Роли в команде – модель Белбина

Август 2, 2022

Главная
Менеджмент
Роли в команде – модель Белбина

Содержание

2. Понимание механизмов работы команды важно для построения эффективно работающей команды, для устранения проблем Белбин экспериментально сформулировал
3. Книги Рэймонда Мередита Белбина Команды менеджеров Как объяснить их успех или неудачу Типы ролей в командах
4. История создания и развития модели Краткое описание ролей Успешные и неуспешные команды Человек и команда Практическое
5. История создания и развития модели /35
6. Рэймонд Мередит Белбин – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа Начало исследований в 1967 году в колледже
7. Экспериментальный характер модели Наблюдения встроены в полугодовой курс обучения в Хенли Команды соревновались в двух играх
8. Начиналось – с традиционных суждений Командный дух Однородные команды Команда из звезд Суждения не подтверждались… Формулировали
9. Первая – Работник компании (Реализатор) Был во всех успешных командах, но команды из одних РК не
10. Выявлены экспериментально, сопоставляя наблюдаемое поведение с профилями умственных и психологических характеристик по тестам Роль определяет поведение
11. У человека есть 1-3 предпочтительные роли, между которыми он переключается У 30% – предпочтений не наблюдается
12. С появлением рабочей модели начали эксперименты по наблюдению за командами Формирование экспериментаторами или самостоятельно Проверка гипотез
13. Варианты успешных команд смешанные, где представлены все роли однородные команды стабильных экстравертов Синдром "Аполлон" – слабость
14. Краткое описание ролей? Подробнее – в Приложении в конце, а лучше – в книгах Белбина /35
15. Список ролей /35
16. Пока ролей было 8, группировали так Координатор + Шейпер Генератор идей + Исследователь ресурсов Работник компании
17. Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды в отличие от Шейпера никогда не заставляет что-то
18. Генератор идей горит своими идеями высокие умственные и креативные способности позволяют ему порождать оригинальные идеи и
19. Работник Компании делает то, что надо для результата может не обращать внимание на мелочи и качество,
20. Успешные и неуспешные команды /35
21. Переоценивают командный дух – он не гарантирует успеха: «Пошли на дно с улыбкой!» Однородные команды –
22. Конфликты влияния: Шейперы, Генераторы Нет умного (нужен Генератор или Аналитик-Стратег) Нет идей Нет исполнителей Нет организаторов
23. Смешанные сбалансированные команды Однородные команды из стабильных экстравертов, которым нравится работать в командах Роли могут быть
24. Председатель – Координатор, умеющий работать с талантливыми (но зачастую трудными) участниками Один сильный Генератор Хорошее распределение
25. Большие команды Более чем из 10 членов – размывается индивидуальность, индивиды играют «нулевую роль». 10 человек
26. Человек и команда /35
27. Роли – это и сильные и слабые твои стороны Роли – есть, как и другие особенности
28. Достоинства и недостатки – относительно роли Допустимые недостатки – продолжение достоинств роли, их оборотная сторона НЕ
29. Осознание себя внутри команды, знание роли Совпадение самооценки, имиджа и фактов Стремление к совершенствованию, исправлению недостатков
30. Зрелость команды – осознание достоинств и недостатков, сильных и слабых сторон Несбалансированные команды побеждали, когда осознавали
31. Практическое применение модели Белбина /35
32. Личная – оценка себя и своего поведения, оценка других, выстраивание отношений, развитие Командная – оценка сильных
33. При составлении команд имеют значение: Специфические знания и навыки – пригодность Приемлемость – по командному профилю
34. Несколько ключевых людей – пригодные по знаниям и навыкам, избегающие резких конфликтов по ролям. Они –
35. Спасибо! Вопросы? Максим Цепков M.Tsepkov@custis.ru http://mtsepkov.moikrug.ru/ http://www.facebook.com/mtsepkov http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq
36. Приложение Подробное описание ролей /35
37. Нужен для организации процесса, руководства, распределения полномочий, принятия решений Спокоен, уверен в себе, обладает развитым самообладанием
38. Лидер, ориентированный на задачи, полон энергии, обладает высокой мотивацией , для которого главное – победа Заинтересован
39. Привносит сотрудничество, мягкий, восприимчивый и дипломатичный Предотвращает потенциальные противоречия Делает возможным применение навыков членов команды с
40. Привносит креативность, оригинальный, нестандартный Обладает потрясающим воображением и способен решать труднейшие задачи Способен создавать огромное количество
41. Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный Жизненные ориентиры – люди, процесс, процедуры, действия, вещи Обеспечивает исследование и предоставление
42. Трезво мыслит, не эмоционален, предусмотрителен, высокая способность к критическому мышлению Рассматривает все возможности Принимает четкие решения,
43. Консервативен, обладает развитым чувством долга, предсказуем Реализует претворение концепций и планов в практические рабочие действия Реализует
44. В качестве командной роли обнаружен после завершения экспериментов в Хенли Преданный, самодостаточный Обладает редко встречающимися профессиональными
46. Скачать презентацию

Слайд 2

Понимание механизмов работы команды важно для построения эффективно работающей команды, для

устранения проблем
Белбин экспериментально сформулировал ролевую модель команды, проверенную практикой
Модель применима и для команд программистов:
Эдвард Йордан «Смертельный марш»
он ссылается на Rob Thomsett
Я попробую кратко познакомить Вас с этой моделью
Если покажется интересным – Вы можете изучить подробности и учитывать в своей практике

Зачем я делаю доклад?

/35

Слайд 3

Книги Рэймонда Мередита Белбина
Команды менеджеров Как объяснить их успех или неудачу
Типы

ролей в командах менеджеров

Сайты belbin.comСайты belbin.com и www.kievits.biz

/35

Слайд 4

История создания и развития модели
Краткое описание ролей
Успешные и неуспешные команды
Человек и

команда
Практическое применение

План доклада

/35

Слайд 5

История создания и развития модели
/35

Слайд 6

Рэймонд Мередит Белбин – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа
Начало исследований в

1967 году в колледже Хенли
Результаты – проверены в Австралии
В 1981 году – книга «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу»
Признана одной из 50 лучших книг по менеджменту в XX столетии (The Financial Times)
В 1988 году создана Ассоциация Белбина, которая координирует применение модели по всему миру

Рэймонд Мередит Белбин и история его исследований

/35

Слайд 7

Экспериментальный характер модели
Наблюдения встроены в полугодовой курс обучения в Хенли
Команды соревновались

в двух играх (EME и Командополия) при специально обученных наблюдателях
Участники предварительно проходили тесты
Цель исследований – понять, как устроены успешные команды, научиться их формировать
Критерий успеха – предсказание результатов соревнований до их начала, по составу команд

Характер исследований

/35

Слайд 8

Начиналось – с традиционных суждений
Командный дух
Однородные команды
Команда из звезд
Суждения не подтверждались…
Формулировали

и проверяли гипотезы
Общее в успешных командах
Необходимость идей
Роль руководителя

Как создавалась модель

/35

Слайд 9

Первая – Работник компании (Реализатор)
Был во всех успешных командах, но команды

из одних РК не получались успешными
Способность порождать идеи, подходы, стратегии
Генератор идей и Исследователь ресурсов
Эффективные руководители
Председатель (Координатор) и Шейпер
Дополняющие роли
Аналитик–Стратег, Педант, Душа Команды
Исследования «в полях» – Специалист

Выявили командные роли

/35

Слайд 10

Выявлены экспериментально, сопоставляя наблюдаемое поведение с профилями умственных и психологических характеристик

по тестам
Роль определяет поведение в команде, взаимодействие с другими и вклад в работу
Выделено 8 ролей, позднее – 9

Результат – командные роли

/35

Слайд 11

У человека есть 1-3 предпочтительные роли, между которыми он переключается
У 30%

– предпочтений не наблюдается
Есть люди, которым некомфортно работать в команде
Разработан тест на выявление предпочтительных ролей

Человек и командные роли

/35

Слайд 12

С появлением рабочей модели начали эксперименты по наблюдению за командами
Формирование экспериментаторами

или самостоятельно
Проверка гипотез на конкретных составах команд
Наблюдение за конфликтами в командах
Новый этап – участников знакомили с моделью и результатами тестов, они действовали с ее учетом
Одни – принимали теорию и корректировали свое поведение
Другие - игнорировали

Наблюдения за командами

Белбин мог позволить себе недопустимое в реальной жизни – формировать неудачные, слабые команды и наблюдать за ними

/35

Слайд 13

Варианты успешных команд
смешанные, где представлены все роли
однородные команды стабильных экстравертов
Синдром

"Аполлон" – слабость команды умных
Описаны конфликты между ролями
Найден оптимальный состав команды – 5-7 человек
По ролевому составу – получалось предсказать результаты игр, но, рефлексируя, слабая команда может компенсировать недостатки

Результат – успешные команды

Несовершенные люди могут создать сильную «совершенную» команду.

/35

Слайд 14

Краткое описание ролей?
Подробнее – в Приложении в конце, а лучше –

в книгах Белбина

/35

Слайд 15

Список ролей
/35

Слайд 16

Пока ролей было 8, группировали так
Координатор + Шейпер
Генератор идей + Исследователь

ресурсов
Работник компании + Душа Команды
Аналитик-Стратег + Педант
Когда появилась 9-я роль, стали группировать по три.
Белбин – по характеру деятельности и профилям:
Люди действий: Шейпер, Работник компании, Педант
Социальные: Координатор, Исследователь ресурсов, Душа Команды
Интеллектуальные: Генератор идей, Аналитик-Стратег, Специалист
Можно – по направлениям деятельности:
Организация работы: Координатор, Шейпер, Душа Команды
Идеи и анализ: Генератор, Исследователь ресурсов, Аналитик-Стратег
Работу работают: Работник компании, Педант, Специалист

Группировки ролей

Группировки – не из исследований, а для удобства

/35

Слайд 17

Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды
в отличие от Шейпера

никогда не заставляет что-то делать
Координатор принимает решения, а Душа Команды лишь налаживает сотрудничество
Шейпер активно и жестко ведет к целям
в отличие от Координатора, сам ищет и выбирает путь к цели, команда – следует
отношения в команде – далеко не главное для Шейпера, в отличие от Души Команды
Душа Команды ненавязчиво налаживает отношения в команде, не участвуя в управлении явно

Организация работы

Роли дополняют друг друга.
Они редко совмещаются в одном человеке.

/35

Слайд 18

Генератор идей горит своими идеями
высокие умственные и креативные способности позволяют ему

порождать оригинальные идеи и решать очень сложные проблемы
Исследователь ресурсов загорается чужими идеями
приносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных идей, контактов и людей
Аналитик-Стратег оценивает, ищет истину
способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант
а Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более общим взглядом на проблемы, не замечая нюансов

Идеи и предложения

Роли часто совмещаются в одном человеке. Однако, есть ярко выраженные Генераторы

/35

Слайд 19

Работник Компании делает то, что надо для результата
может не обращать внимание

на мелочи и качество, как это делает Педант
ему не так важно, как Специалисту, относится ли дело к его области
Специалист предпочитает работать в своей области
в своей зоне компетенции зачастую ему просто нет равных
деятельностью за ее рамками заниматься не хочет
высокая самооценка мешает контролю качества и вниманию к мелочам
Педант доводит дело до конца, но перфекционист
в отличие от Работника компании, для него главное – качество и детали, а сроки подождут
предмет гордости – не специальные знания, а именно стиль работы

Работу работают

У ролей не полная совместимость – сильные стороны одних являются недостатками других. Но совмещение в одном человеке встречается

/35

Слайд 20

Успешные и неуспешные команды
/35

Слайд 21

Переоценивают командный дух – он не гарантирует успеха: «Пошли на дно

с улыбкой!»
Однородные команды – слабы
Отбор себе подобных
Пресс культуры компании
Не сложилось распределение ролей
Способные люди – не проявляли инициативу
Излишняя корректность при борьбе с недостатками
Предубеждение к ролям в команде

Как возникают слабые команды

/35

Слайд 22

Конфликты влияния: Шейперы, Генераторы
Нет умного (нужен Генератор или Аналитик-Стратег)
Нет идей
Нет исполнителей
Нет

организаторов

Проблемы слабых команд

/35

Слайд 23

Смешанные сбалансированные команды
Однородные команды из стабильных экстравертов, которым нравится работать в

командах
Роли могут быть не выделены, но сотрудничество помогает преодолеть проблемы, однако, могут весело пойти на дно.
Команды, во главе которых суперзвезда
Если стратегия лидера верна, команда движется к победе, если нет – к поражению, и то и другое стремительно
Команды типа «Аполлон»
Большой ум, ресурсы и таланты, но и большие сложности в их применении. Ключ к успеху – удачный Координатор

Команды – победительницы

/35

Слайд 24

Председатель – Координатор, умеющий работать с талантливыми (но зачастую трудными) участниками
Один

сильный Генератор
Хорошее распределение умственных способностей
Один умный Генератор, еще один умный не-Генератор и умный Координатор, а остальные – чуть ниже среднего уровня
Разброс личных качеств – спектр командных ролей
Соответствие способностей и обязанностей
Работа по осознанию и устранению дисбалансов

Сбалансированная команда Факторы успеха

/35

Слайд 25

Большие команды
Более чем из 10 членов – размывается индивидуальность, индивиды играют

«нулевую роль». 10 человек – роли представлены эффективно, но для совместной выработки решения 10 человек – много, выделяется ядро 2–4 человека
Эксперименты показали: оптимально 5–7 человек
6 человек было целевым, но команды из 5 или 7 человек, были равно успешны с ними
8 человек могут быть успешными
Возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему
4 человека могут быть успешными
Если идеальный состав, представлены все роли. Нет резерва

Размер команд

/35

Слайд 26

Человек и команда
/35

Слайд 27

Роли – это и сильные и слабые твои стороны
Роли –

есть, как и другие особенности личности, и их стоит использовать, а не комплексовать
Стоит представлять свои роли и роли других
Надо адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями, работать на команду
Хороший командный игрок может эффективно работать и в несвойственной ему роли, но недолго
Хорошие игроки команды удачно выбирают момент для вмешательства и знают, когда надо молчать

Человек в команде

/35

Слайд 28

Достоинства и недостатки – относительно роли
Допустимые недостатки – продолжение достоинств роли,

их оборотная сторона
НЕ допустимые – препятствуют выполнению основных функций роли или разрушают команду
Грань между ними тонка: увеличиваясь, допустимый недостаток становится недопустимым
Человек может совмещать 2–3 роли. Сильные качества в одной могут быть недостатками в другой, и здесь нужна рефлексия

Достоинства и недостатки

Подробно рассмотрены в книге
«Типы ролей в командах менеджеров»

/35

Слайд 29

Осознание себя внутри команды, знание роли
Совпадение самооценки, имиджа и фактов
Стремление к

совершенствованию, исправлению недостатков – это главное
Способность играть роль можно развивать, сложный командный профиль дает больше возможностей
Но нужно понимание ситуации руководством, начинающие люди с ясным командным профилем предпочтительнее – меньше рисков и вариаций

Зрелость – самоосознание

/35

Слайд 30

Зрелость команды – осознание достоинств и недостатков, сильных и слабых сторон
Несбалансированные

команды побеждали, когда осознавали и стремились компенсировать недостатки
Неудачные делились на две категории: те, кто не осознавал и/или не признавал недостатков, и фаталисты, которые не стремились исправиться
Не обязательно стремиться к идеальным отношениям. Сложные отношения чреваты конфликтами, но они же дают выигрыш – дополнение и соперничество

Зрелость команды

Команда вместе – это больше чем каждый отдельно.

/35

Слайд 31

Практическое применение модели Белбина
/35

Слайд 32

Личная – оценка себя и своего поведения, оценка других, выстраивание отношений,

развитие
Командная – оценка сильных и слабых сторон, распределение ролей, компенсация недостатков

Самоосознание, рефлексия

Об этом было – зрелость человека и команды

Чтобы применять методику достаточно ее знать, не обязательно ставить формальный процесс.

/35

Слайд 33

При составлении команд имеют значение:
Специфические знания и навыки – пригодность
Приемлемость –

по командному профилю (роли)

Критерии при подборе команды

Пригодные

НЕ пригодные

Приемлемые

НЕ приемлемые

Работа скучна, без вызовов – ступенька карьеры

Они развиваются, и им интересно работать в команде

Отвращение к работе и развал команды – уволить

Проблемные: работу делают, но в команде трения

/35

Слайд 34

Несколько ключевых людей – пригодные по знаниям и навыкам, избегающие резких

конфликтов по ролям. Они – обеспечат выполнение работы
Их дополняем приемлемыми по командному профилю, но имеющими формально недостаточный уровень по знаниям и навыкам – они будут расти и эффективно работать
При включении новых людей приемлемость – критичнее, чем знания и навыки

Формирование команды

Даже когда команда формируется, люди в список добавляются по одному

/35

Слайд 35

Спасибо! Вопросы?
Максим Цепков
M.Tsepkov@custis.ru
http://mtsepkov.moikrug.ru/
http://www.facebook.com/mtsepkov
http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq

Слайд 36

Приложение Подробное описание ролей
/35

Слайд 37

Нужен для организации процесса, руководства, распределения полномочий, принятия решений
Спокоен, уверен в

себе, обладает развитым самообладанием
Достаточно терпим, чтобы выслушать других и достаточно уверен, чтобы самому принять решение или сказать «нет» если нужно
Контролирует продвижение команды к групповым целям
Умеет оптимально использовать ресурсы
Знает в чем заключаются сильные и слабые стороны команды
Обеспечивает использование потенциала каждого члена команды наилучшим образом
Жизненные ориентиры – результат, люди, ценности и время

Координатор

/35

Слайд 38

Лидер, ориентированный на задачи, полон энергии, обладает высокой мотивацией , для

которого главное – победа
Заинтересован в достижении целей и стимулирует остальных к этому
Очень нервозен, общителен, динамичен
Внимание направлено в целом на постановку целей и приоритетов
Стремится придать определенную форму и структуру дискуссиям в команде
«Мотивирует» команду на достижение результата
Не теряет самообладания в напряженной обстановке
Обладает напором и мужеством преодоления препятствий

Шейпер

/35

Слайд 39

Привносит сотрудничество, мягкий, восприимчивый и дипломатичный
Предотвращает потенциальные противоречия
Делает возможным применение навыков

членов команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними
Умеет слушать, разряжать напряженность
Жизненные ориентиры – люди, ценности, процесс

Душа команды

/35

Слайд 40

Привносит креативность, оригинальный, нестандартный
Обладает потрясающим воображением и способен решать труднейшие задачи
Способен

создавать огромное количество новых идей
Реализует выдвижение новых идей и стратегий, концептуально, а не в подробностях
Характеризуется высокими умственными способностями и интроверсией
Присутствие двух генераторов в команде – тоже самое, если бы не было ни одного

Генератор идей

/35

Слайд 41

Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный
Жизненные ориентиры – люди, процесс, процедуры, действия, вещи
Обеспечивает

исследование и предоставление сведений об идеях, разработках и ресурсах за пределами группы
Устанавливает внешние контакты, которые могут быть полезны команде, и проведение любых последующих переговоров
Успешен в ведении переговоров
Подхватывает и развивает идеи других

Исследователь ресурсов

/35

Слайд 42

Трезво мыслит, не эмоционален, предусмотрителен, высокая способность к критическому мышлению
Рассматривает все

возможности
Принимает четкие решения, не реагируя на эмоциональные высказывания
Способен как никто оценивать конкурирующие предложения
Склонен к медленному принятию решений в силу необходимости обдумать все детали
Больше занят поиском истины, чем достижением результата

Аналитик-Стратег

/35

Слайд 43

Консервативен, обладает развитым чувством долга, предсказуем
Реализует претворение концепций и планов в

практические рабочие действия
Реализует систематическое и эффективное выполнение согласованных планов
Выполняют работу, которую никто не хочет делать

Работник Компании

/35

Слайд 44

В качестве командной роли обнаружен после завершения экспериментов в Хенли
Преданный, самодостаточный
Обладает

редко встречающимися профессиональными знаниями и навыками
Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте

Специалист

/35

Роли в команде – модель Белбина

Содержание

Понимание механизмов работы команды важно для построения эффективно работающей команды, для

Книги Рэймонда Мередита БелбинаКоманды менеджеров Как объяснить их успех или неудачуТипы

История создания и развития моделиКраткое описание ролейУспешные и неуспешные командыЧеловек и

История создания и развития модели/35

Рэймонд Мередит Белбин – доктор психологических наук, выпускник КембриджаНачало исследований в

Экспериментальный характер моделиНаблюдения встроены в полугодовой курс обучения в ХенлиКоманды соревновались

Начиналось – с традиционных сужденийКомандный духОднородные командыКоманда из звезд Суждения не подтверждались…Формулировали

Первая – Работник компании (Реализатор)Был во всех успешных командах, но команды

Выявлены экспериментально, сопоставляя наблюдаемое поведение с профилями умственных и психологических характеристик

У человека есть 1-3 предпочтительные роли, между которыми он переключаетсяУ 30%

С появлением рабочей модели начали эксперименты по наблюдению за командамиФормирование экспериментаторами

Варианты успешных командсмешанные, где представлены все ролиоднородные команды стабильных экстравертов Синдром

Краткое описание ролей?Подробнее – в Приложении в конце, а лучше –

Список ролей/35

Пока ролей было 8, группировали такКоординатор + ШейперГенератор идей + Исследователь

Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу командыв отличие от Шейпера

Генератор идей горит своими идеямивысокие умственные и креативные способности позволяют ему

Работник Компании делает то, что надо для результатаможет не обращать внимание

Успешные и неуспешные команды/35

Переоценивают командный дух – он не гарантирует успеха: «Пошли на дно

Конфликты влияния: Шейперы, ГенераторыНет умного (нужен Генератор или Аналитик-Стратег)Нет идейНет исполнителейНет

Смешанные сбалансированные командыОднородные команды из стабильных экстравертов, которым нравится работать в

Председатель – Координатор, умеющий работать с талантливыми (но зачастую трудными) участникамиОдин

Большие командыБолее чем из 10 членов – размывается индивидуальность, индивиды играют

Человек и команда/35

Роли – это и сильные и слабые твои стороны Роли –

Достоинства и недостатки – относительно ролиДопустимые недостатки – продолжение достоинств роли,

Осознание себя внутри команды, знание ролиСовпадение самооценки, имиджа и фактовСтремление к

Зрелость команды – осознание достоинств и недостатков, сильных и слабых сторонНесбалансированные

Практическое применение модели Белбина/35