Содержание
- 2. Типы стратегий роста Четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста (конкуренции) – стратегия усиления позиций на
- 3. Наступательные стратегии Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 4. Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации всегда есть результат успешных наступательных
- 5. Формирование и утрата конкурентного преимущества Период формирования Период успеха Период утраты конкурентного преимущества Объем конкурентного преимущества
- 6. Типы наступательной стратегии Достичь и превзойти конкурентов. Использовать слабые стороны конкурента. Одновременно наступать на нескольких фронтах.
- 7. Варианты стратегии «Догнать и перегнать конкурента». Одна из самых результативных наступательных стратегий – предложение товара такого
- 8. Варианты стратегии «Использование слабых сторон конкурента» Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством,
- 9. Одновременное действие по всем фронтам Успех широкомасштабного наступления зависит от наличия у атакующего известной торговой марки
- 10. Виды стратегии «Захват незанятых пространств» Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции
- 11. Партизанская война Эта стратегия подходим небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров не хватает
- 12. Виды стратегии «Упреждающих ударов» Приобретение компании, обладающей уникальным опытом ли ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического
- 13. Выбор объекта атаки Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если
- 14. Выбор объекта атаки Ближайшие преследователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах,
- 15. Плацдарм для атаки Наступательная стратегия должна основываться ее ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях.
- 16. Типы конкурентных стратегий Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 17. Стратегия конкуренции Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов,
- 18. Методы конкуренции Отмеченные типы конкурентного поведения зависят от методов конкуренции. Существует два основных метода: 1. Ценовая
- 19. Методы конкуренции Ценовая конкуренция – это борьба предпринимателей за увеличение своих прибылей за счет снижения издержек
- 20. Ролевые типы конкуренции «Лидеры» - вынуждены отражать атаки других лидеров и использовать аналогичные приемы фронтальной, комплексной,
- 21. Типы конкурентов В соответствии с содержательной функцией выделяются следующие типы конкурентов. Крупные высокоустойчивые компании, осуществляющие массовое
- 22. Пять базовых стратегий конкуренции Стратегия оптимальных издержек Стратегия лидерства по издержкам Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия
- 23. Пять базовых стратегий конкуренции Стратегия лидерства по издержкам – привлечение потребителей за счет минимизации издержек производства
- 24. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 25. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 26. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 27. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 28. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 29. Кейс стр. 168 Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 30. Стратегия лидерства по издержкам Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 31. Стратегия лидерства (оптимальных, низких) издержек Стратегия лидерства по издержкам ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности
- 32. Стратегии низких издержек Если большинство покупателей отличается чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая
- 33. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам Причины различия издержек компаний, поставляющих одинаковые товары конечным потребителям: Разные
- 34. Стратегии опережения конкурентов по издержкам Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов
- 35. Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке ценностей Масштаб производства. Обучаемость и накопление опыта. Приобретение ключевых
- 36. Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке ценностей Загрузка производственных мощностей через: равномерное распределение крупных заказов
- 37. Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке ценностей Выбор стратегии производственных решений: увеличение или сокращение услуг
- 38. Пути достижения конкурентного преимущества по издержкам Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях
- 39. Сокращение издержек на уровне поставщиков Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах. Наладить сотрудничество с
- 40. Сокращение издержек на этапе распространения Заставить оптовых и розничных продавцов снизить наценки на реализуемый товар. Наладить
- 41. Сокращение издержек в собственной деятельности компании Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в
- 42. Примеры реорганизации цепочки ценности Переход на электронные технологии (Ford Motor). Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг
- 43. Примеры успешной стратегии конкуренции на основе реорганизации цепочки ценности Fedral Express (FedEx) Southwest Airlines Dell Computer
- 44. Стратегия лидерства по издержкам оправдана при условиях: Однородность производимой в отрасли продукции (различия в торговых марках
- 45. Условия успешности стратегии лидерства по издержкам Сильная конкуренция по цене. Стандартный или предназначенный для широкого круга
- 46. Недостатки стратегии лидерства по издержкам Стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери
- 47. Стратегии дифференциации Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 48. Стратегия дифференциации Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой
- 49. Стратегии диверсифицированных компаний Приобретение новых компаний и/или заключение стратегических альянсов для: выхода в новые родственные или
- 50. Примеры дифференцирующих свойство товаров и услуг Уникальные вкусовые качества (Dr.Pepper) Разнообразие потребительский свойств (Microsoft Windows, Microsoft
- 51. Сферы создания дифференциации Закупки и материально-техническое снабжение (McDonald’s). НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров
- 52. Четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителя Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты
- 53. Дифференциация за счет расширения возможностей применения товара Улучшить качество товара или услуги - повысить надежность, долговечность,
- 54. Воспринимаемая ценность и оповещение о ценности Более высокая цена, назначаемая в результате дифференциации, отражает как действительно
- 55. Условия использования стратегии дифференциации Существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными
- 56. Недостатки стратегии дифференциации Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или
- 57. Стратегии диверсифицированной компании Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 58. Четыре элемента разработки стратегии диверсифицированной компании Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль.
- 59. Преимущества концентрации на одном виде бизнеса Компании, успешно работающие в течении многих десятилетий, не прибегая для
- 60. Преимущества концентрации на одном виде бизнеса Проще сформулировать миссию и стратегическое видение; Весь потенциал компании концентрируется
- 61. Опасности концентрации на одном виде бизнеса Риск собрать все преимущества в одной отрасли и в связи
- 62. Причины для диверсификации Диверсификация назрела, если: сужаются возможности развития текущего бизнеса; диверсификация открывает новые возможности повышения
- 63. Три критерия целесообразности диверсификации Критерий привлекательности отрасли (наличие благоприятной конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной
- 64. Диверсификация в родственные предприятия и отрасли: Повышение благосостояния акционеров за счет использования стратегических соответствий: обмен опытом
- 65. Стратегии диверсифицированных компаний Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации. Сужение диверсификации за счет исключения из
- 66. Стратегии родственной диверсификации Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 67. Родственная и неродственная диверсификация Родственные – компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих
- 68. Стратегическое соответствие Основана на совпадении звеньев цепочки ценности компаний (стратегическое соответствие), позволяющие: обмениваться конкурентно ценным опытом,
- 69. Конкурентное преимущество родственной диверсификации Стратегическое соответствие между родственными компаниями создает конкурентное преимущество за счет: обмена ключевыми
- 70. Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (1 из 3) НИОКР и технологии: сокращение издержек на НИОКР,
- 71. Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (2 из 3) Распространение: использование общей системы распространения и одних
- 72. Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (3 из 3) Менеджмент и административная деятельность: применение сходных управленческих
- 73. Примеры родственной диверсификации Gillette: Лезвия и бритвы Туалетные принадлежности Зубные щетки Oral-B Письменные и канцелярские принадлежности
- 74. Стратегическое соответствие, эффект межфирменной кооперации и конкурентное преимущество Эффект межфирменной кооперации – снижение издержек за счет
- 75. Стратегия неродственной диверсификации Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 76. Неродственная диверсификация Стратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала в любые финансово привлекательные отрасли или предприятия; наличие
- 77. Требования к компании для неродственной диверсификации Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций. Отсутствие необходимости вложения
- 78. Типы компаний, представляющие интерес для неродственной диверсификации Предприятия с заниженной оценочной стоимостью – их можно дешево
- 79. Примеры неродственной диверсификации Walt Disney Тематические парки Экскурсии в Диснейленды Курорты Кино- и мультфильмы для детей
- 80. «+» и «-» неродственной диверсификации (1 из 2) + Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е.
- 81. «+» и «-» неродственной диверсификации (2 из 2) - чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту
- 82. Диверсификация и стоимость акций Диверсификация – это инструмент повышения стоимости акций, причем неродственная диверсификация – это
- 83. Чтобы неродственная диверсификация привела с повышению стоимости акций требуется Безошибочно выбирать направления диверсификации, т.е. компании, которые
- 84. Сфокусированные (нишевые) стратегии Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 85. Сфокусированные (нишевые) стратегии Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем
- 86. Кейс стр. 185 Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 87. Условия применение сфокусированных стратегий Целевой рыночный сегмент достаточно велик, чтобы обеспечить прибыльность, и имеет перспективы роста.
- 88. Условия применение сфокусированных стратегий Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста. Отсутствие интереса к сегменту
- 89. Недостатки сфокусированных стратегий Вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например,
- 90. Стратегии вертикальной интеграции Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 91. Вертикальная интеграция Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Единственная реальная причина инвестирования в
- 92. Виды вертикальной интеграции Виды вертикальной интеграции: интеграция «назад» - расширение деятельности компании по направлению к поставщикам;
- 93. Стратегические преимущества вертикальной интеграции Вертикальная интеграция «назад» позволяет: снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую
- 94. Стратегические недостатки вертикальной интеграции Глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли. Увеличивает капиталовложения в отрасль,
- 95. Стратегические партнерства Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 96. Стратегические партнерства Стратегические союзы – это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров за счет
- 97. Стратегические партнерства Типы конкуренции на глобальных рынках: конкуренция за присутствие компании на национальных рынках разных стран
- 98. Конкурентные преимущества стратегических альянсов Для компаний, стремящихся к лидерству на глобальных рынках (Volvo, Reno, Peugeot; IBM,
- 99. Стратегии слияния и поглощения Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 100. Стратегии слияния и поглощения Слияние – это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная
- 101. Путем объединения компании: Укрепляют технологическое преимущество, Расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, Расширяют ассортимент товаров и услуг,
- 103. Скачать презентацию