Replacements, Ltd: заменять незаменимое Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

прошла путь от хобби руководителя Боба Пейджа и его квартиры, до лидера рынка, 500 сотрудников, 1500 дилеров и 21000 кв.м площадей в 1996 году.
Прогнозируемый объем продаж в 1997 году - 60 млн.руб.

эффективно с точки зрения получения прибыли компания осуществляет свои затраты? В последнее время ставку делали на приобретение списков клиентов, но эффективно ли такое использование ресурсов, не стоит ли инвестировать средства в другие способы и инструменты рыночного и финансового развития.
Анализ доходности вложений в списки клиентов и зависимости получения прибыли и объема продаж от такого рода затрат показывает низкий уровень отдачи, что наглядно представлено в таблицах и графиках (тыс. долл.).

прибыли.

и падение объема производственной прибыли по отношению к 1996 году на 11,5 %.
Растет доля сверхурочных выплат в общем объеме затрат, что также свидетельствует о сбоях в планировании деятельности компании.
Затраты на рекламу не меняются с 1994 года, хотя вложения в эффективную рекламную компанию могли бы оказать существенное влияние на рост продаж.
Анализ баланса компании показывает постоянный рост дебиторской задолженности, что приводит к отвлечению средств из оборота.
Неблагоприятно выглядит ситуация и с ростом запасов, на что влияет отсутствие современных методов управления складскими запасами в компании и невысоким уровнем затрат на информационное и программное обеспечение.
Доля собственного капитала в общем капитале компании составляет 67%, а отношение заемного капитала к собственному (финансовый леверидж) всего 15%, что свидетельствует с одной стороны о высоком уровне финансовой независимости компании, а с другой стороны о недоиспользовании всех финансовых возможностей для развития.

компании с перемещением акцента с приобретения списков клиентов на рекламную и маркетинговую стратегию.
Введение системы управления запасами и современной информационной системы.
Нахождение баланса между использованием внешних источников финансирования и собственной финансовой независимостью.
Работа по дебиторской задолженности, предполагающая совмещение политики сохранения взаимовыгодных партнерских отношений и более планомерного получения денежных средств от своих должников.
Разработка системы бюджетирования для контроля за денежными потоками.

персоналом

По мнению руководства Replacements, Ltd, компания уверенно смотрит в будущее, успешно преодолевая возникавшие проблемы роста.
На самом деле это лишь кажущееся положение дел. У компании полностью отсутствует стратегия развития, бюджет, планирование, прогнозирование в любом виде. Фирма живет в режиме реагирования на текущую ситуацию.
Основные клиенты фирмы – это состоятельны женщины в возрасте от 45 до 75 лет. Поэтому нужно четко понимать, что есть риск того, что в долгосрочной перспективе значительного роста в данной сфере не будет. Ведь эти женщины дорожат памятью прошлого. Молодое поколение, имеет свои ценности и устои и вряд ли будет активно пользоваться услугами компании в будущем.

Уют в дома и радость в семьи

на прием звонков;
- обеспечить круглосуточный прием заявок;
- разработать и внедрить систему мотивации сотрудников;
- провести опрос среди сотрудников, с целью выявления их потребности в улучшении рабочих мест и микроклимата в компании;
- начать разработку концепции интернет магазина;
- организовать рекламу компании в сети Internet;
-осуществить реструктуризацию согласно новой орг. структуре;
-начать работу по ДЗ и выявлению проблемных должников.

аудит товаров на складе;
- организовать прием и выполнение заказов по реставрации продукции;
- снизить текучесть кадров до 25% в год;
- разработать систему планирования и бюджетирования;
-привлечь внешние источники финансирования;
-запустить эффективную рекламную компанию

500 000 кв.метров, с адресной системой складирования товаров и электронной системой учета;
- скупать базы данных всех зарождающихся потенциальных конкурентов с целью их вытеснения с рынка;
- продолжать оптимизацию работы интернет магазина;
- снизить текучесть кадров до 7% в год;
- довести прием заявок через интернет магазин до 70 % от общего числа заявок.