ادارة المشاري2

Содержание

Слайд 2

هدف البرنامج تهدف لمعرفة شاملة لكل مواضيع إدارة المشاريع و التعرف

هدف البرنامج
تهدف لمعرفة شاملة لكل مواضيع إدارة المشاريع و التعرف على

كيفية تحديد الأعمال الخاصة بالمشروع وتكوين فرق العمل بشكل رئيسي على منهجية إدارة المشاريع الخاصة بالمعهد العالمي لإدارة المشاريع (PMI) والمسمى بـ" الدليل المعرفي لإدارة المشروعات التالي تقوم بتغطية كل ما يتعلق بشهادة "مدير المشاريع المحترف (PMP)"
Слайд 3

1- مدخل إلى إدارة المشاريع: حقائق و معلومات 2- إمتحان إدارة

1- مدخل إلى إدارة المشاريع: حقائق و معلومات
2- إمتحان إدارة المشاريع

الإحترافية (PMP)
3- إطار إدارة المشروعات
4- نظام و دورة حياة المشروع
5- عمليات إدارة المشروع
6- إدارة تكامل المشروع (متابعة...)
7- إدارة نطاق (SCOPE) المشروع
Слайд 4

8- إدارة وقت المشروع 9- إدارة تكاليف المشروع 10- إدارة جودة

8- إدارة وقت المشروع
9- إدارة تكاليف المشروع
10- إدارة جودة (QUALITY) المشروع


11- إدارة الموارد البشرية (HR) للمشروع
12- إدارة الاتصالات في المشروع
13- إدارة مخاطر (RISK) المشروع
14- ادارة التعاقدات و التوريدات (PROCUREMENTS)
15- خلاقيات المهنة
Слайд 5

مخرجات التعلم تغطية معرفية شاملة لكل مواضيع إدارة المشاريع. - التعرف

مخرجات التعلم
تغطية معرفية شاملة لكل مواضيع إدارة المشاريع.
- التعرف على الطرق

المختلفة لاختيار المشاريع.
- التعرف على كيفية تأسيس المشاريع.
- الممارسة العملية للتخطيط الزمني والمالي.
- التعرف على كيفية تحديد الأعمال الخاصة بالمشروع وتكوين فرق العمل.
- الممارسة العملية لمراقبة المشروع وضبطه.
- التعرف على أنواع العقود وآليات التعاقدات والإشراف عليها والاستلام..
- تغطية كل مواضيع امتحان (PMP) التي تمكن الدارس من تجاوز الامتحان
Слайд 6

Слайд 7

اولاَ : إمتحان إدارة المشاريع الإحترافية (PMP) ما هي شهادة إدارة

اولاَ : إمتحان إدارة المشاريع الإحترافية (PMP)
ما هي شهادة إدارة

المشاريع الاحترافية PMP؟
هي شهادة تثبت امتلاك صاحبها الخبرة والمعرفة والمهارة لإدارة المشاريع، وتصدر هذه الشهادة من معهد إدارة المشاريع في الولايات المتحدة الأمريكية PMI بعد أن يستوفي المتقدم لها شروطًا معينة بالإضافة إلى اجتياز الاختبار الخاص بها.
Слайд 8

ما شروط ومتطلبات التقدم لاختبار الـ PMP؟ العمل في مجال إدارة

ما شروط ومتطلبات التقدم لاختبار الـ PMP؟
العمل في مجال إدارة المشاريع

لمدة لا تقل عن 36 شهرًا وذلك في حال وجود أي مؤهل جامعي (4 سنوات) أو العمل في مجال إدارة المشاريع لمدة لا تقل عن 60 شهرًا في حال عدم توفر مؤهل جامعي.
الحصول على 35 ساعة تدريبية معتمدة في مجال إدارة المشاريع.
التقديم على طلب الاختبار عبر معهد إدارة المشاريع PMI.ORG
دفع الرسوم المقررة للاختبار وهي 405 دولار أمريكي في حال توفر عضوية سارية في موقع معهد إدارة المشاريع، أو 555 دولار أمريكي في حال عدم توفر العضوية (تكلفة العضوية 139 دولار أمريكي سنويًا).
Слайд 9

كيف أحصل على ساعات التدريب المعتمدة؟ تقدّم كثير من المعاهد دورات

كيف أحصل على ساعات التدريب المعتمدة؟
تقدّم كثير من المعاهد دورات ساعات

التدريب المعتمدة وعددها 35 ساعة والتي تؤهل صاحبها للتقديم على اختبار إدارة المشاريع، ومع انتشار ثقافة التعلّم عن طريق الإنترنت يمكن الوصول إلى دورات معتمدة تؤدي الغرض وبأسعار أقل من المعاهد التقليدية، منها على سبيل المثال: PM-PREPCAST .
Слайд 10

باللغة العربية أم الإنجليزية؟ إذا كنت تنوي التقديم على اختبار إدارة

باللغة العربية أم الإنجليزية؟
إذا كنت تنوي التقديم على اختبار إدارة المشاريع

فمن الأفضل لك أن تختار المصادر المتوفرة باللغة الإنجليزية وذلك للأسباب التالية:
أن المصطلحات المستخدمة في اللغة الإنجليزية ثابتة بينما تختلف الترجمة في اللغة العربية وقد تسبب لك بعض الكلمات حيرة سواء في الاختبار أو في الواقع العملي. المراجع المميزة والتي تحضّر صاحبها لاجتياز الاختبار تتوفر باللغة الإنجليزية.
معظم الشركات التي تعمل في هذا المجال تعتمد على اللغة الإنجليزية في تطبيقات إدارة المشاريع.
ورغم أنه من الممكن طلب الاختبار باللغة العربية إلى جانب الإنجليزية إلا أن الترجمة ليست بالجيدة، وقد تصيب المتقدّم كما تمت الإشارة أعلاه بالحيرة نظرًا لأن معظم مناهج التحضير للاختبار باللغة الإنجليزية
Слайд 11

ما الوقت الكافي للتحضير لاختبار شهادة إدارة المشاريع الاحترافية PMP؟ بطبيعة

ما الوقت الكافي للتحضير لاختبار شهادة إدارة المشاريع الاحترافية PMP؟
بطبيعة الحال،

كثير من المتقدّمين لاختبار شهادة إدارة المشاريع الاحترافية PMP علي رأس أعمالهم، وهو ما يعني صعوبة التفرّغ للاختبار والتحضير له، إلا أن استبيانًا شمل 100 شخص من الحاصلين على شهادة الـ PMP خرج بنتائج عن الوقت الكافي للتحضير للاختبار وكانت نتائجه أن ما نسبته 32% من العينة التي شملها الاستبيان اجتازت الاختبار بعد فترة شهرين من التحضير، وما يقارب 20% منهم خلال فترة 3 أشهر أو 6 أشهر، وذلك بمعدل دراسة يومي لا يقل عن ساعتين ونصف. ومن تجربة شخصية، استغرق الأمر للتحضير له ما يُقارب الثلاثة أشهر ونصف، تخللتها فترات توقف ربما لأسبوعين أو أكثر. مصدر نتائج الاستبيان
Слайд 12

عناصر الاختبار 42% من الأسئلة متعلقة بالأشخاص (PEOPLE) وتعني: المهارات والأنشطة

عناصر الاختبار
42% من الأسئلة متعلقة بالأشخاص (PEOPLE) وتعني: المهارات والأنشطة المرتبطة

بقيادة فريق المشروع بشكل فعّال.
50% من الأسئلة متعلقة بالعملية (PROCESS) وتعني: الجوانب الفنية لإدارة المشروع.
8% من الأسئلة متعلقة ببيئة العمل (BUSINESS ENVIRONMENT) وتعني: العلاقة بين المشاريع واستراتيجية المنظمة أو الكيان.
طبيعة الأسئلة
سيتم التركيز في هذا الاختبار بشكل أكبر على الإدارة الرشيقة AGILE والإدارة بالأسلوب الهجين HYBRID وهذا ما لم يكن حاصلاً في الاختبار السابق.
Слайд 13

عناصر الاختبار 42% من الأسئلة متعلقة بالأشخاص (PEOPLE) وتعني: المهارات والأنشطة

عناصر الاختبار
42% من الأسئلة متعلقة بالأشخاص (PEOPLE) وتعني: المهارات والأنشطة المرتبطة

بقيادة فريق المشروع بشكل فعّال.
50% من الأسئلة متعلقة بالعملية (PROCESS) وتعني: الجوانب الفنية لإدارة المشروع.
8% من الأسئلة متعلقة ببيئة العمل (BUSINESS ENVIRONMENT) وتعني: العلاقة بين المشاريع واستراتيجية المنظمة أو الكيان.
طبيعة الأسئلة
سيتم التركيز في هذا الاختبار بشكل أكبر على الإدارة الرشيقة AGILE والإدارة بالأسلوب الهجين HYBRID وهذا ما لم يكن حاصلاً في الاختبار السابق.
Слайд 14

Слайд 15

ثانياَ : إطار إدارة المشروعات 1- اعداد هذه هي بداية المشروع

ثانياَ : إطار إدارة المشروعات
1- اعداد
هذه هي بداية المشروع الذي

يوفر الفرصة لإعطاء أسباب محددة فيما يتعلق بقيمة المشروع لأصحاب المصلحة. يمكن أن يكون أصحاب المصلحة هم أي شخص يتأثر بشكل مباشر أو غير مباشر بالمشروع. تتطلب مرحلة البدء من مدير المشروع تحديد نطاق وأهداف المشروع ، وتحديد كفيل المشروع ومقدار موارد المشروع ، وتحديد احتياجات المشروع.
2- تخطيط
تواجه هذه الخطوة بعض التداخل مع البدء ، ولكن يتم تعريفها بشكل عام على أنها عامل ارتباطات التخطيط الرئيسي مع المشروع. بعض أنشطة التخطيط الرئيسية هي: خطط الميزانية ، والجداول الزمنية ، وخطة المشتريات ، ومتطلبات فريق المشروع والتوظيف ، ومخاطر المشروع.
Слайд 16

ثانياَ : إطار إدارة المشروعات 3- تنفيذ مرحلة التنفيذ هي أطول

ثانياَ : إطار إدارة المشروعات
3- تنفيذ
مرحلة التنفيذ هي أطول مراحل

دورة حياة المشروع وتتضمن قياس جميع المهام المكتملة من خلال تقييم المهام مقابل مقياس الجودة الذي وضعه أصحاب المصلحة. لكي تنجح هذه العملية ، يجب أن تكون معايير الجودة ملائمة لتعريف SMART. وينبغي أن تكون جميع التدابير محددة وقابلة للقياس ويمكن تحقيقها وواقعية وفي الوقت المناسب.
4- المتابعة
تضمن هذه المرحلة أن جميع المهام المخصصة للمراحل المختلفة للمشروع قد تم تحليلها واستوفت معايير جودة المشروع. تشبه هذه المرحلة مرحلة التنفيذ ، ولكن الغرض منها هو في الواقع قياس أداء المشروع ، ومقارنة الأداء الفعلي بالأداء المتوقع ، وإصلاح أي تناقضات في أداء المشروع أو جودته.
Слайд 17

ثانياَ : إطار إدارة المشروعات 5- إغلاق قد تكون الخطوة الأخيرة

ثانياَ : إطار إدارة المشروعات
5- إغلاق
قد تكون الخطوة الأخيرة في

دورة حياة المشروع هي الأكثر أهمية ؛ لكي يتم اعتبار المشروع مكتملاً ، يجب الانتهاء من جميع مهام المشروع بنجاح. تتطلب المرحلة الأخيرة من المشروع من مدير المشروع إكمال مراجعة المشروع ، وعقد اجتماعات المشروع النهائية وتقديم الملفات وتقديم جميع الوثائق المتعلقة بالمشروع. بمجرد تقديم المستندات ، يجب على مدير المشروع تقديم تقرير إغلاق المشروع وأن يتم اعتماد التقرير من قبل اللجنة التوجيهية أو راعي المشروع.
Слайд 18

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-1 المؤثرات التنظيمية على

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-1 المؤثرات التنظيمية على

إدارة المشروع.
ما هي المؤثرات التنظيمية على ادارة المشروع؟
ثقافة المنظمة و أسلوبها و هيكلها على إجراء المشروع.
نضج الإدارة و أنظمة الإدارة تؤثر على المشروع.
عند اعتماد المشروع على كيانات خارجية.
Слайд 19

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-1-1 الثقافات و الأنماط

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-1-1 الثقافات و الأنماط

التنظيمية.
المنظمات عبارة عن ترتيبات منظمة للكيانات ( أشخاص / أقسام ) والهدف منها القيام بالمشروعات.
لذلك تؤثر ثقافة و أسلوب المنظمة على أسلوب تنفيذ المشروعات.
الثقافات عبارة عن ظواهر اجتماعية تعرف بالمعايير و تتطور مع مرور الوقت.
تشمل هذه المعايير النهج الراسخة المتبعة في بدء المشروعات و تخطيطها.
تتشكل الثقافة التنظيمية من خلال الخبرات المشتركة لأعضاء المنظمة و تشمل تلك الخبرات :
الرؤى والرسالة و القيم و المعتقدات و التوقعات المشتركة.
Слайд 20

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. اللوائح والسياسات و الأساليب

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
اللوائح والسياسات و الأساليب

و الإجراءات.
نظام التحفيز والمكافآت.
درجة تحمل المخاطر.
منظور القيادة و التسلسل الهرمي و علاقات السلطة.
بيئات التشغيل.
Слайд 21

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-1-2 الاتصالات التنظيمية. يتوقف

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-1-2 الاتصالات التنظيمية.
يتوقف نجاح

ادارة المشروعات بدرجة كبيرة على وجود أسلوب فعال في الاتصال التنظيمي. كما ان قدرات الاتصال في أي منظمة لها تاثير كبير على التنفيذ. و بمقدور المعنيين التواصل باستخدام جميع الوسائل الحديثة المتاحة.
Слайд 22

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-1-3 الهياكل التنظيمية. الهيكل

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-1-3 الهياكل التنظيمية.
الهيكل التنظيمي

من العوامل البيئية المؤثرة على المشروع. و تتراوح الهياكل التنظيمية من هيكل وظيفي الى هيكل قائم على المشروعات مع مجموعة من الهياكل المصفوفية. مهم جدا راجع الجدول ( 2-1) صفحة 22 أهم السمات المرتبطة بالمشروع لإنواع الهياكل التنظيمية الرئيسية
Слайд 23

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-1-4 مصادر العملية التنظيمية.

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-1-4 مصادر العملية التنظيمية.
هي

عبارة عن الخطط و العمليات والسياسات و الإجراءات والقواعد المعرفية الخاصة بالمنظمة القائمة بالتنفيذ ، و تشمل إي اداة او ممارسة او معرفة من أي او جميع المنظمات المشتركة في المشروع يمكن استخدامها في تنفيذ او ادارة المشروع. وتشمل كذلك المعلومات التاريخية والجداول الزمنية و بيانات المخاطر و بيانات القيمة المكتسبة. وهنالك فئتين لجمع مصادر العملية التنظيمية:
العمليات و الإجراءات ( تشمل العمليات و الإجراءات الخاصة بالمنظمة واللازمة لتنفيذ أعمال المشروع) مثل البدء والتخطيط – التنفيذ والمتابعة والمراقبة – الإنهاء
Слайд 24

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. قاعدة المعرفة الخاصة بالشركة

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
قاعدة المعرفة الخاصة بالشركة
وتشمل

على سبيل المثال التالي:
المعرفة بإدارة المواصفات والتي تشمل النسخ والخطوط المرجعية للمعليير و السياسات و الإجراءات و أي وثائق للمشروع.
قواعد البانات المالية المحتوية على معلومات مثل ساعات العمل والتكاليف والموازنات و أي تجاوز في تكاليف المشروع.....الخ
Слайд 25

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-1-5 العوامل البيئية المؤثرة

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-1-5 العوامل البيئية المؤثرة

في المشروع.
سيطرة فريق المشروع و تؤثر على المشروع مثل:
ثقافة و هيكل و حوكمة المنظمة.
التوزيع الجغرافي للمرافق و الموارد.
معايير الحكومة او الصناعة.
البنية التحتية.
الموارد البشرية الموجودة. أحوال السوق. درجات الحرارة المناخ السياسي.
Слайд 26

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-2 المعنيون بالمشروع و

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-2 المعنيون بالمشروع و

حوكمته.
المعني بالمشروع هو شخص او مجموعة او منظمة قد تؤثر في قرار او نشاط او نتيجة خاصة بالمشروع.
قد يشترك المعنيون بشكل فعال في المشروع او يكون لهم مصالح مشتركة.
Слайд 27

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-2-1 المعنيون بالمشروع. و

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-2-1 المعنيون بالمشروع.
و يشمل

ذلك ما يلي:
أعضاء فريق المشروع.
كيانات المنظمة.
المعنيين الداخليين و الخارجيين.
القائمين بالتنفيذ.
الاستشاريين.
Слайд 28

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. يوضح الشكل 2-7 العلاقة

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
يوضح الشكل 2-7 العلاقة

بين المشروع و فريق المشروع و مختلف المعنيين. ( صفحة 31 )
و من أمثلة المعنيين بالمشروع ما يلي:
الراعي : الموفر للموارد المالية والداعمة للمشروع.
العملاء و المستخدمون : هم أشخاص او منظمات تعتمد و تدير المنتج او الخدمة او ناتج المشروع.
البائعون : الموردين.
المجموعات التنظيمية: وهم المعنيون الداخليون مثل التسويق والمبيعات والموارد البشرية.
المديرون الوظيفيون :مثل الموارد البشرية ، المالية، الحسابات...الخ.
Слайд 29

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-2-2 حوكمة المشروع. عبارة

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-2-2 حوكمة المشروع.
عبارة عن

وظيفة اشرافية متواءمة مع نموذج حوكمة التنظيم والتي تشمل دورة حياة المشروع ، والذي بدوره يوفر الهيكل والعمليات ونماذج صنع القرار و الأدوات اللازمة لإدارة المشروع.
كما انه يدعم متابعة المشروع لنجاح التسليم.
تشمل حوكمة المشروع على سبيل المثال:
معايير نجاح المشروع و قبول التسليمات.
عملية تحديد المشاكل التي تنشأ خلال المشروع و حلها.
العلاقة بين فريق المشروع والمجموعات التنظيمية والمعنيين الخارجيين.
Слайд 30

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-2-3 نجاح المشروع. يقاس

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-2-3 نجاح المشروع.
يقاس نجاح

أي مشروع من حيث الانجاز في اطار الوقت والتكلفة والموارد والمخاطر والجودة. ومدير المشروع هو المسؤول عن وضع حدود حقيقة وقابلة للانجاز.
4-2-4 فريق المشروع.
يضم فريق المشروع مدير المشروع و مجموعة الافراد التي تعمل سوياً في تأدية أعمال المشروع من أجل تحقيق أهداف المشروع.
وتشمل فرق العمل التالي:
العاملون في المشروع – العاملون في ادارة المشروع – خبراء الدعم – ممثلو المستخدم او العميل – البائعون – أعضاء الشركاء التجاريين – الشركاء التجاريون
Слайд 31

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-2-5 تشكيل فريق المشروع.

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-2-5 تشكيل فريق المشروع.
تختلف

تكوينات فرق المشروع باختلاف العوامل الثقافية ، والنطاق، والموقع. كما تختلف العلاقة بين مدير المشروع والفريق تبعاً لسلطته. و من التشكيلات الأساسية لفريق المشروع:
متفرغ:
يتم تكليف جميع او غالبية اعضاء فريق المشروع للعمل بنظام الدوام الكامل في المشروع.
2. دوام جزئي:
تتم اقامة بعض المشروعات باعتبارها عملاً اضافياً مؤقتاً بحيث يعمل مدير المشروع و أعضاء الفريق في المشروع مع بقائهم في منظماتهم الاساسية وقيامهم بأعمالهم العادية.
Слайд 32

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-2-4 تشكيل فريق المشروع.

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-2-4 تشكيل فريق المشروع.
تختلف

تكوينات فرق المشروع باختلاف العوامل الثقافية ، والنطاق، والموقع. كما تختلف العلاقة بين مدير المشروع والفريق تبعاً لسلطته. و من التشكيلات الأساسية لفريق المشروع:
متفرغ:
يتم تكليف جميع او غالبية اعضاء فريق المشروع للعمل بنظام الدوام الكامل في المشروع.
2. دوام جزئي:
تتم اقامة بعض المشروعات باعتبارها عملاً اضافياً مؤقتاً بحيث يعمل مدير المشروع و أعضاء الفريق في المشروع مع بقائهم في منظماتهم الاساسية وقيامهم بأعمالهم العادية.
Слайд 33

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-3-1 دورة حياة المشروع.

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-3-1 دورة حياة المشروع.

دورة حياة المشروع هي عبارة عن سلسلة من المراحل التي يمر بها المشروع من بدايته الى نهايته.
تكون المراحل تسلسلية و تحدد احتياجاتها حسب حاجة المنظمة/المنظمات في المشروع طبيعته و مجال تطبيقه.
يمكن تجزئة المراحل حسب: الأهداف الوظيفية او الجزئية – النتائج او التسليمات – المعالم المحددة داخل نطاق العمل.
4-3-2 سمات دورة حياة المشروع
تتفاوت المشروعات في الحجم و درجة التعقيد ، ولكن يمكن تخطيطها على الهيكل العام التالي:
بدء المشروع.
Слайд 34

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-3-3 سمات دورة حياة

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
4-3-3 سمات دورة حياة

المشروع
تتفاوت المشروعات في الحجم و درجة التعقيد ، ولكن يمكن تخطيطها على الهيكل العام التالي:
بدء المشروع.
التنظيم والإعداد.
تنفيذ أعمال المشروع.
إنهاء المشروع.
Слайд 35

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. يتم الرجوع هذا الهيكل

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
يتم الرجوع هذا الهيكل

العام في حالة الاتصال بالإدارة العليا أو الكيانات الأخرى الأقل دراية بتفاصيل المشروع.
مستويات التكلفة والتوظيف تكون منخفضة في البداية وفي أعلى مستوى عند تنفيذ الأعمال و تنخفض بسرعة عند انتهاء المشروع.
تصل المخاطر والشك الى اعلى مستوى في بداية المشروع و تتناقص عبر دورة حياة المشروع عند التوصل الى قرارات وقبول التسليمات. أما تكلفة التغييرات و تصحيح الأخطاء تزداد بشكل كبير كلما قارب المشروع على الانتهاء.
Слайд 36

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. يتم الرجوع هذا الهيكل

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.
يتم الرجوع هذا الهيكل

العام في حالة الاتصال بالإدارة العليا أو الكيانات الأخرى الأقل دراية بتفاصيل المشروع.
مستويات التكلفة والتوظيف تكون منخفضة في البداية وفي أعلى مستوى عند تنفيذ الأعمال و تنخفض بسرعة عند انتهاء المشروع.
تصل المخاطر والشك الى اعلى مستوى في بداية المشروع و تتناقص عبر دورة حياة المشروع عند التوصل الى قرارات وقبول التسليمات. أما تكلفة التغييرات و تصحيح الأخطاء تزداد بشكل كبير كلما قارب المشروع على الانتهاء.
Слайд 37

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.

Слайд 38

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 4-3-4 العلاقات بين المراحل.

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.

4-3-4 العلاقات بين المراحل.
هنالك

نوعان من العلاقات بين المراحل:
1- العلاقات المتتالية:
تبدأ المرحلة فقط عند انتهاء المرحلة السابقة.
Слайд 39

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع. 2- علاقة التداخل: تبدأ

4- المؤثرات التنظيمية و دورة حياة المشروع.

2- علاقة التداخل:
تبدأ مرحلة

قبل الانتهاء من مرحلة سابقة مثل ضغط الجدول الزمني في المشروع.
Слайд 40

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس: 5-1 المجموعة الأولى: بدء المشروع:

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس:

5-1 المجموعة الأولى: بدء المشروع:
وفيها يجتمع

أعضاء فريقك لتقييم فكرة المشروع، ويقومون بجلسة عصف ذهني ليستكشفوا أهم الأسئلة المتعلقة بمشكلة ما في المنظمة أو اقتراحات لاغتنام فرصة عمل معينة.
وفيما يلي بعض الأسئلة المتوقع طرحها في هذه المرحلة:
هل فكرة هذا المشروع تدعم جوهر أهداف المنظمة؟
هل نحن قادرون على إنجاز هذا المشروع؟
هل سيعود ذلك بالفائدة على المنظمة؟
إذا كانت الإجابات على الأسئلة السابقة ب "نعم"، فإن هذا يعد ضوءًا أخضرًا لبدء مشروع ناجح. ومن ثم يمكنك العمل على تحديد نطاق مشروعك، والتعرف على الشركاء المحتملين للتعاون معهم، وإجراء دراسة حالة وجدوى للمشروع.
Слайд 41

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس: 5-2 المجموعة الثانية: التخطيط للمشروع:

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس:

5-2 المجموعة الثانية: التخطيط للمشروع:
يتم في

هذه المرحلة وضع خطة مفصلة لكيفية إنجاز المشروع.. وتتضمن الخطة التالي:
تحديد أهداف وغايات واقعية.
تقدير التكاليف.
تحديد النطاق والنتائج الرئيسية القابلة للتطبيق.
تجميع الموارد.
توقع المخاطر.
وأثناء التخطيط للمشروع، ضع في اعتبارك المعلومات المتعلقة بشراء الموارد وكذلك كيفية إنتاج منتجات ذات جودة عالية، والتعامل مع المخاطر والظروف غير المتوقعة، والتواصل داخل فريقك ومع أصحاب المصلحة الخارجيين. وبالطبع ستقوم بتحضير جدول زمني واضح يشرح المدة المقترحة لتنفيذ كل مهمة.
Слайд 42

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس: 5-3 المجموعة الثالثة: تنفيذ المشروع:

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس:

5-3 المجموعة الثالثة: تنفيذ المشروع:
وأخيرًا، كل

الجهود بدأت تؤتي ثمارها. في هذه المرحلة يصبح الحلم حقيقة، ترى مشروعك واقعاً.
تبدأ هذه المرحلة عادةً بعقد اجتماع لتخصيص الموارد المناسبة وتذكير أعضاء الفريق بأن يبذلوا الجهد ويركزوا جلّ اهتمامهم على مهامهم. ومن المفترض أن يكون الجميع في الفريق على اطلاع على كل ما يتعلق بالمشروع. وقد يبدو هذا الكلام مثيراً للقلق، ولكن نجاح المشروع يعتمد على مدى دقة خطتك والتفاصيل التي تضيفها في هذه المرحلة من المشروع.
وتشمل المهام الرئيسية في هذه المرحلة ما يلي:
إدارة الميزانية.
الإشراف على أعضاء فريقك.
معالجة أي مشاكل تطرأ فورًا.
إبقاء المساهمين على علم بآخر المستجدات.
Слайд 43

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس: 5-4 المجموعة الرابعة: المراقبة والتحكم:

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس:

5-4 المجموعة الرابعة: المراقبة والتحكم:
تحدث عملية

المتابعة والتنفيذ عادة في آنٍ واحد، حيث يقوم المدير بمتابعة عملية التنفيذ من كافة الجهات. يتأكد المدير المحنك من تتبع عملية تسليم المهام وعقد اجتماعات بشكل دوري حتى يبقى على اطلاع بما يجري مع موظفيه، فهذه المرحلة مهمة لاكتشاف أي عيوب ومحاولة إصلاحها والعودة إلى المسار الصحيح.
Слайд 44

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس: 5-5 المجموعة الخامسة: الإغلاق: تهانينا!

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس:

5-5 المجموعة الخامسة: الإغلاق:
تهانينا! لقد قطعت

شوطًا طويلاً نحو النهاية،
عادةً ما يتم إغلاق المشروع بعد تسليم المنتجات والموافقة عليها. ولكن قبل ذلك، قم بعقد جلسة تقييم مع موظفيك لمعرفة ما سار بشكل جيد وما كان يمكن تنفيذه بشكل أفضل لتجنب مثل هذه الأخطاء في المستقبل.
وتشمل المهام الرئيسية في هذه المرحلة ما يلي:
مقارنة النتائج بالأهداف المرصودة في الخطة.
حل الفريق بعد عقد الاجتماعات النهائية.
الاستفادة من الملاحظات التي يقدمها المدير.
Слайд 45

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس: ما الفائدة من تتبع هذه

5- مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس:

ما الفائدة من تتبع هذه الحلقة

من مراحل إدارة المشاريع الخمسة؟
1- تبسيط الأمور لأعضاء الفريق:
يمكن أن تتعقد الأمور، لا سيما إذا كان المشروع ضخماً ويحتوي على عدة موارد وخطوات. فمن شأن وضع خطة مفصلة أن يسهل على الموظفين اتباعها بسلاسة.
2- تحقيق نتائج ثابتة:
وعندما يسود الانضباط، يتوقع الحصول على نتائج رائعة، بل ومتسقة. ويتيح تطبيق استراتيجية العمل الموحدة للمديرين تقديم مستويات موثوق بها من الدعم والحفاظ على مراقبة أفضل لنطاق المشروع.
3- إنجاز أسرع للمشروع:
بمجرد أن تقوم بإعداد هذه الخطة الدقيقة، فأنت تؤهل مشروعك للنجاح الباهر. كل ما عليك فعله هو اتباع الخطة حتى تصل إلى الهدف المطلوب. وستوفر الخطة دائمًا الوقت والجهد.
تتطلب عملية إدارة المشاريع اتباع خطة ممنهجة ومنظمة. ومن خلال اتباع مراحل إدارة المشاريع الخمسة، سيكون لديك رؤية واضحة للطريقة التي ستدير بها المشاريع في منظمتك
Слайд 46

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة 6-1مؤسسات ذات هيكلة

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة

6-1مؤسسات ذات هيكلة وظيفية


يُعرف هذا النوع من المؤسسات بسهولة جداً، حيث تجد أن الأقسام مُسماة بمسميات مهامها، مثل قسم المالية، قسم المشتريات، قسم الموارد البشرية. حيث يمتلك كل قسم بالشركة مديراً لهُ الصلاحيات الكاملة على قسمه.
في هذا النوع من المؤسسات تكون صلاحيات مدير المشروع في أقل درجاتها، حيث أن المشاريع تكون في داخل الأقسام فقط، بمعنى آخر تكون المشاريع صغيرة
Слайд 47

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة 6-2 مؤسسات ذات

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة

6-2 مؤسسات ذات هيكلة

مشروعات
في هذا النوع من المؤسسات تكون الهيكلة وفقاً لمسميات المشروع، لا تواجد للأقسام الوظيفية، و يرتبط الموظفون بمدير المشروع مباشرة، حيث يُخوّل مدير المشروع بكافة الصلاحيات التي يحتاجها لإنهاء المشروع.
ما يعيب هذا النوع من المؤسسات من وجهة نظر الموظفين أن عملهم ينتهي بنهاية المشروع
Слайд 48

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة 6-3 مؤسسات بهيكلة

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة

6-3 مؤسسات بهيكلة المصفوفة


في كل شئ لا بد من وجود وسط، و الوسط هنا هو هيكلة المصفوفة و التي تعبر عن الخلط ما بين الهيكلة الوظيفية و هيكلة المشروعات.
يؤدي المدير دوره في هذه الهيكلة بصلاحيات أقل و لكن ليس دون صلاحيات، يمثل وضع مدير المشروع في هذه الحالة بأحد حالتين:
Слайд 49

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة 6-3 مؤسسات بهيكلة

6- حدود صلاحيات مدير المشروع في كل مؤسسة

6-3 مؤسسات بهيكلة المصفوفة


6-3-1 مُنفّذ مشروع:
عندما تُسند مهمة المتابعة و التنسيق و إدارة الإتصالات بين الأقسام فيما يختص بالمشروع دون الحصول على أدنى صلاحية لاتخاذ القرار أو لتنفيذه يُسمى مدير المشروع بمُنفّذ المشروع.
6
-3-2مُشرف مشروع:
مُشرف المشروع يؤدي مهام مُنفذ المشروع بالضبط، إلا أنه يُعطى بعض الصلاحيات، مثل أن يكون منفذ المشروع له صلاحية إتخاذ قرار أوقات الإجتماع و تحديد أجندة الإجتماع فقط. في هذه الحالة يُسمى مُشرف مشروع
Слайд 50

7- إدارة نطاق المشروع. 7-1 وضع خطة إدارة النطاق. 7-2 تجميع

7- إدارة نطاق المشروع.

7-1 وضع خطة إدارة النطاق.
7-2 تجميع المتطلبات.
7-3 تحديد

النطاق.
7-4 إعداد هيكل تجزئة العمل.
7-5 التحقق من النطاق.
7-6 ضبط النطاق.
Слайд 51

7- إدارة نطاق المشروع. الى ماذا يشير مصطلح النطاق؟ نطاق المنتج

7- إدارة نطاق المشروع.

الى ماذا يشير مصطلح النطاق؟
نطاق المنتج : السمات

والوظائف التي يتميز بها منتج او خدمة او نتيجة.
نطاق المشروع: العمل الذي يتم أداؤه لتسليم منتج او خدمة او نتيجة تتوفر فيها السمات والوظائف المحددة ، ويتم النظر الى مصطلح نطاق المشروع احيانا على انه يشمل نطاق المنتج.
كيف يتم تغيير الخط المرجعي؟
من خلال إجراءات التحكم في التغييرات الرسمية، كما يستخدم هذا الخط كأساس للمقارنة أثناء تنفيذ عمليات التحقق من النطاق و ضبطته.
Слайд 52

7- إدارة نطاق المشروع.

7- إدارة نطاق المشروع.

Слайд 53

7- إدارة نطاق المشروع. 7-1 وضع خطة إدارة النطاق. هي عملية

7- إدارة نطاق المشروع.

7-1 وضع خطة إدارة النطاق.
هي عملية وضع خطة

لإدارة النطاق والتي توثق الطريقة التي سيتم تحديد نطاق المشروع والتحقق من مراقبته.
الميزة الأساسية لهذه العملية هي توفير الإرشاد والتوجيه بشأن كيفية ادارة النطاق في جميع مراحل المشرع.
هي أحد مكونات خطة إدارة المشروع التي تشرح كيفية تحليل المتطلبات و توثيقها و إدارتها.
Слайд 54

7- إدارة نطاق المشروع. 7-1-1 وضع خطة ادارة النطاق : المدخلات

7- إدارة نطاق المشروع.

7-1-1 وضع خطة ادارة النطاق : المدخلات
خطة

إدارة المشروع.
ميثاق المشروع.
العوامل المحيطة بالمشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
7-1-2 وضع خطة ادارة النطاق : الأدوات والأساليب
استشارة الخبير.
الاجتماعات.
Слайд 55

7- إدارة نطاق المشروع. 7-1-3 وضع خطة ادارة النطاق : المخرجات.

7- إدارة نطاق المشروع.

7-1-3 وضع خطة ادارة النطاق : المخرجات.
أولا :

خطة إدارة النطاق : هي أحد مكونات خطة إدارة المشروع أو البرنامج وهي تصف طريقة تحديد نطاق المشروع و وضعه و متابعته و ضبطه والتحقق منه. وهي أحد المدخلات الرئيسية في عملية وضع خطة ادارة المشروع وتشمل التالي:
عملية إعداد بيان مفصل لنطاق المشروع.
الإجراءات التي تسمح بإنشاء هيكل تجزئة العمل من بيان نطاق المشروع المفصل.
العملية التي تقوم بإرساء كيفية المحافظه على الهيكل واعتماده.
التحكم في معالجة طلبات التغييرات الطارئة على بيان نطاق المشروع.
Слайд 56

7- إدارة نطاق المشروع. 7-1-3 وضع خطة ادارة النطاق : المخرجات.

7- إدارة نطاق المشروع.

7-1-3 وضع خطة ادارة النطاق : المخرجات.
ثانياً. خطة

ادارة المتطلبات احد مكونات إدارة المشروع وتصف تحديد نطاق المشروع و وضعه و متابعته و ضبطه والتحقق منه. وتشمل التالي:
طريقة تخطيط أنشطة المتطلبات وتعقبها و افبلاغ عنها.
أنشطة التهيئة مثل كيفية بدء التغييرات الطارئة على المنتج.
عملية تحديد أولويات المتطلبات.
قياسات المنتج.
هيكل التتبع والذي يوضح سمات المتطلبات.
Слайд 57

7- إدارة نطاق المشروع. 7-2 تجميع المتطلبات. هي عملية تحديد احتياجات

7- إدارة نطاق المشروع.

7-2 تجميع المتطلبات.
هي عملية تحديد احتياجات المعنيين و

متطلباتهم و توثيقها و إدارتها لتحقيق أهداف المشروع.
الميزة الأساسية تحديد ادارة نطاق المشروع بما في ذلك نطاق المنتج.
يتأثر نجاح المشروع بمشاركة المعنيين النشطين في اكتشاف وتحليل الاحتياجات و تحويلها الى متطلبات. تشمل المتطلبات التالي:
الشروط أو القدرات التي يجب تلبيتها.
الاحتياجات والتوقعات الكمية والموثقة للراعي والعميل والمعنيين.
Слайд 58

7- إدارة نطاق المشروع. يمكن تصنيف المتطلبات للفئات التالية: متطلبات العمل.

7- إدارة نطاق المشروع.

يمكن تصنيف المتطلبات للفئات التالية:
متطلبات العمل.
متطلبات المعنيين.
متطلبات الحلول.
متطلبات

الانتقال.
متطلبات المشروع.
متطلبات الجودة.
Слайд 59

7- إدارة نطاق المشروع. 7-2-1 تجميع المتطلبات : المدخلات خطة إدارة

7- إدارة نطاق المشروع.

7-2-1 تجميع المتطلبات : المدخلات
خطة إدارة النطاق.
خطة

ادارة المتطلبات.
خطة ادارة المعنيين.
ميثاق المشروع.
سجل المعنيين.
7-2-2 تجميع المتطلبات : الأدوات والأساليب
1- المقابلات الشخصية.
2- المجموعات التخصصية : تجمع بين المؤهلين من المعنيين والخبراء المتخصصين في المجال للتعرف على توقعاتهم ومواقفهم حيال المنتج / الخدمة / النتيجة.
3- ورش العمل الميسرة : جلسات عمل مركزة تجمع المعنيين لتحديد المتطلبات.
Слайд 60

7- إدارة نطاق المشروع. 4- أساليب الإبداع الجماعي : العصف الذهني/الجماعي

7- إدارة نطاق المشروع.

4- أساليب الإبداع الجماعي : العصف الذهني/الجماعي الاسمي

/ خريطة العقل / مخطط الصلة.
5- أساليب صنع القرار الجماعية : الإجماع / الأغلبية / الأكثرية / الديكتاتورية.
6- الاستبيانات و الاستقصاءات..
7- عمليات الملاحظة.
8- النماذج الأولية.
9- اختبارات الأداء.
10- مخططات السياق : وصف مرئي لنطاق المنتج.
11- تحليل الوثائق.
Слайд 61

7- إدارة نطاق المشروع. 7-2-3 تجميع المتطلبات : المخرجات. 1- توثيق

7- إدارة نطاق المشروع.

7-2-3 تجميع المتطلبات : المخرجات.
1- توثيق المتطلبات :

وتشمل التالي :
أهداف العمل والمشروع.
قواعد العمل المتبعة في المؤسسة القائمة بالتنفيذ.
المبادئ الإرشادية بالمؤسسة.
الآثار المترتبة على الجوانب التنظيمية.
الآثار المترتبة على الكيانات.
متطلبات الاتصال.
2- مصفوفة تتبع المتطلبات : شبكة تربط متطلبات المنتج بالتسليمات.
.
Слайд 62

7- إدارة نطاق المشروع. 7-2-3 تجميع المتطلبات : المخرجات. 2- مصفوفة

7- إدارة نطاق المشروع.

7-2-3 تجميع المتطلبات : المخرجات.
2- مصفوفة تتبع المتطلبات

: شبكة تربط متطلبات المنتج بالتسليمات.
احتياجات وفرص و أهداف ومقاصد العمل.
اهداف المشروع.
نطاق المشروع.
تصميم المنتج.
تطوير المنتج.
Слайд 63

7- إدارة نطاق المشروع. 7-3 تحديد النطاق. هي عملية وضع تفصيلي

7- إدارة نطاق المشروع.

7-3 تحديد النطاق.
هي عملية وضع تفصيلي للمشروع والمنتج.
ميزة

العملية وصف حدود المنتج / الخدمة/ النتيجة
Слайд 64

7- إدارة نطاق المشروع. 7-3-1 تحديد النطق : المدخلات خطة إدارة

7- إدارة نطاق المشروع.

7-3-1 تحديد النطق : المدخلات
خطة إدارة النطاق.
ميثاق

المشروع.
توثيق المتطلبات.
مصادر العملية التنظيمية.
7-3-2 تحديد النطق : الأدوات والأساليب
استشارة الخبير.
تحليل المنتج.
توليد البدائل.
ورش العمل الميسرة.
Слайд 65

7- إدارة نطاق المشروع. 7-3-3 تحديد النطق : المخرجات. بيان نطاق

7- إدارة نطاق المشروع.

7-3-3 تحديد النطق : المخرجات.
بيان نطاق المشروع :

وصف نطاق المشروع والتسليمات الرئيسية والافتراضات والقيود. ويشمل بيان نطاق المشروع التالي:
وصف نطاق المشروع.
معايير القبول : مجموعة الشروط التي يجب الوفاء بها قبل التسليم.
التسليمات : كل ما يمكن التحقق منه كمنتج / نتيجة / أداء خدمة,
الجزء المستبعد من المشروع.
القيود.
الافتراضات
2. تحديث مستندات المشروع : سجل المعنيين / وثائق المتطلبات / مصفوفة التتبع.
Слайд 66

7- إدارة نطاق المشروع. 7-4 إعداد هيكل تجزئة العمل. هي عملية

7- إدارة نطاق المشروع.

7-4 إعداد هيكل تجزئة العمل.
هي عملية تقسيم التسليم

الرئيسي للمشروع و أعمال المشروع الى مكونات أصغر و أكثر قابلية للإدارة.
ميزتها الرئيسية توفر رؤية منظمة لما يجب تسليمه.
Слайд 67

7- إدارة نطاق المشروع. 7-4-1 إعداد هيكل تجزئة العمل : المدخلات

7- إدارة نطاق المشروع.

7-4-1 إعداد هيكل تجزئة العمل : المدخلات
خطة

إدارة النطاق.
بيان نطاق المشروع.
توثيق المتطلبات.
العوامل المحيطة بالمشروع
مصادر العملية التنظيمية.
7-4-2 إعداد هيكل تجزئة العمل : الأدوات والأساليب
التحليل.
استشارة الخبير. مراجعة الأمثلة من ص 129 / 130
Слайд 68

7- إدارة نطاق المشروع. 7-4-3 إعداد هيكل تجزئة العمل : المخرجات.

7- إدارة نطاق المشروع.

7-4-3 إعداد هيكل تجزئة العمل : المخرجات.
الخط المرجعي

للنطاق
هو الإصدار المعتمد لبيان النطاق و هيكل تجزئة العمل و قاموس هيكل تجزئة العمل المرتبط به، والذي يمكن تغييره فقط عن طريق الإجراءات الرسمية. ويشمل التالي :
بيان نطاق المشروع. ( وصف النطاق و التسليمات )
هيكل تجزئة العمل. ( تسلسل هرمي لنطاق العمل الكلي يقوم به فريق المشروع)
قاموس هيكل تجزئة العمل. (معلومات تفصيلية حول التسليمات )
2. تحديث مستندات المشروع.
Слайд 69

7- إدارة نطاق المشروع. 7-5 التحقق من النطاق. هي عملية تحقيق

7- إدارة نطاق المشروع.

7-5 التحقق من النطاق.
هي عملية تحقيق القبول الرسمي

للتسليمات التي انتهى المشروع من تحقيقها.
الميزة الرئيسية هي أنها تجلب الموضوعية لعملية القبول و تزيد من فرصة قبول المنتج / الخدمة / النتيجة عن طريق التحقق من صحة كل تسليم.
Слайд 70

7- إدارة نطاق المشروع. 7-5-1 التحقق من النطاق : المدخلات خطة

7- إدارة نطاق المشروع.

7-5-1 التحقق من النطاق : المدخلات
خطة إدارة

المشروع.
توثيق المتطلبات.
مصفوفة تتبع المتطلبات.
التسليمات التي تم التحقق منها.
بيانات اداء العمل.
7-5-2 التحقق من النطاق : الأدوات والأساليب
الفحص. ( أنشطة مثل القياس / الاختبار / التحقق من صحة التقارير.
أساليب صنع القرار الجماعية.
Слайд 71

7- إدارة نطاق المشروع. 7-5-3 التحقق من النطاق : المخرجات. التسليمات

7- إدارة نطاق المشروع.

7-5-3 التحقق من النطاق : المخرجات.
التسليمات المقبول.
طلبات التغيير.
معلومات

أداء العمل.
2. تحديث مستندات المشروع.
Слайд 72

7- إدارة نطاق المشروع. 7-6 ضبط النطاق. هي عملية مراقبة حالة

7- إدارة نطاق المشروع.

7-6 ضبط النطاق.
هي عملية مراقبة حالة المشروع و

نطاق المنتج و إدارة تغييرات الخط المرجعي للنطاق.
Слайд 73

7- إدارة نطاق المشروع. 7-6-1 ضبط النطاق : المدخلات خطة إدارة

7- إدارة نطاق المشروع.

7-6-1 ضبط النطاق : المدخلات
خطة إدارة المشروع.
خطة

إدارة النطاق.
خطة إدارة التغيير.
خطة إدارة التهيئة.
خطة إدارة المتطلبات.
توثيق المتطلبات.
مصفوفة تتبع المتطلبات.
بيانات أداء العمل.
مصادر العملية التعليمية.
.
Слайд 74

7- إدارة نطاق المشروع. 7-6-2 ضبط النطاق : الأدوات والأساليب تحليل

7- إدارة نطاق المشروع.

7-6-2 ضبط النطاق : الأدوات والأساليب
تحليل التباين.
7-6-3 ضبط

النطاق : المخرجات.
معلومات أداء العمل.
تحديث خطة إدارة المشروع.
تحديثات مستندات المشروع.
تحديثات مصادر العملية التعليمية.
Слайд 75

8- إدارة وقت المشروع 8-1 تخطيط إدارة الجدول الزمني. 8-2 تحديد

8- إدارة وقت المشروع

8-1 تخطيط إدارة الجدول الزمني.
8-2 تحديد الأنشطة.
8-3 ترتيب

الأنشطة تعاقبياً.
8-4 تقدير موارد النشاط.
8-5 تقدير مدد الأنشطة.
8-6 تطوير الجدول الزمني.
8-7 متابعة الجدول الزمني.
8-8 ماذا تشمل إدارة وقت المشروع؟
تشمل إدارة وقت المشروع العمليات اللازمة لإدارة عملية الانتهاء من المشروع في الوقت المناسب.
Слайд 76

8- إدارة وقت المشروع

8- إدارة وقت المشروع

Слайд 77

8- إدارة وقت المشروع

8- إدارة وقت المشروع

Слайд 78

8- إدارة وقت المشروع 8-1 تخطيط إدارة الجدول الزمني. هي العملية

8- إدارة وقت المشروع

8-1 تخطيط إدارة الجدول الزمني.
هي العملية التي تحدد

السياسات والإجراءات والوثائق المستخدمة في تخطيط الجدول الزمني للمشروع و تطويره و إدارته و تنفيذه و مراقبته.
الميزة الأساسية لهذه العملية توفر الإرشاد والتوجيه بشأن كيفية ادارة الجدول الزمني للمشروع في جميع مراحل المشروع.
Слайд 79

8- إدارة وقت المشروع 8-2 تحديد الأنشطة. هي عملية تحديد وتوثيق

8- إدارة وقت المشروع

8-2 تحديد الأنشطة.
هي عملية تحديد وتوثيق الإجراءات المحددة

التي يتعين القيام بها لإنتاج تسليمات المشروع.
Слайд 80

8- إدارة وقت المشروع 8-3 ترتيب الأنشطة تعاقبياً. هي عملية تحديد

8- إدارة وقت المشروع

8-3 ترتيب الأنشطة تعاقبياً.
هي عملية تحديد وتوثيق العلاقات

بين أنشطة المشروع. الميزة الأساسية لهذه العملية هي تحديد التسلسل المنطقي للعمل للحصول على كفاءة أعلى.
Слайд 81

8- إدارة وقت المشروع 8-4 تقدير موارد النشاط. هي عملية تقدير

8- إدارة وقت المشروع

8-4 تقدير موارد النشاط.
هي عملية تقدير نوع و

كميات المواد او الموارد البشرية او المعدات او الامدادات اللازمة لتنفيذ كل نشاط. الميزة الأساسية للعملية تحدد نوع وكمية وخصائص الموارد اللازمة لإكمال النشاط.
Слайд 82

8- إدارة وقت المشروع 8-5 تقدير مدد الأنشطة. هي عملية تقدير

8- إدارة وقت المشروع

8-5 تقدير مدد الأنشطة.
هي عملية تقدير عدد فترات

العمل اللازمة لإكمال الأنشطة الفردية باستخدام الموارد المقدرة. الميزة الأساسية لهذه العملية هي تحديد الفترة الزمنية التي سوف يستغرقها كل نشاط ليكتمل.
Слайд 83

8- إدارة وقت المشروع 8-6 تطوير الجدول الزمني. هو عملية تحليل

8- إدارة وقت المشروع

8-6 تطوير الجدول الزمني.
هو عملية تحليل تسلسل الأنشطة

و فتراتها و متطلبات مواردها والقيود على الجدول الزمني من أجا إنشاء نموذج الجدول الزمني للمشروع. الميزة الأساسية إدخال أنشطة الجدول الزمني وفتراته وموارده والكميات المتاحة والعلاقات المنطقية الى اداة الجدول.
Слайд 84

8- إدارة وقت المشروع 8-7 متابعة الجدول الزمني. هي عملية مراقبة

8- إدارة وقت المشروع

8-7 متابعة الجدول الزمني.
هي عملية مراقبة حالة أنشطة

المشروع لتحديث تقدم المشروع و إدارة التغييرات التي تطرأ على الخط المرجعي للجدول الزمني لتحقيق الخطة. ميزة العملية توفير وسيلة للتعرف على الانحراف عن الخطة واتخاذ الاجراءات
Слайд 85

9- إدارة تكاليف المشروع ماذا تشمل إدارة تكلفة المشروع؟ تشمل إدارة

9- إدارة تكاليف المشروع

ماذا تشمل إدارة تكلفة المشروع؟
تشمل إدارة تكلفة المشروع

العمليات المنطوية في التخطيط للتكلفة و تقديرها و وضع موازنه لها و تمويلها و إدارتها و ضبطها حتى يتسنى استكمال المشروع في حدود الموازنة المعتمدة.
9-1 وضع خطة ادارة التكاليف.
9-2 تقدير التكاليف.
9-3 تحديد الموازنة.
9-4 ضبط التكاليف.
Слайд 86

9- إدارة تكاليف المشروع ماذا تشمل إدارة تكلفة المشروع؟ تشمل إدارة

9- إدارة تكاليف المشروع

ماذا تشمل إدارة تكلفة المشروع؟
تشمل إدارة تكلفة المشروع

العمليات المنطوية في التخطيط للتكلفة و تقديرها و وضع موازنه لها و تمويلها و إدارتها و ضبطها حتى يتسنى استكمال المشروع في حدود الموازنة المعتمدة.
9-1 وضع خطة ادارة التكاليف.
9-2 تقدير التكاليف.
9-3 تحديد الموازنة.
9-4 ضبط التكاليف.
Слайд 87

9- إدارة تكاليف المشروع 9-1 وضع خطة ادارة التكاليف. هي العملية

9- إدارة تكاليف المشروع

9-1 وضع خطة ادارة التكاليف.
هي العملية التي تحدد

السياسات و الإجراءات و الوثائق المستخدمة في تخطيط تكاليف المشروع و إدارتها و إنفاقها و مراقبتها.
Слайд 88

9- إدارة تكاليف المشروع 9-1 وضع خطة ادارة التكاليف. يتم توثيق

9- إدارة تكاليف المشروع

9-1 وضع خطة ادارة التكاليف.
يتم توثيق عمليات إدارة

التكاليف و الأدوات و التقنيات المرتبطة بها في خطة ادارة التكاليف. و تعد ادارة التكاليف احد مكونات خطة ادارة المشروع.
9-1-1 وضع خطة إدارة التكاليف : المدخلات.
خطة ادارة المشروع.
ميثاق المشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
العوامل المحيطة بالمشروع.
9-1-2 وضع خطة إدارة التكاليف : الأدوات و الأساليب.
استشارة الخبير.
الأساليب التحليلية.
الاجتماعات.
Слайд 89

9- إدارة تكاليف المشروع 9-1-3 وضع خطة إدارة التكاليف : المخرجات.

9- إدارة تكاليف المشروع

9-1-3 وضع خطة إدارة التكاليف : المخرجات.
خطة إدارة

التكلفة : و تتضمن وحدات القياس / مستوى الضبط / مستوى الدقة / روابط الإجراءات التنظيمية / عتبات التحكم / قواعد قياس الأداء / تنسيقات التقارير / أوصاف العملية / تفاصيل إضافية.
Слайд 90

9- إدارة تكاليف المشروع 9-2 تقدير التكاليف. هي عملية وضع تقدير

9- إدارة تكاليف المشروع

9-2 تقدير التكاليف.
هي عملية وضع تقدير تقريبي للموارد

المالية اللازمة لإكمال أنشطة المشروع.
الميزة لهذه العملية هي تحديد مقدار التكاليف اللازمة لاستكمال العمل في المشروع.
Слайд 91

9- إدارة تكاليف المشروع 9-2 تقدير التكاليف. تقديرات التكاليف هي توقع

9- إدارة تكاليف المشروع

9-2 تقدير التكاليف.
تقديرات التكاليف هي توقع يعتمد على

المعلومات المعروفة في فترة زمنية معينة , وتشمل تقديرات التكاليف تعريف و مراعاة بدائل التكاليف لبدء واستكمال المشروع.
9-2-1 تقدير التكاليف : المدخلات.
خطة إدارة الموارد البشرية.
الجدول الزمني للمشروع.
سجل المخاطر.
العوامل المحيطة بالمشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 92

9- إدارة تكاليف المشروع 9-2-2 تقدير التكاليف : الأدوات و الأساليب.

9- إدارة تكاليف المشروع

9-2-2 تقدير التكاليف : الأدوات و الأساليب.
استشارة الخبير.
التقدير

التناظري : يستخدم قيم مثل النطاق والتكلفة والموازنة ... الخ يعتمد هذه الأسلوب التقني على التكلفة الفعلية لمشاريع سابقة مماثلة.
التقدير باستخدام المعاملات : يعتمد على العلاقة الإحصائية بين البيانات التاريخية لحساب تقدير التكلفة اللازمة.
التقدير من القاعدة للقمة : أسلوب تقدير احد مكونات العمل مثل حزم العمل او الانشطة الفردية بأعلى مستوى من التفاصيل المحددة.
التقدير ثلاثي النقاط : الأرجح ( تقييم الجهد الفعلي اللازم ) / تتفاءلي ( تحليل سيناريو افضل الحالات للنشاط ) / تشاؤمي ( تحليل سيناريو أسوأ حالات النشاط ).
تحليل الاحتياطي : مخصصات الطوارئ.
تكلفة الجودة : استخدام افتراضات بشأن تكاليف الجودة في اعداد تقدير النشاط.
برنامج ادارة المشروع.
تحليل عرض البائع.
Слайд 93

9- إدارة تكاليف المشروع 9-3 تحديد الموازنة. هي عملية حساب اجمالي

9- إدارة تكاليف المشروع

9-3 تحديد الموازنة.
هي عملية حساب اجمالي التكاليف التقديرية

للأنشطة الفردية او حزم العمل لإنشاء مرجع معتمد التكاليف.
الميزة للعملية تحديد الخط المرجعي للتكلفة الذي يمكن من خلاله متابعة اداء المشروع والتحكم فيه.
Слайд 94

9- إدارة تكاليف المشروع 9-3-1 تحديد الموازنة : المدخلات. خطة إدارة

9- إدارة تكاليف المشروع

9-3-1 تحديد الموازنة : المدخلات.
خطة إدارة التكلفة.
الخط المرجعي

للنطاق.
تقديرات تكلفة النشاط.
أساس التقديرات.
الجدول الزمني للمشروع.
تقويمات الموارد.
سجل المخاطر.
الاتفاقيات.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 95

9- إدارة تكاليف المشروع 9-4 ضبط التكاليف. هي عملية مراقبة حالة

9- إدارة تكاليف المشروع

9-4 ضبط التكاليف.
هي عملية مراقبة حالة المشروع من

أجل تحديث تكاليف المشروع و ادارة التغييرات التي تطرأ على الخط المرجعي للتكلفة.
ويشمل ضبط تكاليف المشروع التالي:
التأثير على العوامل التي تحدث تغييرات على الخط المرجعي المعتمد للتكلفة.
ضمان تنفيذ كافة طلبات التغيير في حينه.
ادارة التغييرات الفعلية وقت حدوثها.
ضمان عدم تجاوز نفقات تكاليف التمويل.
متابعة أداء التكاليف لحصر و فهم درجات التباين عن الخط المرجعي المعتمد للتكلفة.
متابعة أداء العمل مقابل التمويلات المنفقة.
Слайд 96

9- إدارة تكاليف المشروع 9-4-1 ضبط التكاليف : المدخلات. خطة ادارة

9- إدارة تكاليف المشروع

9-4-1 ضبط التكاليف : المدخلات.
خطة ادارة المشروع.
متطلبات تمويل

المشروع.
بيانات أداء العمل.
مصادر العملية التنظيمية.
9-4-2 ضبط التكاليف : الأدوات و الأساليب.
ادارة القيمة المكتسبة.
التوقع.
مؤشر الأداء حتى الاكتمال.
مراجعات الأداء.
برنامج ادارة المشروع.
تحليل الاحتياطي.
9-4-3 ضبط التكاليف : المخرجات.
معلومات اداء العمل. 4. تحديثات مستندات المشروع.
توقعات التكلفة. 5. تحديثات مصادر العملية التنظيمية
طلبات التغيير.
Слайд 97

10 إدارة جودة المشروع. 1 وضع خطة إدارة الجودة . 2

10 إدارة جودة المشروع.

1 وضع خطة إدارة الجودة .
2 أداء ضمان

الجودة.
3 ضبط الجودة.
مع ماذا تتعامل جودة المشروع؟
تتعامل مع إدارة المشروع و تسليماته، و تستخدم مع كافة المشروعات بغض النظر عن طبيعة التسليمات.
إلى ماذا تهدف الجودة؟
تهدف الى الحد من التباين و تسليم نتائج تلبي المتطلبات المحددة :
رضا العميل : الوفاء بمتطلبات العميل.
الوقاية خير من الفحص : يتعين التخطيط للجودة وتضمينها في إدارة المشاريع او تسليمات المشروع بصفة عامة.
التحسن المستمر : (PDCA ) تعتبر دورة التخطيط والتنفيذ و الفحص والتصحيح الأساس لتحسين الجودة.
المسؤولية الإدارية : يتطلب النجاح مشاركة كافة أعضاء فريق المشروع.
تكلفة الجودة : وهي إجمالي تكلفة اعمال المطابقة والعمل التصحيحي لعدم المطابقة.
Слайд 98

10 إدارة جودة المشروع. 10-1 وضع خطة إدارة الجودة . هي

10 إدارة جودة المشروع.

10-1 وضع خطة إدارة الجودة .
هي عملية تحديد

متطلبات / معايير الجودة الخاصة بالمشروع و تسليماته و توثيق الطريقة التي سيتم بها إظهار التزام المشروع بمتطلبات / معايير الجودة ذات الصلة.
Слайд 99

10 إدارة جودة المشروع. 10-1-1 وضع خطة إدارة الجودة : المدخلات

10 إدارة جودة المشروع.

10-1-1 وضع خطة إدارة الجودة : المدخلات
خطة إدارة

المشروع وتشمل :
الخط المرجعي للنطاق.
الخط المرجعي للجدول الزمني.
الخط المرجعي للتكلفة.
خطط إدارية أخرى.
سجل المعنيين.
سجل المخاطر.
توثيق المتطلبات.
العوامل المحيطة بالمشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 100

10 إدارة جودة المشروع. 10-1-2 وضع خطة إدارة الجودة : الأدوات

10 إدارة جودة المشروع.

10-1-2 وضع خطة إدارة الجودة : الأدوات والأساليب
تحليل

التكلفة والمنفعة : تشمل المزايا الأساسية لتلبية متطلبات الجودة و تقليل الأعمال المراد إعادتها و زيادة الإنتاجية وانخفاض التكاليف.
تكلفة الجودة : تشمل كافة التكاليف المتكبدة على مدار فترة المنتج / الخدمة / النتيجة.
سبع أدوات أساسية للجودة:
مخططات هيكل السمكة. المخططات الإنسيابية
سجلات الحصر مخططات باريتو.
رسوم بيانية توزيعية. خرائط المراقبة.
مخططات بيانات متفرقة.
Слайд 101

10 إدارة جودة المشروع. 10-2 أداء ضمان الجودة. تقوم عملية ضمان

10 إدارة جودة المشروع.

10-2 أداء ضمان الجودة.
تقوم عملية ضمان الجودة بتنفيذ

مجموعة من الإجراءات والعمليات المخططة والمنظمة المحددة داخل خطة ادارة الجودة للمشروع، بهدف ضمان الجودة الى بناء الثقة باستكمال المخرج النهائي على النحو الذي يلبي المتطلبات والتوقعات.
10-2-1 أداء ضمان الجودة: المدخلات
خطة ادارة الجودة,
خطة تحسين العمليات.
مقاييس الجودة.
قياسات ضبط الجودة. (عبارة عن النتائج الحاصلة عن انشطة ضبط الجودة للتحلليل والتقييم في جودة العمليات)
مستندات المشروع.
Слайд 102

10 إدارة جودة المشروع. 10-2-2 أداء ضمان الجودة : الأدوات والأساليب

10 إدارة جودة المشروع.

10-2-2 أداء ضمان الجودة : الأدوات والأساليب
أدوات ادارة

وضبط الجودة : مخططات التقارب / برنامج قررات العمليات / تمثيل بياني للعرقات البينية / مخططات الشجرة / مصفوفات تحديد الأولويات / نخطط شبكة النشاط / مخططات مصفوفية.
التدقيق في الجودة : عمليات منسقة و مستقلة لتحديد توافق انشطة المشروع مع السياسات والعمليات و الإجراءات للمؤسسة والمشروع.
تحليل العملية : يتبع التحليل الخطوات المشروحة في خطة تحسين العمليات لتحديد التحسينات المطلوبة.
10-2-3 أداء ضمان الجودة : المخرجات
طلبات التغيير.
تحديث خطة ادارة المشروع.
تحديثات مستندات المشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 103

10 إدارة جودة المشروع. 10-2-2 أداء ضمان الجودة : الأدوات والأساليب

10 إدارة جودة المشروع.

10-2-2 أداء ضمان الجودة : الأدوات والأساليب
أدوات ادارة

وضبط الجودة : مخططات التقارب / برنامج قررات العمليات / تمثيل بياني للعرقات البينية / مخططات الشجرة / مصفوفات تحديد الأولويات / نخطط شبكة النشاط / مخططات مصفوفية.
التدقيق في الجودة : عمليات منسقة و مستقلة لتحديد توافق انشطة المشروع مع السياسات والعمليات و الإجراءات للمؤسسة والمشروع.
تحليل العملية : يتبع التحليل الخطوات المشروحة في خطة تحسين العمليات لتحديد التحسينات المطلوبة.
10-2-3 أداء ضمان الجودة : المخرجات
طلبات التغيير.
تحديث خطة ادارة المشروع.
تحديثات مستندات المشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 104

10 إدارة جودة المشروع. 10-3 ضبط الجودة. هي عملية مراقبة و

10 إدارة جودة المشروع.

10-3 ضبط الجودة.
هي عملية مراقبة و تسجيل نتائج

أنشطة الجودة التي يتم القيام بها لتقييم الأداء والتوصية بإدخال التغييرات المطلوبة
الميزة الرئيسية : تحديد أسباب رداءة العملية / التحقق من التسليمات
10-3-1 ضبط الجودة : المدخلات
خطة ادارة المشروع.
مقاييس الجودة.
قوائم فحص الجودة.
بيانات أداء العمل.
طلبات التغيير المعتمدة.
التسليمات.
مستندات المشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 105

10 إدارة جودة المشروع. 8-3-2 ضبط الجودة : الأدوات والأساليب سبع

10 إدارة جودة المشروع.

8-3-2 ضبط الجودة : الأدوات والأساليب
سبع أدوات أساسية

للجودة.
اشتقاق العينات الإحصائية.
الفحص : دراسة منتج الاعكال لتقرير ما اذا كان يتوفق مع المعايير الموثقة ام لا.
مراجعة طلبات التغيير المعتمدة.
8-3-3 ضبط الجودة : المخرجات.
قياسات ضبط الجودة : النتائج الموثقة الناتجة من انشطة ضبط الجودة.
التغييرات التي تم التحقق منها: يتم فحص أي عنصر تم تغييره او اصلاخه والموافقة عليه او رفضه.
التسليمات التي تم التحقق منها.
معلومات أداء العمل .
طلبات التغيير.
تحديث خطة ادارة المشروع.
تحديث مستندات المشروع.
تحديث مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 106

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 1 وضع خطة لإدارة الموارد

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

1 وضع خطة لإدارة الموارد البشرية.
2

تكوين فريق المشروع.
3 تطوير فريق المشروع.
4 إدارة فريق المشروع.
Слайд 107

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-1 وضع خطة لإدارة الموارد

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-1 وضع خطة لإدارة الموارد البشرية.
هي

عملية تحديد و توثيق الأدوار والمسئوليات والمهارات الازمة للمشروع و توضيح العلاقات ووضع خطة ادارة التوظيف.
الميزة الأساسية لهذه العملية هي تحديد ادوار و مسئوليات المشروع والمخططات الهيكلية للمشروع، وخطة ادارة التوظيف.
يتم استخدام تخطيط الموارد البشرية في تحديد الأشخاص الذين يتمتعون بالمهارات اللازمة والمطلوبة لنجاح المشروع.
تشرح الخطة الأدوار والمسئوليات و توضح العلاقات و ادارة التوظيف و تنسيقها داخل المشروع.
11-1-1 وضع خطة لإدارة الموارد البشرية : المدخلات.
خطة إدارة المشروع.
متطلبات موارد النشاط.
العوامل المحيطة بالمشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 108

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-1-2 وضع خطة لإدارة الموارد

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-1-2 وضع خطة لإدارة الموارد البشرية

: الأدوات و الأساليب.
المخططات التنظيمية و أوصاف المناصب :
مخطط التسلسل الهرمي : يستخدم لعرض المناصب والعلاقات في شكل توضيحي من أعلى لأسفل.
مخطط قائم على المصفوفات : عبارة عن شبكة تعرض موارد المشروع المخصصة لكل حزمة عمل و توضيح العلاقات بين الحزم و الأنشطة و أعضاء فريق المشروع.
أشكال موجهة حسب النص : تحديد مسئوليات أعضاء الفريق التي تتطلب أوصاف مفصلة في الأشكال الموجهة حسب النص وتوجز المستندات الهامة مثل المسئوليات والسلطة والكفاءات والمؤهلات.
التواصل : عبارة عن تفاعل رسمي و غير رسمي مع المعنيين.
النظرية التنظيمية : توفر معلمات بشأن طريقة تصرف الأفراد و فرق العمل والوحدات التنظيمية.
استشارة الخبير.
الاجتماعات.
Слайд 109

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-1-3 وضع خطة لإدارة الموارد

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-1-3 وضع خطة لإدارة الموارد البشرية

: المخرجات.
خطة إدارة الموارد البشرية.
الأدوات والمسئوليات.
مخططات الهيكل التنظيمي للمشروع.
خطة ادارة التوظيف : وتشمل تعيين الموظفين / تقويمات الموارد / خطة تسريح الموظفين / احتياجات التدريب / التقديرات والمكافآت / الالتزام / السلامة.
Слайд 110

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-2 تكوين فريق المشروع. هي

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-2 تكوين فريق المشروع.
هي عملية التأكد

من توفر الموارد البشرية المطلوبة والحصول على الفريق اللازم لإكمال أنشطة المشروع.
تتمثل الميزة الأساسية لهذه العملية توضيح و توجيه اختيار فريق و تعيين المسؤولية للحصول على فريق ناجح.
قد يكون او لا يكون لفريق المشروع سلطة مباشرة على اختيار عضو الفريق بسبب او لآخر ، ولكن من المهم مراعاة العوامل التالية:
ضرورة التفاوض من قبل مدير المشروع مع الرؤساء لاختيار الموارد البشرية المناسبة.
قد يتأثر المشروع بعدم الحصول على الموارد البشرية اللازمة.
في حالة عدم اتاحة الموارد المطلوبة لأي سبب كان ، يجب على مدير المشروع ايجاد البدائل حتى و عن كانت اقل كفاءة من المطلوب.
Слайд 111

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-2-1 تكوين فريق المشروع :

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-2-1 تكوين فريق المشروع : المدخلات.
خطة

ادارة الموارد البشرية.
العوامل المحيطة بالمشروع.
مصادر العملية التنظيمية.
11-2-2 تكوين فريق المشروع : الأدوات و الأساليب.
التكليف المسبق.
التفاوض.
التدبير.
فرق عمل افتراضية.
تحليل متعدد المعايير للقرارات : معايير مثل الإتاحة / التكلفة / الخبرة / المقدرة / المعرفة / المهارات / الموقف تجاخ الآخرين / العوامل الدولية.
11-2-3 تكوين فريق المشروع : المخرجات.
مهام العاملين في المشروع.
تقويمات المزارد.
تحديثات خطة ادارة المشروع.
Слайд 112

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-3 تطوير فريق المشروع. هي

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-3 تطوير فريق المشروع.
هي عملية تحسين

الكفاءات والتفاعل بين أعضاء فريق العمل والمحيط الذي يعمل فيه جميع أعضاء فريق العمل لتحسين اداء المشروع.
الميزة الأساسية هي تحسين العمل الجماعي ومهارات الأفراد والكفاءات.
11-3-1 تطوير فريق المشروع : المدخلات.
خطة ادرة الموارد البشرية.
مهام العاملين في المشروع.
تقويمات الموارد.
11-3-2 تطوير فريق المشروع : الأدوات و الأساليب.
المهارات الشخصية.
التدريب.
أنشطة بناء الفريق.
القواعد الأساسية.
وحدة الموقع.
التقدير والمكافآت.
أدوات تقييم الموظفين.
Слайд 113

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-4 إدارة فريق المشروع. هي

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.

11-4 إدارة فريق المشروع.
هي عملية تتبع

أداء الفريق و تقديم التعليقات وحل المشاكل و إدارة التغييرات في الفريق من أجل تحسين أداء المشروع.
الميزة الأساسية التأثير على سلوك الفريق و إدارة النزاع و حل المشكلات.
11-4-1 إدارة فريق المشروع : المدخلات.
خطة ادرة الموارد البشرية.
مهام العاملين في المشروع.
تقييمات أداء العمل.
سجل المشكلات.
تقارير أداء العمل.
مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 114

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع. 11-4-2 إدارة فريق المشروع :

11 إدارة الموارد البشرية HR للمشروع.
11-4-2 إدارة فريق المشروع : الأدوات

و الأساليب.
الملاحظة والحوار.
تقييمات أداء المشروع.
إدارة النزاع.
المهارات الشخصية.
11-4-3 إدارة فريق المشروع : المخرجات.
طلبات التغيير.
تحديثات خطة ادارة المشروع.
تحديثات مستندات المشروع.
تحديثات العوامل المحيطة بالمشروع.
تحديثات مصادر العملية التنظيمية.
Слайд 115

12 إدارة الاتصالات في المشروع ما هي خطوات إدارة الاتصالات في المشاريع؟

12 إدارة الاتصالات في المشروع
ما هي خطوات إدارة الاتصالات في المشاريع؟

Слайд 116

12 إدارة الاتصالات في المشروع خطوات إدارة اتصالات المشروع: 12-1 خطوات

12 إدارة الاتصالات في المشروع
خطوات إدارة اتصالات المشروع:

12-1 خطوات إدارة اتصالات

المشروع:
تحديد الأطراف المعنية بالمشروع: لكي يتم التواصل مع الأطراف المحددة بالمشروع، يجب مسبقًا تحديد الأطراف والمعلومات التي يحتاج لها كل طرف ليتم توصيلها له، وهذا بهدف الوصول للتأثير الإيجابي منهم على المشروع. ومن الضروري لنجاح المشروع، أن يتم تحديد الأطراف المطلوبة بالمشروع في وقت مُبكر من المشروع، وأن يتم تحليل مستويات الاهتمام والتوقعات وتأثير الذي يقومون به؛ ليستطيع مدير المشروع من أن يقوم بالتركيز على العلاقات الضرورية لضمان إنجاح المشروع.
Слайд 117

12 إدارة الاتصالات في المشروع 12-2 تخطيط الاتصالات: تحتوي عملية التخطيط

12 إدارة الاتصالات في المشروع

12-2 تخطيط الاتصالات:
تحتوي عملية التخطيط للاتصالات

على تعيين حاجات الأطراف للمشروع، من معلومات وطريقة توصيلها لهم وكيف سيحدث هذا ومن خلال من، ويجب أن تُحدد هذه المعلومات تخص من ومن سوف يقوم بتوصيلها ومتى وكيف؟ وهذا يتم ذكره في مخططات الاتصالات. ومن اللازم الاهتمام بالمعلومات الحساسة، التي يمكن أن يكون لها أثر على أي عنصر من عناصر المشروع بشكل غير إيجابي، كما يتوجب تأمين طُرق فعّالة ليتم نقلها ونقل كل المعلومات في الوقت اللازم وبالطريقة اللازمة. وعند القيام بإعداد مخطط الاتصالات يجب الاهتمام بكل العوامل البيئية التي تؤثر في المشروع وإدخال كل التعديلات الضرورية لتحديثه؛ بهدف الوصول لمخطط يتمتّع بالفعالية.
Слайд 118

12 إدارة الاتصالات في المشروع 12-3 نشر المعلومات: خلال دورة حياة

12 إدارة الاتصالات في المشروع

12-3 نشر المعلومات:
خلال دورة حياة المشروع

من المفروض نشر المعلومات لعرضها لكل من يحتاج لها، عن طريق استعمال أدوات وطرق متنوعة.
12-4إدارة توقعات أصحاب المصلحة:
بهدف توفير احتياجات أصحاب المصلحة في المشروع يجب المعرفة الشاملة لتوقعاتهم، عن طريق التواصل معهم، وتهدف إدارة توقعات أصحاب المصلحة إلى:
1 ارتفاع احتمالية قبول المشروع.
2 مواجهة جميع المخاوف التي عادة تكون متعلقة بتوقع المشاكل المستقبلية.
3 مناقشة كل المخاوف لأصحاب المصلحة وتقييم المخاطر.
4 حل المشاكل التي تم تحديدها.
Слайд 119

12 إدارة الاتصالات في المشروع 12-5 صياغة تقارير الأداء: تحتوي صياغة

12 إدارة الاتصالات في المشروع

12-5 صياغة تقارير الأداء:
تحتوي صياغة تقارير

الأداء على تجميع وتحليل كل المعلومات، الخاصة بالأداء وصياغتها في تقارير، فهذه التقارير تعتبر أداة لتوفّر المعلومات وكذلك تستخدم للحصول على الأداء الفعلي الحالي للمشروع ومستوى التقدّم. ويتم إخراج تقارير الأداء بصفة دورية وقد يتفاوت شكلها من التقرير البسيط إلى التقرير الأكثر تفصيلاً، و قد تشتمل على المعلومات التالية:
1 تحليل الأداء السابق.
2حالة المخاطر والمشاكل.
3العمل الذي تمَّ الانتهاء منه خلال فترة صياغة التقرير.
4العمل الذي يجب إتمامه خلال فترة صياغة التقارير التالية.
5ملخص التعديلات التي تمَّ الموافقة عليها.
6المعلومات التي يجب أن تخضع للمراجعة.
- Предыдущая
Концертная программа для пожилых людей Для Вас!
Следующая -
Реконструкция радиально-сверлильного станка

Похожие презентации

20140914_bilet_7_8_klass
17020
Расчет сечения и выбор кабеля высокого напряжения
Я революционер, я не вписываюсь в рамки, я их создаю Отели
ProjectProposal_Mamedova
Планировочные районы и транспортная инфраструктура Севастополя
2. Артық қалу, жетпей қалу (1) (1)
Презентация1.pptx что вы знаете о пчелах
Принцип индустриализации строительства
Проверка напряжения 12в на основной плате. Самодиагностика холодильников RL33
Работа САУ 451-03 в режимах Приведение к горизонту, Увод с опасной высоты, Заход на посадку
Регулирование нефтяных дисперсных систем при производстве масел пластификаторов
Чем занять ребенка дома
20120921_7_kl._klassicheskaya_muzyka_v_sovremennoy_interpretacii_0
Теоретические методы исследования строительных конструкций, зданий и сооружений
Автоматизація, роботизація сучасних технологічних процесів
Электронные замки
doclad
Живу я в глубине России. Г. Магнитогорск
Назначение, устройство и ремонт колёсной пары. Действие локомотивной бригады в случае неисправности колёсных пары
Католицизм
a2d4-1ac1a0c3
Теория быстропротекающих процессов
Христос
Изготовление печатных форм
Организации и управление погрузо-разгрузочными работами при перегрузке груза оливкового масла наливного в бочках
Birthday Show
Препятствия
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть