд работодателя
Ценностное предложение работодателя
Поиск и подбор
Планирование численности

Расстановка
Управление преемственностью
Циклы профессионального опыта
Оргструктура

Развитие
Развитие лидерства
Коучинг и менторинг
Техническое обучение
Управление эффективностью

Удержание
Культура и вовлечённость
Совокупное вознаграждение
Признание

Стратегия управления талантами
Бизнес-приоритеты
Особенности сотрудников, работающих в Компании
Тренды
Стратегия HR
Подробный анализ сценариев потребности в персонале в связи с планами бизнеса
Стратегия обеспечения производственных планов человеческими ресурсами

Результаты HR и бизнеса
Целевые инвестиции в процессы и людей
Поддержка/достижение бизнес-целей
Оптимальное управление талантами
Наличие преемников на лидерские позиции
Эффективное распределение задач
Результаты для людей
Рост вовлеченности
Повышение результативности
Рост эффективности
Высокий коэффициент удержания персонала
Оптимальное (время/деньги) развитие ключевых сотрудников
Резерв для критических ролей
Обучающаяся организация
Признание лучших

на правильные позиции

Октябрь 2018

Как управление талантами помогает компании достигать бизнес-результата?
Какие компетенции, навыки, критические роли требуются компании сейчас и потребуются в будущем?
Как должны выглядеть процессы управления талантами?
Как оценить вклад управления талантами в результаты компании?
Как обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужной должности с оптимальным уровнем расходов?

Главные вопросы, стоящие перед функцией управления талантами

Оценка сотрудников
Критические роли
Обучение и развитие персонала
Инструменты развития

Ценностное предложение работодателя
Поиск и подбор

Программы управления преемственностью
Уапрвление карьерой

Вознаграждение и признание
Управление вовлеченностью персонала

Фокус предложения

Фокус предложения

все большее количество HR-процессов

Октябрь 2018

Чтобы система в целом работала:
Подпроцессы взаимосвязаны между собой: выходы одного процесса используются для другого
Руководители и HR работают со всей цепочкой процессов
Процессы связаны едиными требованиями к людям

компании роли на этапе 2 …

Октябрь 2018

Пример

Влияние на стратегию

Работа с клиентом

Принятие решений

Эффект на результаты

Цена ошибки

Цена приёма неверного кандидата

Список критических ролей
- это инструмент, который позволяет проанализировать потребности бизнеса в навыках и компетенциях сотрудников и выделить такие должности, инвестиции в которые способствуют выполнению критически важных бизнес-задач организации или минимизируют риски их невыполнения

3

2

1

5%-15% должностей/ролей в компании

создается по результатам оценки

Октябрь 2018

Инструмент состоит из 3-х разделов:
Карьерные ожидания (цели)
Самооценка (сильные и слабые стороны сотрудника)
Перечень мероприятий для развития (70% -20% - 10%)

Инструмент ИПР
позволяет определить зоны развития, необходимые навыки, опыт, компетенции и на их основании разработать индивидуальный план для ускорения роста сотрудника в текущей роли, и обеспечения реализации будущих карьерных ожиданий.
ИПР может быть разработан в любой момент в течение года, но рекомендуется формирование в соответствии с финансовым циклом Компании

Пример

План развития сотрудника

видов оценки

Октябрь 2018

Business Acumen
Collaboration
Demand Mgmt
System Thinking

На входе

Определение потребностей

Специальная программа обучения для критических ролей с фокусом на выбранные компетенции будущего
Внутренние /внешние тренинги
Специальные задачи/ проекты
Наставничество/ shadowing

Оценка по компетенциям

Оценка эффективности

Оценка готовности к перемещению

Индивидуальная результативность

______
______
______
______
______
______
______
______

Требования должности

______
______
______
______
______
______
______
______

Потребности в развитии

Профиль сотрудника

______
______
______
______
______
______
______
______

Критические роли /цель на будущее

Дол. A Дол. B Дол. C

______
______
______
______
______

Потребности в развитии

Оценка общих компетенций

______
______
______
______
______
______

Будущие ключевые компетенции

Потребности в развитии

Пример стратегий и мероприятий по развитию и обучению

Достижение технических требований к должности
Аттестационные курсы
Онлайн тренинги
Специальные проекты
Краткосрочные ротации

Программы развития и обучения для подготовки к карьерным перемещениям
Программы ротации
Постоянные внутренние перемещения
Специальные проекты
Наставничество / коучинг

______
______
______
______
______

______
______
______
______
______

1 Не включая содержание программ

реструктуризации успешной фармацевтической компании изменилась роль менеджеров по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager) – эта роль стала критической для бизнеса в связи с внедрением новой модели продаж.

Задача клиента:
Подготовить программу обучения и развития для сотрудников, занимающих должности менеджера по работе с ключевыми клиентами, которая позволила бы им перейти к исполнению новой роли в продажах и быть успешными в реализации целей компании.

Подход к реализации проекта:
В рамках проекта была создана комплексная «Академия KAM» – программа обучения, составленная из пяти модулей, отвечающая потребностям работающих в компании сотрудников
Модули программы были сформированы на основании результатов оценки менеджеров по работе с ключевыми клиентами, полученной в ходе предварительных ассессмент-центров
Программа была дополнена поддерживающими мероприятиями (напр. сессии коучинга со стороны топ-менеджмента, обучение инструментам самооценки) для закрепления эффекта обучения и использовала подход к обучению «10\20\70»

Результаты проекта:
Разработан универсальный инструмент развития талантов, поддерживающий реализацию стратегии компании
Создана модульная программа обучения, сочетающая различные способы обучения, позволяющая минимизировать затраты с сохранением эффективности обучения
Активная и последовательная поддержка Академии со стороны топ-менеджмента обеспечила высокий уровень мотивации обучаемых и созданию возможностей прямого обмена идеями

Итоги проекта:
Благодаря комбинации формального обучения, экспериментирования, коучинга и поддержки со стороны менеджмента, менеджеры по работе с ключевыми клиентами были успешны в новых ролях, что привело к достижению компанией стратегических задач

definicji wysokopoziomowego docelowy model operacyjny dla funkcji (obszarów / procesów) nie mających styku z klientem (i nie wpływających bezpośrednio na wyniki sprzedaży) wraz z kalkulacją wpływu finansowego na Bank. Dla obszarów które pozostaną w banku zostaną również przygotowane możliwie kierunki optymalizacyjne.
W proponowanym przez nas produkcie prac docelowy model operacyjny powinien pozwolić na zdefiniowanie:

Czynności, których outsourcing jest dopuszczalny, ale ze względów biznesowych/efektywnościowych nie jest zasadny

Czynności, których outsourcing jest zabroniony przepisami prawa i regulacjami

Czynności o charakterze technicznym/operacyjnym, bez procesów decyzyjnych

Procesów realizowanych przez:

Procesów realizowanych przez Bank ze względów na decyzję biznesową lub inne istotne czynniki wewnętrzne

Procesów realizowanych przez Bank ze względów regulacyjnych

Bank

Outsourcer zewnętrzny

Outsourcer spółka Banku
(potencjalnie obsługująca podmioty zewnętrzne)

Funkcje w zakresie docelowego modelu operacyjnego zgodnie ze zrozumieniem PwC

Operacje:
Operacje bankowe (m.in. procesy produktowe, obsługowe, utrzymaniowe)
Centra Telefoniczne (w zakresie ruchu telefonicznego przychodzącego, windykacji)
Windykacja
IT:
IT (w zakresie wytwarzania, utrzymania, wsparcia)
Wsparcie:
Administracja (w zakresie zarządzania nieruchomościami, administracji ogólnej)
Wsparcie (w zakresie zakupów, bezpieczeństwa)
HR (w zakresie rekrutacja, payroll i administracja)

2013-16

Model ponad 120 zdefiniowanych funkcji pełnionych w banku pozwala na porównania niezależne od struktur organizacyjnych banków

Model funkcjonalny

Dane HR-owe obejmują etaty, koszt wynagrodzeń z tytułu umów o pracę oraz dotyczące franchisingu

Dane o zatrudnieniu

Ponad 180 kategorii danych biznesowych pozwalających na relatywizację wyników, obejmujących m.in. przychody, baza klientów, transakcje, nowa sprzedaż, windykacja, decyzje kredytowe, zajęcia egzekucyjne, gotówkę, restrukturyzacje, sieć sprzedaży…

Dane biznesowe

Wspólna definicja detalicznego klienta aktywnego. Dane pozwalające na scharakteryzowanie bazy i opisanie zachowań klientów

Dane o klientach

Benchmark PwC

Projekt Geo

Wspólnie realizujemy projekt Geo, którego celem jest transformacja sieci oddziałów Alior Banku w celu maksymalizacji wykorzystania potencjału lokalizacji oddziałów własnych i franczyzowych Alior oraz wsparcie integracji z BPH

Projekt Pricing

Wspólnie realizujemy projekt Pricing, którego celem jest wzrost dochodu banku z tytułu sprzedaży kredytów gotówkowych w segmentach detalicznym i małych przedsiębiorstw

transformacji do docelowego modelu operacyjnego

Procesy realizowane przez:

Transformacja

Zarządzanie produktywnością (Performance Management)

Robotyzacja

Identyfikacja potencjalnych partnerów

Transformacja

Identyfikacja potencjału
rynkowego

Transformacja

weryfikacji dojrzałości Operacji oraz określania najlepszych kierunków działania.
Ocena pokrywa wszystkie aspekty krytyczne
Zapewnia kompletność i wiarygodność weryfikacji mającą dostarczyć jasnych i użytecznych informacji na temat nieprawidłowości oraz możliwych działań
Każdy z 5 filarów ma zdefiniowane kluczowe kryteria oceny, które w prosty sposób identyfikują w jakim stopniu Operacje odbiegają od najlepszych praktyk
Pomiar zaawansowania w skali od 1 do 5 dostarcza wizualnej odpowiedzi na temat skuteczności operacji

Operations Booster zapewnia kompleksowe sprawdzenie kondycji i porównanie Operacji

Strategia

Procesy i wydajność

Operacje

IT i Technologia

Architektura IT
Narzędzia IT
Funkcjonalność systemów IT
Zarządzanie uprawnieniami
Bazy danych
Bezpieczeństwo IT
Ciągłość i sprawność działania

Efektywność procesowa i ciągłe doskonalenie
Organizacja procesów, w tym procesów wertykalnych
Zarządzanie „peakami” procesowymi
Zarządzanie produktywnością
Zarządzanie kampaniami wychodzącymi i przychodzącymi
Standardy i narzędzia
Raportowanie i zarządzanie KPI procesów

Dopasowanie strategiczne
Struktura organizacyjna
Efektywność organizacyjna
Model działania
Środowisko multikanałowe
Wymogi prawne i compliance

Zasoby ludzkie

Monitoring zasobów
Zarządzanie zasobami w „peakach”
Rekrutacja
Wdrożenie pracowników
Zarządzanie wiedzą, rozwój i szkolenia
Systemy motywacyjne i wynagrodzenia

Organizacja pracy
Planowanie multikanałowe
Planowanie pracy
Zarządzanie kolejkami
Zarządzanie priorytetami
Outsourcing
SLA/ OLA i uwarunkowania zewnętrzne

advancing quickly, dramatically changing the nature and number of jobs available.

Demographic changes
The changing size, distribution and age profile of the world’s population.
Shortage in the human workforce in rapidly ageing economies will drive the need for automation and productivity enhancements. Older workers will need to learn new skills and work for longer.

Rapid urbanisation
Significant increase in the world’s population moving to live in cities.
Many of the largest cities in the world have GDPs larger than mid-size countries. With more people moving to urban areas, cities will become more important agents for job creation.

Shifts in global economic power
Power shifting between developed and developing countries.
Rapidly developing nations with large working-age populations will attract investment and improve their education systems. Emerging markets will face challenges as technology increases the gulf with the developed world.

Resource scarcity and climate change
Depleted fossil fuels, extreme weather, rising sea levels and water shortages.
An increased demand for energy and water will act as a catalyst for the creation of new types of jobs in energy, engineering and waste management. Traditional energy industries will experience significant restructuring.

Megatrends

Impact on the workforce

Research published by PwC this year identifies a number of megatrends reshaping the world as we know it. How governments, organisations and individuals respond to these challenges and opportunities will determine the future of work in 2030.

Reshaping the HRBP model

Draft for discussion

THE WORLD IS CHANGING

not necessarily how this will impact the future workplace. This will be defined by how people react to the challenges and opportunities ahead. A recent thought leadership paper (PwC) proposes four worlds of work depending on these responses.

Draft for discussion

AND THIS WILL IMPACT THE FUTURE WORLD OF WORK

The Green World
Companies care
Social responsibility and trust dominate the corporate agenda.

The Yellow World
Humans come first
Social-first and community businesses prosper. Humanness is highly valued.

The Blue World
Corporate is King
Big company capitalism rules as organisations continue to grow bigger.

The Red World
Innovation rules
Organisations and people race to give consumers what they want. Innovation outpaces regulation.

Collectivism

Individualism

Integration

Fragmentation

Reshaping the HRBP model

in driving efficiencies and standardisation in HR. However, to ensure that we have a function that is consistent, efficient and responsive to changing business demands, there is a need for HR to shift from being operational to strategic. With this in mind, the HR roles will need to evolve:

From

To

Bringing together analytical minds that can use data insights to prepare the organisation for the future world of work and help build resilience against market volatility.

Shifting to providing the business with centralised support that will improve the quality of services for employees. Increased use of RPA and AI.

Evolving into a strategic role that requires an agile, innovative and open mindset, wider HR knowledge and strong commercial awareness.

Moving towards an integrated network of experts focussed on tackling the growing talent challenge.

Influencing critical business decisions that are broader than people priorities.

Draft for discussion

Reshaping the HRBP model

AND CHANGING HR TO BE FUTURE PROOF…

HR function, their purpose and how they work with other core skills groups to support the business.

Focus area for this report

Business facing HR
(HRBPs)

Expert network
(CoEs)

Global HR Service Delivery
(HR Operations)

Senior HR experts with strong business knowledge working directly with senior business leaders to provide strategic advise on people strategy. Responsible for using data insights to understand existing and emerging talent issues, and implementing solutions to build and retain top talent.

Teams of HR experts with specialist knowledge in areas such as diversity and inclusion, learning and development, recruitment, reward and talent management. Responsible for liaising with business facing HR to design people frameworks and initiatives that meet business needs.

A centralised team that provides ‘transactional’ services to HR and the business. Responsible for utilising global HR technologies to conduct high level reporting, providing data insights to business facing HR and the Expert network.

When we refer to the future HRBP model we are talking about reshaping the business facing HR core skills group.

Core skills group

Although how HR is structured varies across organisations depending on their business model and needs, the function typically consists of three core skills groups.

Draft for discussion

HOW DOES THE HRBP MODEL FIT INTO THE WIDER HR FUNCTION?

model with HRBPs is one way that HR can ensure they are working closely with the business.
In today’s world HRBPs are typically focussed on delivering administrative activities and providing generalist support rather than being strategic. In the future new world HRBPs will work directly with senior business leaders to provide strategic direction on the people agenda and help drive change in line with the organisational goals and values. They will do this by analysing people and financial data and using insights to understand current issues and anticipate future challenges to develop and implement targeted initiatives to build capability and retain top talent.
Included below are a number of advantages for developing a future proof HRBP model:

Strategic
HRBPs work directly with senior business leaders to make key decisions on people strategy that supports the business to achieve its vision and objectives.

Business focussed
HRBPs use direction from leadership and deep business knowledge to identify needs and design people initiatives to resolve talent challenges and maximise opportunities.

Connected
HRBPs are role models for building strong cross business relationships and creating a culture of collaboration, innovation and trust.

Cost-effective
HRBPs share business insights with CoEs to ensure HR expertise and investment are focussed where needed the most.

Draft for discussion

are common approaches organisations are following, and a general movement towards making the role more strategically focussed.

Typical implementation timelines
The HR transformation journey is longer or shorter depending on the company’s adoption of new ways of working, speed, agility, culture, technology, leadership support, budget, etc.

Growing HR transformation trends
Any organisation currently undergoing change in their HR function are considering redefining their HRBP model.

Draft for discussion

IN SUMMARY…

to understand the current trends.

Initial thinking about what the model could look like to ensure it meets business needs and is aligned to organisation’s culture.

Sharing initial thinking with the senior HR leaders for consideration and input. Refining thinking and beginning to reshape the HRBP model based on feedback and ideas.

Developing a more detailed HRBP model and sharing this with the senior HR leaders for further challenge and comment.

Draft for discussion

(to be planned)

(to be planned)

Our approach has been a collaborative and iterative process between the core design team and the senior HR leaders over 10 weeks. The new model has also been shaped by the latest thought leadership as well as learnings from other organisations across a range of industries. Ideas and feedback provided by the senior HR leaders has ensured the model is tailored to our culture.

OUR APPROACH TO RESHAPING THE FUTURE HRBP MODEL

to ensure it is future proof and aligned to the business model.

Feedback from the HR Community.

Our purpose, vision and values.

HR competency framework.
Feedback from senior HR and business leaders.

Latest academic research and thought leadership.

Future HRBP model

Draft for discussion

Reshaping the HRBP model

AND THE INPUTS WE HAVE CONSIDERED

work strategically with the business.

Reshaping the HRBP model

Draft for discussion

OVERVIEW OF KEY QUALITIES (3/3)

работы, помогая Вам структурировать мышление для достижения результата

Все участники равны и все идеи полезны

Пунктуальность

Активность и открытость

«Сказал – выслушай других»

делопроизводство
Рекрутинг

HR стратегия

Синхронизация задач HR с бизнес-стратегией

HR Outside-in

Поиск возможностей за рамками компании
HR предлагает инструменты и методы достижения бизнес-целей, новые для руководства компании

Стадии развития функции HR

Фокус работы

стратегия

HR Outside-in

Транзакционная

Традиционная

Экономическая

Трансформационная

На этапе фокуса «во внутрь» организации

На этапе активного роста

Стадии развития функции

Ценность для бизнеса

Базовые политики
Стандартные системы

Кадровое делопроизводство
Рекрутинг

Синхронизация задач HR с бизнес-стратегией

Поиск возможностей за рамками компании

3

Шаг n

Цель организации: зачем / для чего она существует?

Каким бизнес будет в будущем?
Чего он достигнет?

«Эффективно используя природные ресурсы и акционерный капитал, мы обеспечиваем человечество цветными металлами, которые делают мир надежнее и помогают воплощать надежды людей на развитие и технологический прогресс»

«Обеспечение устойчиво высокого возврата на капитал, владея и эффективно управляя первоклассными активами в горнометаллургической отрасли, расположенными в перспективных регионах, имеющих значительный потенциал прироста минерально-сырьевой базы, в которых Компания обладает конкурентными преимуществами»1

1. «Стать более зеленым и помочь другим становиться более экологичными»
2. «Вступить в новый инвестиционный цикл для обеспечения устойчивого развития и формирования платформы для роста»
3. «Продолжить создавать долгосрочную акционерную стоимость»

Стратегические бизнес-цели СЕО2

лет), синхронизированные со стратегией развития компании

Включать новаторские и инновационные разработки

Отвечать потребностям бизнеса: текущим и будущим

Оцениваться по достигнутым результатам, а не по приложенными усилиям или процессу реализации

и зон ответственности внутри функции и т.п.)

HR-стратегия – это…

HR-стратегия…

Определяет 3-5 стратегических цели HR на следующие 3-5 лет

Описывает стратегические цели в количественных и качественных показателях

Определяет портфель HR-проектов на следующие 3-5 лет

1

2

3

4

сегодняшней сессии предполагает реализацию 4-х шагов

Февраль 2018

Глобальные, функциональные и тренды индустрии

Внешний контекст

Внутренний контекст

Бизнес-приоритеты, ожидания Топ-менеджмента, реализованные HR-проекты

Шаг 1

Шаг 2

Шаг 3

Шаг 4

Разработка стратегических целей функции

Формулирование Миссии функции

Формулирование Видения функции

Зачем функция нужна компании?

Какой функция будет в будущем?
Чего достигнем?

Каковы ключевые результаты, которых мы хотим достигнуть?
Чего мы хотим достигнуть в конце?
Как мы можем поддержать бизнес-цели Компании?

Перевод стратегических целей в КПЭ

Как мы поймем, что мы достигли цели?

Разработка стратегических инициатив

Какие конкретные инициативы и действия обеспечат достижение стратегических целей?

HR-стратегия

и «Видение»?

Февраль 2018

В моем понимании «миссия» – это..?

Зачем нужна «миссия»?

Зачем нужно формулировать «видение»?

Для меня «видение» – это..?

Шаг 1

состояние того или иного объекта (объектов) в будущем, конкретный результат, совокупность которых помогает реализовать сформированный образ будущего – Видение

Шаг 2

цель

Инициатива 1

Инициатива 2

Инициатива 3

Инициатива …

Стратегические КПЭ

стратегии:
Стадии развития HR
Понятие HR-стратегии
Дискуссия

Формулирование Миссии:
Методология
Групповое упражнение 1

Обед

Формулирование Видения:
Методология
Групповое упражнение 2

10:00 – 10:30

10:30 – 12:00

12:20 – 13:30

13:30 – 14:30

14:30 – 15:30

15:30 – 17:30

Завершение стратегической сессии:
Фиксирование результатов сессии
Дальнейшие шаги

17:30 – 18:00

Стратегическая сессия по разработке Миссии, Видения и стратегических целей HR-функции

10:00 – 18:00

Разработка стратегических целей HR, КПЭ и инициатив:
Методология
Групповое упражнение 3
Дискуссия

Перерыв 12.00-12:20

Перерыв между 16.00 - 16.30

16.30