Содержание
- 2. ТЕМА 7 СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ.
- 3. Элементы разработки стратегии диверсифицированной компании Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Повышение
- 4. Когда начинать диверсификацию? Диверсификация назрела, если: сужаются возможности развития текущего бизнеса; диверсификация открывает новые возможности повышения
- 5. Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если объединенные в корпорацию подразделения под общим руководством работают
- 6. Критерии целесообразности диверсификации Критерий привлекательности отрасли. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Критерий дополнительных преимуществ.
- 7. Направления диверсификации
- 8. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности (эффект
- 9. Цепочки ценности родственных компаний
- 10. Стратегическое соответствие между родственными компаниями создает конкурентное преимущество за счет: - обмена ключевыми навыками, технологиями, опытом
- 11. Стратегическое соответствие цепочек ценности НИОКР и технологии: сокращение издержек на НИОКР, ускорение выведения на рынок новых
- 12. Стратегическое соответствие цепочек ценности Цепочка поставок: Обмен опытом в организации снабжения, Совместное давление на поставщиков для
- 13. Стратегическое соответствие цепочек ценности Производство: Возможность распространения на другие предприятия опыта высококачественного производства и снижения производственных
- 14. Стратегическое соответствие цепочек ценности Распространение: Использование общей системы распространения Использование одних и тех же оптовых и
- 15. Стратегическое соответствие цепочек ценности Маркетинг и продажи: Снижение издержек на оплату труда продавцов, если реализацию товаров
- 16. Стратегическое соответствие цепочек ценности Менеджмент и административная деятельность: Перенос сходных управленческих навыков, опыта и ноу-хау из
- 17. Эффект межфирменной кооперации - снижение издержек производства за счет консолидации двух или нескольких предприятий в рамках
- 18. СТРАТЕГИЯ НЕРОДСТВЕННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое
- 19. Критерии эффективности приобретения компании нового направления Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций. Отсутствие необходимости вложения
- 20. Цепочки ценности неродственных компаний
- 21. Объекты приобретений при диверсификации в неродственные отрасли Предприятия, которые гарантируют быстрый финансовый рост: Предприятия с заниженной
- 22. Преимущества неродственной диверсификации Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается
- 23. Недостатки неродственной диверсификации Сложность управления множеством несхожих подразделений Отсутствие конкурентного преимущества, обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями На
- 24. Предпосылки эффективности неродственной диверсификации Высочайший профессионализм корпоративного менеджмента в создании и управлении бизнес-портфелем: Безошибочный выбор направления
- 25. Диверсификация - это инструмент повышения стоимости акций, причем неродственная диверсификация — это финансовый инструмент, а родственная
- 26. КОМБИНИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50—80% всех доходов, а оставшаяся доля
- 27. СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ В НОВУЮ ОТРАСЛЬ Приобретение действующей компании (приобретение успешной компании за большую сумму или кризисного
- 28. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
- 29. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ Определение текущей стратегии корпорации. Составление матриц делового портфеля компании. Сравнение долгосрочной привлекательности
- 30. 1. Определение текущей стратегии компании Какова степень диверсификации фирмы Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной
- 31. 2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа. Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое
- 32. Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании
- 33. Вопросительные знаки или трудные дети Хозяйственные подразделения компаний, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных
- 34. Звезды Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов
- 35. Дойные коровы Подразделения, генерирующие средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков
- 36. Собаки Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях Характеризуются слабыми перспективами роста,
- 37. Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения (бизнеса),
- 38. Недостатки Матрицы БКГ Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий-высокий", не отражает того, что многие хозяйственные
- 39. Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"
- 40. В матрице "привлекательность/позиция" положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и
- 41. Достоинства матрицы General Electric/McKinsey вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая« использует значительно более широкий
- 42. Недостатки матрицы General Electric/McKinsey не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; игнорирует вопрос о стратегической
- 43. Матрица жизненного цикла
- 44. Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.
- 45. Использование всех трех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечит понимание: набора отраслей, в которых функционируют ее
- 46. 3. Сравнение привлекательности отраслей Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Привлекательность каждой из отраслей относительно других
- 47. Факторы привлекательности Емкость рынка и прогнозируемый темп роста Интенсивность конкуренции Требуемые технологические и производственные навыки Потребности
- 48. 4. Сравнение силы хозяйственных подразделений Относительная доля рынка Способность конкурировать по цене и/или качеству Технология и
- 49. 5. Сравнение перспектив развития хозяйственных подразделений рост объема продаж, рост прибыли, доля в общем доходе компании,
- 50. 6. Анализ стратегического соответствия имеет ли хозяйственное подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в
- 51. 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы,
- 53. Скачать презентацию