Анализ внутренней среды компании

Сентябрь 2, 2022

Главная
Алгебра
Анализ внутренней среды компании

Содержание

2. Анализ внутренней среды компании Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
3. Пять направлений анализа состояния компании Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. Эффективность действующей стратегии компании. Сильные и
4. Структура анализа внутренней среды Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в
5. Пять параметров анализа положения компании Эффективность действующей стратегии Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы
6. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы При разработке стратегии компании необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей
7. Сильный стороны и ресурсный потенциал компании Сильные стороны компании – виды деятельности, в которых компания превосходит
8. Слабые стороны компании и недостаточности ресурсов Слабые стороны – отсутствие или недостаточность существенных для конкурентов ресурсов,
9. Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществ Конкурентное преимущество Стратегически значимые активы, успехи на рынке Ключевая
10. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
11. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
12. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
13. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
14. Конкурентные активы и пассивы Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. Сильные стороны компании – это ее конкурентные
15. Компетенции и возможности Компетенция – это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый
16. Критерии оценки конкурентной значимости ресурсов компании Трудновоспроизводимость (в силу уникальности, капиталоемкости, значительных затрат времени). Длительность пользования
17. SWOT-анализ Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
18. SWOT-анализ В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Эндрюс впервые
19. Матрица SWOT Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
20. Матрица возможностей Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
21. Матрица угроз Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
22. Назначение SWOT-анализа SWOT-анализ применяется для: анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического
23. Правила SWOT-анализа Правила SWOT-анализа: Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Анализ, охватывающий весь бизнес компании будет
24. Правила SWOT-анализа Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их
25. Правила SWOT-анализа Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что
26. Правила SWOT-анализа Каждый SWOT уникален и может включать одну или две категории, а то и все
27. Конкурентный анализ компании Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
28. Цепочка ценностей и стратегический анализ издержек Стратегический анализ издержек – сравнение компании с основными конкурентами по
29. Стандартная цепочка ценности компании Основные виды деятельности и связанные с ними издержки Приобре- тение сырья и
30. Отраслевые цепочки ценности Деятельность, издержки и прибыль поставщиков Деятельность, издержки и прибыль компании Деятельность, издержки и
31. Анализ цепочки ценностей (М.Портер) Анализ собственных сильных и слабых сторон удобно проводить в формате «цепочки создания
32. Анализ цепочки ценностей (М.Портер) К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно отнести: управление персоналом; управление
33. Анализ цепочки ценностей (М.Портер) В качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели рентабельности, ликвидности, структуры капитала. Основные
34. Сравнение издержек по основным видам деятельности Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в
35. Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
36. Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
37. Конкурентная устойчивость компании Дополнительные факторы, влияющие на конкурентные возможности и позиции компании: Перспективы усиления (ослабления) конкурентной
38. Создание ключевых компетенций и конкурентных возможностей Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.
39. Особенности ключевых компетенций Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность отдельного отдела. Чаще они возникают
40. Шаги по созданию организационных возможностей На начальном этапе организация должна развить способность к какой-либо деятельности, т.е.
41. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией Выявление стратегически значимых видов деятельности. Аутсорсинг второстепенных видов
43. Скачать презентацию

Слайд 2

Анализ внутренней среды компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 3

Пять направлений анализа состояния компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
Эффективность действующей стратегии

компании.
Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы.
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам(на основе анализа цепочки ценностей.
Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками (на основе анализа перспективы укрепления / ослабления конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии, позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие / отсутствие конкурентного преимущества).
Стратегические проблемы компании.

Слайд 4

Структура анализа внутренней среды
Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который

может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 5

Пять параметров анализа положения компании
Эффективность действующей стратегии
Сильные и слабые стороны компании,

возможности и угрозы
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками
Стратегические проблемы компании

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 6

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
При разработке стратегии компании необходимо

обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внутренним угрозам прибыльности и доле рынка компании).
Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 7

Сильный стороны и ресурсный потенциал компании
Сильные стороны компании – виды деятельности,

в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополненные конкурентные возможности.
Сильные стороны компании:
Навыки и опыт.
Ценные материальные активы.
Квалифицированные кадры.
Ценные организационные ресурсы.
Ценные нематериальные активы.
Конкурентные возможности.
Партнерства или совместные предприятия.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 8

Слабые стороны компании и недостаточности ресурсов
Слабые стороны – отсутствие или недостаточность

существенных для конкурентов ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 9

Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществ
Конкурентное преимущество
Стратегически значимые
активы, успехи

на рынке

Ключевая и отличительная
компетентность

Конкурентные возможности

Ресурсы компании

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 10

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 11

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 12

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 13

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 14

Конкурентные активы и пассивы
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
Сильные стороны компании –

это ее конкурентные активы;
Слабые стороны компании – это ее конкурентные пассивы.
К идеале конкурентные активы компании должны значительно превосходить пассивы, соотношение 50:50 неприемлемо.

Слайд 15

Компетенции и возможности
Компетенция – это высокий профессионализм в том или ином

виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.
К базовым факторам успеха относятся аспекты, достижения в которых лишь позволяют вам участвовать в игре (допускают вас на «футбольное поле»).
Как правило, эти вопросы одинаково успешно (быстро, дешево и качественно) решаются всеми игроками отрасли.
Ключевые компетенции - конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности (чаще всего – нематериальный актив).
Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании .

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 16

Критерии оценки конкурентной значимости ресурсов компании
Трудновоспроизводимость (в силу уникальности, капиталоемкости, значительных

затрат времени).
Длительность пользования (Kodak).
Превосходство ресурса (Coca-Cola, Pepsi-Cola, Mersedes-Benz, Lexus).
Устойчивость к нейтрализации (Cadillac, Lincoln, Mercedes, BMW, Lexus).

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 17

SWOT-анализ
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 18

SWOT-анализ
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики

проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".
С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 19

Матрица SWOT
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 20

Матрица возможностей
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 21

Матрица угроз
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 22

Назначение SWOT-анализа
SWOT-анализ применяется для:
анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время

в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 23

Правила SWOT-анализа
Правила SWOT-анализа:
Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Анализ, охватывающий весь

бизнес компании будет слишком обобщенным. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 24

Правила SWOT-анализа
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том

случае, если так их воспринимают покупатели. Слабые стороны должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 25

Правила SWOT-анализа
Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется

именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 26

Правила SWOT-анализа
Каждый SWOT уникален и может включать одну или две категории,

а то и все сразу.
Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 27

Конкурентный анализ компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 28

Цепочка ценностей и стратегический анализ издержек
Стратегический анализ издержек – сравнение компании

с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.
Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 29

Стандартная цепочка ценности компании
Основные виды деятельности и связанные с ними издержки
Приобре-
тение

сырья
и материалов

Производство

Распростра-
нение
и логистика
сбыта

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Прибыль

НИОКР, совершенствование технологий

Управление персоналом

Общее управление

Вспомогательные виды деятельности
и связанные
с ними
издержки

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 30

Отраслевые цепочки ценности
Деятельность, издержки и прибыль поставщиков
Деятельность, издержки и прибыль компании
Деятельность,

издержки и прибыль канала распространения и стратегических партнеров

Цепочка ценности компании-покупателя или конечного пользователя

Цепочка
ценности
поставщика

Цепочка
ценности
компании

Цепочка ценности дистрибьютора

Цепочка
Ценности
потребителя

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 31

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)
Анализ собственных сильных и слабых сторон удобно проводить

в формате «цепочки создания ценности».
Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы).
К первичным процессам можно отнести:
конструирование продукта;
закупку ресурсов;
производство продукта;
распределительную логистику;
продажи;
маркетинг;
сервис.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 32

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)
К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно

отнести:
управление персоналом;
управление финансами компании;
учет;
юридическое обеспечение бизнеса;
информационные технологии и т.п.
Оценка финансового состояния компании
Каждый процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты — время — качество».
Идеальный процесс — это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 33

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)
В качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели
рентабельности,

ликвидности,
структуры капитала.
Основные рекомендации:
перед проведением анализа сильных и слабых сторон следует идентифицировать список ключевых процессов бизнеса (15-20 процессов);
в каждом бизнес-процессе идентифицируйте его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время — качество», но можно использовать и другие параметры);
после этой работы все достижения компании попадают в список сильных сторон, а все ее недостатки — в список слабых.
Следует, однако, помнить, что слабые стороны могут быть следствием осознанного стратегического выбора, и поэтому их, строго говоря, «слабыми сторонами» назвать нельзя.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 34

Сравнение издержек по основным видам деятельности
Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не

только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.
Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставления с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.
Сравнительный анализ издержек – надежное средство выявления компаний, добивавшихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 35

Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема

Слайд 36

Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема

Слайд 37

Конкурентная устойчивость компании
Дополнительные факторы, влияющие на конкурентные возможности и позиции компании:
Перспективы

усиления (ослабления) конкурентной позиции при сохранении сегодняшней стратегии.
Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.
Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.
Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Слайд 38

Создание ключевых компетенций и конкурентных возможностей
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

Слайд 39

Особенности ключевых компетенций
Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность отдельного

отдела. Чаще они возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценности компании.
Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства.
Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.
Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобится в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

Слайд 40

Шаги по созданию организационных возможностей
На начальном этапе организация должна развить способность

к какой-либо деятельности, т.е. подобрать специалистов с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт.
По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию.
Если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу для конкурентного преимущества.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

Слайд 41

Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией
Выявление стратегически значимых видов

деятельности.
Аутсорсинг второстепенных видов деятельности.
Стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ.
Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Децентрализация и делегирование полномочий.
Координация деятельности подразделений.
Сотрудничество с организациями-партнерами.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

Анализ внутренней среды компании

Содержание

Анализ внутренней среды компанииЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Пять направлений анализа состояния компанииЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.Эффективность действующей стратегии

Структура анализа внутренней средыАнализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который

Пять параметров анализа положения компанииЭффективность действующей стратегииСильные и слабые стороны компании,

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозыПри разработке стратегии компании необходимо

Сильный стороны и ресурсный потенциал компанииСильные стороны компании – виды деятельности,

Слабые стороны компании и недостаточности ресурсовСлабые стороны – отсутствие или недостаточность

Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществКонкурентное преимуществоСтратегически значимые активы, успехи

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Конкурентные активы и пассивыЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.Сильные стороны компании –

Компетенции и возможностиКомпетенция – это высокий профессионализм в том или ином

Критерии оценки конкурентной значимости ресурсов компанииТрудновоспроизводимость (в силу уникальности, капиталоемкости, значительных

SWOT-анализЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

SWOT-анализВ 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики

Матрица SWOTЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Матрица возможностейЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Матрица угрозЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Назначение SWOT-анализаSWOT-анализ применяется для: анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время

Правила SWOT-анализаПравила SWOT-анализа: Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Анализ, охватывающий весь

Правила SWOT-анализаСильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том

Правила SWOT-анализаСледует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется

Правила SWOT-анализаКаждый SWOT уникален и может включать одну или две категории,

Конкурентный анализ компанииЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Цепочка ценностей и стратегический анализ издержекСтратегический анализ издержек – сравнение компании

Стандартная цепочка ценности компанииОсновные виды деятельности и связанные с ними издержкиПриобре-тение

Отраслевые цепочки ценностиДеятельность, издержки и прибыль поставщиковДеятельность, издержки и прибыль компанииДеятельность,

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)Анализ собственных сильных и слабых сторон удобно проводить

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)В качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели рентабельности,

Сравнение издержек по основным видам деятельностиКонкурентоспособность компании по издержкам зависит не

Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компанииЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема

Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компанииЕ.Л.разова Стратегический менеджмент Тема

Конкурентная устойчивость компанииДополнительные факторы, влияющие на конкурентные возможности и позиции компании:Перспективы

Создание ключевых компетенций и конкурентных возможностейЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

Особенности ключевых компетенцийКлючевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность отдельного

Шаги по созданию организационных возможностейНа начальном этапе организация должна развить способность

Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегиейВыявление стратегически значимых видов

Похожие презентации

Анализ внутренней среды компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Пять направлений анализа состояния компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
Эффективность действующей стратегии

Структура анализа внутренней среды
Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который

Пять параметров анализа положения компании
Эффективность действующей стратегии
Сильные и слабые стороны компании,

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
При разработке стратегии компании необходимо

Сильный стороны и ресурсный потенциал компании
Сильные стороны компании – виды деятельности,

Слабые стороны компании и недостаточности ресурсов
Слабые стороны – отсутствие или недостаточность

Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществ
Конкурентное преимущество
Стратегически значимые
активы, успехи

Конкурентные активы и пассивы
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.
Сильные стороны компании –

Компетенции и возможности
Компетенция – это высокий профессионализм в том или ином

Критерии оценки конкурентной значимости ресурсов компании
Трудновоспроизводимость (в силу уникальности, капиталоемкости, значительных

SWOT-анализ
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

SWOT-анализ
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики

Матрица SWOT
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Матрица возможностей
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Матрица угроз
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Назначение SWOT-анализа
SWOT-анализ применяется для:
анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время

Правила SWOT-анализа
Правила SWOT-анализа:
Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Анализ, охватывающий весь

Правила SWOT-анализа
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том

Правила SWOT-анализа
Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется

Правила SWOT-анализа
Каждый SWOT уникален и может включать одну или две категории,

Конкурентный анализ компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5.

Цепочка ценностей и стратегический анализ издержек
Стратегический анализ издержек – сравнение компании

Стандартная цепочка ценности компании
Основные виды деятельности и связанные с ними издержки
Приобре-
тение

Отраслевые цепочки ценности
Деятельность, издержки и прибыль поставщиков
Деятельность, издержки и прибыль компании
Деятельность,

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)
Анализ собственных сильных и слабых сторон удобно проводить

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)
К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно

Анализ цепочки ценностей (М.Портер)
В качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели
рентабельности,

Сравнение издержек по основным видам деятельности
Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не

Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема

Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема

Конкурентная устойчивость компании
Дополнительные факторы, влияющие на конкурентные возможности и позиции компании:
Перспективы

Создание ключевых компетенций и конкурентных возможностей
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

Особенности ключевых компетенций
Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность отдельного

Шаги по созданию организационных возможностей
На начальном этапе организация должна развить способность

Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией
Выявление стратегически значимых видов