Меры по оптимизации численности персонала, применяемые на практике

обучение и переподготовку сотрудников;
расходы на социальный пакет и льготы для работников;
расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
расходы на обеспечение техники безопасности;
стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы

затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину

труда и численности персонала

II. Расчет оптимальной численности персонала

Систематизация и анализ количества персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки , разработка мер по оптимизации бизнес-процессов

III. Разработка программы сокращений

IV. Выбор методов оптимизации численности

ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить

– ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ

участвующие в основных бизнес-процессах компании

приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании)

обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией

демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития

специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда

которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами
в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией
ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда

классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют

их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
«естественное» выбытие;

«мягкое» сокращение;
управление численностью без сокращений.

персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет происходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться

выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе
стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования

дочерние бизнес-единицы;
стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы : сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.
Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе.

трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю

метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет

можно привлекать специалистов по договорам подряда

том, что:
* зная перечень бизнес процессов,
* зная (оценив) вклад каждого подразделения,
* определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников) ,и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Минусы
Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Плюсы
Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Суть данного расчета численности заключается в:
1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Плюсы
Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
* Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
* Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
* Формула расчета понятна сотрудникам.

Суть данного метода:
1. Определяются стратегеобразующие цели компании
2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании;
3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения.

Минусы
* Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
* Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
* Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления

всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
* Определении границ вариаций по каждому параметру;
* Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
* Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
* Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
* Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
* Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры.

Минусы
* Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
* Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
* Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации, системного мышления.

Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы

компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.