Стратегический менеджмент. Актуальные вопросы разработки стратегии для растущих компаний

Содержание

Слайд 2

Менеджмент (управление) существует только там, где есть изменения «Не имея дальних

Менеджмент (управление) существует только там, где есть изменения

«Не имея дальних ориентиров,

нельзя верно выбрать короткие» ©

Виды изменений в хозяйствующих субъектах

Виды изменений

Мелкомасштабные изменения

Крупномасштабные изменения

Слайд 3

So S1 Профессор Сазанович А.Н. t Кo, $o К1 $1 Но

So

S1

Профессор Сазанович А.Н.

t

Кo,
$o

К1 $1

Но и Мир меняется, мир материально перевоплощается

«Ситуативное

страхование»
«Экосистемы»
«Мобильные стратегии»

-Раньше ученик, если не знал, то задавал вопрос учителю, а теперь интернету
-Раньше пациент был «чистый лист»

Если раньше, пациент мог измерять свое состояние от случая к случаю, то теперь непрерывно в RT, и теперь профиль его рисковости известен
и теперь не он себя отправляет в ЛПУ, а Гугл его отправляет в ЛПУ

С горизонта к нам движется «новое будущее»

Слайд 4

Профессор Сазанович А.Н. ФОТО-аналитика шило в мешке теперь не утаить Не

Профессор Сазанович А.Н.

ФОТО-аналитика
шило в мешке теперь не утаить

Не ужели это может

быть?

Смотрю на ваш товар и ничего пока в нем не вижу интересного и свежего?

Слайд 5

Стратегический менеджмент «Организация без стратегии подобна кораблю, без руля». Джоэл Росс

Стратегический менеджмент
«Организация без стратегии подобна кораблю, без руля».
Джоэл Росс и Майкл

Ками
Из дипломной работы Г.С.Погиблова
Cолдат воюет лучше, когда знает, что он должен делать
А.В.Суворов

1. Смысл стратегии
Личностный
Материальный
Финансовый
Что такое «стратегия» и «не стратегия»

2. Инструменты разработки стратегии
Стратегический фрейм
Технологический инструментарий
«Модели прибыли»
Strategic agility

3. Реализация стратегии (имплементейшен)

Разработка стратегии
(стратегическое планирование)

Проф. Сазанович А.Н.

«Программы реализации стратегии»
«Организационная инфраструктура», необходимая для реализации стратегии

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 6

Стратегический рост организации НО Организация должна ещё менять саму себя! Два

Стратегический рост организации

НО Организация должна ещё менять саму себя!

Два главных поля

для усилий Организации
Беспомощность нет смысла развивать
Зерна, не подающие надежд, не рассевают по полям

1 - для того, чтобы еще эффективнее управлять ритмичностью текущей деятельностью в традиционном объеме
2 – для того, чтобы умело и ритмично наращивать и расширять свои объёмы деятельности

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 7

«Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, это свидетельствует о том,

«Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, это свидетельствует о том,

что в свое время кто-то принял смелое решение»
Питер Ф. Друкер

Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом планирования 3,4,5 лет, который должен привести фирму к серьёзному успеху (к её качественно новому будущему состоянию относительно её роли и места в расстановке отраслевых сил и значительного повышения её рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности)

Определение стратегии

So

S1

Профессор Сазанович А.Н.

t

$o, 3%

$1, 43%

$1 - $0 >> $стр. + И

Слайд 8

«Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, это свидетельствует о том,

«Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, это свидетельствует о том,

что в свое время кто-то принял смелое решение»
Питер Ф. Друкер

Стратегия – это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в развитии организации и формирующий рубежи ее качественно нового будущего состояния (в горизонте планирования 3,4,5 лет) относительно ее роли и места в расстановке отраслевых сил и создания ее новой рыночной стоимости. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация, ее конкурентные отличия, структуру бизнеса, реализуемую модель прибыли, внутренний уклад жизни, а также реалистичные механизмы, этапы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства

Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом планирования 3,4,5 лет, который должен привести фирму к серьезному успеху (к ее качественно новому будущему состоянию относительно ее роли и места в расстановке отраслевых сил и значительного повышения её рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности)

Определение стратегии

Слайд 9

Проф. Сазанович А.Н. Профессор Сазанович А.Н. Несёт ли данный прибор «новое


Проф. Сазанович А.Н.

Профессор Сазанович А.Н.

Несёт ли данный прибор
«новое качество»

А

является ли этот ASUS
«новым словом»?
А каким?
Слайд 10

Дополненная реальность (AR) Профессор Сазанович А.Н. Виртуальная примерочная. Покупатели смогут посмотреть,

Дополненная реальность (AR)

Профессор Сазанович А.Н.

Виртуальная примерочная.
Покупатели смогут посмотреть, как

одежда будет выглядеть на них, подой̆дет ли им цвет.

Виртуальная навигация по магазину, когда покупатель заранее выбирает список продуктов для покупок в мобильном приложении и сразу видит их расположение на полках магазина, после чего приложение прокладывает наиболее оптимальный «маршрут покупок»

Слайд 11

профессор А.Н.Сазанович 1. Смысл стратегии Материальный ….. Что такое «стратегия» и

профессор А.Н.Сазанович

1. Смысл стратегии
Материальный
…..
Что такое «стратегия» и «не стратегия»

1. Смысл стратегии
…….
Финансовый

1.

Смысл стратегии
…….
Текстуальное оформление стратегии
Слайд 12

профессор А.Н.Сазанович Видео-кейс: Горизонтальные коммуникации Задание Посмотреть видео-кейс. Решить тест

профессор А.Н.Сазанович

Видео-кейс: Горизонтальные коммуникации
Задание
Посмотреть видео-кейс.
Решить тест

Слайд 13

профессор А.Н. Сазанович Тест

профессор А.Н. Сазанович

Тест

Слайд 14

профессор А.Н.Сазанович Задача_0 ФОТ Компании составляет 60% в её годовой выручке.

профессор А.Н.Сазанович
Задача_0
ФОТ Компании составляет 60% в её годовой выручке. Годовая прибыль

Компании составляет 10% в годовой выручке. В условиях начавшегося карантина (из-за пандемии) продажи прекратились, но чтобы сохранить бизнес и коллектив собственник готов всю годовую прибыль вложить в ФОТ.
На сколько месяцев хватит прибыли собственника для выплат ФОТ, если коллектив компании принял решение ограничится ½ зарплаты (на период кризиса)?
Хватит ли средств прибыли, чтобы удержаться компании в кризис, если ожидается, что он продлится 3 месяца?
Напишите в чат ответ на 1-й вопрос.
Слайд 15

профессор А.Н.Сазанович Задача_0 ФОТ Компании составляет 60% в её годовой выручке.

профессор А.Н.Сазанович
Задача_0
ФОТ Компании составляет 60% в её годовой выручке. Годовая прибыль

Компании составляет 10% в годовой выручке. В условиях начавшегося карантина продажи прекратились, но чтобы сохранить бизнес и коллектив собственник готов всю годовую прибыль вложить в ФОТ.
На сколько месяцев хватит прибыли собственника для выплат ФОТ, если коллектив компании принял решение ограничится ½ зарплаты (на период кризиса)?
Хватит ли средств прибыли, чтобы удержаться в кризис, если ожидается, что он продлится 3 месяца?
Решение
60% / 12 месяцев = 5%
10% / 5% = 2 месяца
2 месяца * 2 = 4 месяца
Слайд 16

профессор А.Н.Сазанович

профессор А.Н.Сазанович

Слайд 17

Будущего нет, будущее делают ныне живущие! Стратег – это «продавец будущего»!


Будущего нет, будущее делают ныне живущие!
Стратег – это «продавец будущего»!
-

это продавец «надежд»
- это продавец «надежд на будущее»
Будущее обычно туманно, а туман не продаётся!
Поэтому «продавец будущего» - должен показать ясный (не двузначный) и достижимый облик будущего и дерево перехода (ДП) в него!

Проф. Сазанович А.Н.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 18

новое «качество» конкретный срок «длинный срок», в быстро меняющейся среде выбор


новое «качество»
конкретный срок
«длинный срок», в быстро меняющейся среде
выбор временного

горизонта стратегии
стратегия – это план
- «план целей»
- «план работ»
- «задачи» и «замысел» достижения целей

Проф. Сазанович А.Н.

«Ограничители» и «критерии» разработки продукта «стратегия»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 19

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Видение перспектив BL-Trade к 2015

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Видение перспектив BL-Trade к 2015 году

это:
Доминирующая на Российском рынке городских светильников по объемам продаж производственная компания, являющаяся также лидирующей в стране во всех крупных сегментах «промышленных» светильников, которая обладает в отрасли надежным значимым себестоимостным конкурентным преимуществом (за счет эффекта масштаба и реализации лучших производственных решений) и демонстрирующая систематически опережающее рынок инновационное первенство в создании и в выпуске наиболее сложного вида продукции - интеллектуальных светильников.
Реализация данного облика компании позволит повысить ее рыночную стоимость примерно в 2 раза:
за счет большей прибыльности вследствие эффекта масштаба;
за счет отсутствия опасений у клиентов в качестве продукта, как крупного производителя;
за счет большего доверия к качеству и надежности продукции, как инновационной компании.

С какой «формы» нужно проектировать облик Будущего Компании?
(«содержание» без «формы» не бывает)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 20

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Видение перспектив СЭ к 2015

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Видение перспектив СЭ к 2015 году

это:
Доминирующая на рынке УрФО региональная компания по производству утеплителя, с показателями доли рынка, делающими этот регион неинтересным и не приоритетным для других более крупных отраслевых производителей, и стабильно удерживающая целевой рынок путем реализации каждый раз более технологически выверенных производственных и конструктивных продуктовых решений, создающих компании более клиентоориентированное предложение (включающее и большую меру передела при создании добавочной ценности продукта), и более низкую себестоимость базовых свойств товара, а также обеспечивающей уникальный в отрасли сервис по заказу и поставкам данного товара и которая характеризуется более высокой, чем средняя по отрасли, рентабельностью капитала. Компания, которая к 2015 г. имеет конкурентную и инвестиционную силу для ее рентабельного «расселения» в другие регионы РФ, путем вытеснения с этих рынков более сильных отраслевых конкурентов.

Профессор Сазанович А.Н.

С какой «формы» нужно начать проектировать облик Будущего Компании? («содержание» без «формы» не бывает)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 21

Профессор Сазанович А.Н.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 22

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Видение 2021 перспектив ОАО Аэропорт

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Видение 2021 перспектив ОАО Аэропорт Домодедово

:
Как актив нового поколения это:
Самый крупный и высокотехнологизированный аэропорт в Москве и РФ и одновременно крупный международный 4-х полосный Хаб по стыковке компаний-авиаперевозчиков  Азии и Европы и крупный Мост  по перевалке наиболее комфортным образом авиапассажиров из Азии в Европу и из Европы в Азию; обеспечивающий масштаб своей деятельности в пропорции 50% - пассажиры внутреннего рынка и 50% - пассажиры авиакомпаний Азиатско-Европейского воздушного моста.

Профессор Сазанович А.Н.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 23

Структурные элементы Видения перспектив бизнеса на конкретный год MVP Б1. Дополнительный

Структурные элементы
Видения
перспектив бизнеса на конкретный год
MVP

Б1. Дополнительный диапазон рыночной

деятельности (будущие рынки), на который компания хочет покуситься или позариться.

Б2. Материальные и нематериальные активы (оружие), которыми компания планирует дооснаститься или довооружиться, чтобы запланированные рынки были бы «покорены»

Б3. Верования и ценности, которыми следует заразить сознание персонала и руководителей, чтобы возникло воодушевление и адекватные задачам условиям будущего труда

Б4. Устраивающий инвесторов (собственников) рывок финансового результата от реализации рыночно-материальных приращений

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 24

Видение 2022: «Самая крупная в РФ высокотехнологичная диверсифицированная производственная компания по

Видение 2022:
«Самая крупная в РФ высокотехнологичная диверсифицированная производственная компания по выпуску

малогабаритных металло-пластмассовых изделий высокой точности и надежности и широкой номенклатуры, обеспечивающее 90% рынка импортозамещения и импортоопережения,
с собственным уникальным производством сложных штампов и пресс-форм повышенной износостойкости на самом последнем п/оборудовании японского и германского производства
менеджмент и коллектив которой демонстрирует высокую заинтересованную динамику развития и взаимоподдерживающую сплоченность.
Компания, которая обеспечивает лучший в отрасли показатель рентабельности активов и рост выручки на 70%
(инструментальный кластер)»

Профессор Сазанович А.Н.

Занятие 4
Интеграл – Соответствует ли 4 блокам
369 – то же

Слайд 25

Влияет ли кризис на самом деле фатально на отказ от долговременных

Влияет ли кризис на самом деле фатально на отказ от долговременных

целей?

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Развитие:

1

2014

2015

2016

2017

2018

2019

tК/н

Три главных направления усилий

tК/з

“Нет таких кризисов с которыми бы в своей истории не справилось человечество”

2

3

t

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 26

Проф.Сазанович А.Н. Пример стратегии Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как

Проф.Сазанович А.Н.

Пример стратегии

Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных

энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
При этом ОАО «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.
Стратегия ОАО «Газпром» строится на следующих принципах деятельности:

Повышение эффективности основной деятельности;
Диверсификация деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
Повышение капитализации и кредитных рейтингов;
Соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;
Совершенствование корпоративного управления;
Повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;
Персональная ответственность руководителей за принятие управленческих решений;
Минимизация удельного негативного техногенного воздействия на природную среду.
Особенность ОАО «Газпром» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 27

Проф.Сазанович А.Н. Пример стратегии как «плана» Стратегическая цель «Газпром нефти»– стать

Проф.Сазанович А.Н.

Пример стратегии как «плана»

Стратегическая цель «Газпром нефти»– стать крупным международным

игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным пакетом активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.
Стратегия до 2020 г.: Рост масштабов и расширение географии при сохранении лидерства по эффективности

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 28

Проф.Сазанович А.Н. Пример стратегии как «перспективы» Перспективы развития и стратегия «Роснефть»

Проф.Сазанович А.Н.

Пример стратегии как «перспективы»

Перспективы развития и стратегия
«Роснефть» стремится укрепить свое положение

среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости.
Ключевые условия достижения этих целей:
непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;
устойчивый рост бизнеса;
повышение информационной прозрачности и открытости;
высокая социальная ответственность;
развитие и использование новых технологий.
Динамичное развитие Компании в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач.
Ключевыми составляющими этого являются уникальная по масштабу и качеству ресурсная база, высококвалифицированные кадры и эффективная система инновационного развития.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 29

Проф.Сазанович А.Н. Пример стратегии как «позиционирования» Мы являемся крупнейшим российским независимым

Проф.Сазанович А.Н.

Пример стратегии как «позиционирования»

Мы являемся крупнейшим российским независимым производителем природного

газа и вторым по объемам добычи природного газа в России после ОАО «Газпром» по итогам 2011 года  согласно данным ГП «ЦДУ ТЭК».

Нашей основной стратегией является сохранение лидирующих позиций ведущего независимого производителя природного газа в России путем увеличения собственной добычи углеводородов на основе стабильности и рентабельности при одновременном эффективном расширении нашей ресурсной базы углеводородов, оптимизации каналов сбыта и развитии новых проектов. В частности, наши усилия сосредоточены на поставках природного газа на внутренний рынок для удовлетворения растущего спроса, и в этой связи мы ожидаем позитивного влияния возможного  роста регулируемых цен на реализуемый в России природный газ, а также увеличения энергогенирирующих мощностей и инвестиций в инфраструктуру.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 30

Текст стратегии Ситуация для анализа Стратегия фирмы McDonald's Корпоративное видение Постоянный

Текст стратегии

Ситуация для анализа
Стратегия фирмы McDonald's
Корпоративное видение
Постоянный рост, обеспечение исключительного

внимания клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, боль­шой объем производства и продвижение торговой марки Макдональдс на мировом рынке быстрого питания.
Стратегия роста
* Создавать 700-900 дополнительных ресторанов ежегодно, часть собс­твенных и часть на условиях франчайзинга, причем две трети ресто­ранов должны открываться за пределами США.
Обеспечивать более частые визиты клиентов за счет дополнения к завтраку и обеду специального меню, за счет низких цен и исполь­зования принципа дополнительной выгоды (например, чизбургер стоит 1$, двойной чизбургер – 1,5$).
Стратегия франчайзинга
* Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз
(получить право работать под маркой McDonald's могут только высо­коталантливые и убежденные предприниматели с незапятнанной дело­вой репутацией).
Стратегия строительства и размещения ресторанов
* Размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечивающей долговременный потенциальный рост объема продаж.
* Сокращать стоимость земли и строительства за счет использования высокоэффективных строительных технологий и решений, больших за­купок оборудования и материалов, используя свою систему работы на мировом рынке (один из принципов - ресторан в два раза меньше традиционного размера, требующий меньшей территории и дешевле на 25%, но при том же объеме продаж).
Использовать стандартные проектные решения, однако позволяющие обеспечить привлекательность конструкций изнутри и снаружи, удобную парковку и создание игровых площадок для детей.
Ассортиментная стратегия
* Продавать ограниченный набор блюд.
* Расширять продуктовый ряд за счет новых категорий быстро приго­тавливаемой пищи (цыплята, пицца и т.д.), а также включать больше позиций в меню для клиентов, заботящихся о своем здоровье.
Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 31

Текст стратегии Ситуация для анализа Стратегия фирмы McDonald’s Продолжение Производственная стратегия

Текст стратегии

Ситуация для анализа
Стратегия фирмы McDonald’s
Продолжение
Производственная стратегия
* Устанавливать строгие требования

(стандарты) к товару, прямо связанные с технологией производства и работой ресторана (особенно при приготовлении пищи, чистоте помещения, а также осуществлять дружелюбное и честное кассовое обслуживание клиентов).
Разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы улучшить возможность обслуживания более горячей и хорошо приготовленной пищей, быстрее и с большей аккуратностью.
Стратегия продвижения товаров
* Укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслу­живания, экологической чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиен­тов, используя средства массовой информации для рекламы и стиму­лирования системы сбыта на основе выплаты вознаграждений в виде процентов от годового объема продаж каждого ресторана.
* Продолжать использовать, разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.
Использовать имя Рональд Макдональдс для создания более привлека­тельного образа среди детей и приставки Мак для усиления связи позиций меню и компании Макдональдс.
Стратегия подбора и подготовки персонала
* Предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискримина­ционные на каждом предприятии; учить искусству работать; поощрять за индивидуальную работу, так и работу в команде; предлагать воз­можность служебного роста.
* Найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и честностью, и их фирменное обучение на пользу клиентам.
* Обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы; максимально удовлетворять требования клиентов и расширять бизнес в сфере быстро приготовленной пищи за счет франчайзинга, подготовки управляющих и помощников управляющих ресторанами.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 32

Финансовый критерий успешности стратегии $1 - $0 >> $стр. + И Профессор Сазанович А.Н.

Финансовый критерий успешности стратегии

$1 - $0 >> $стр. + И


Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 33

Финансовый критерий успешности стратегии Ситуация для анализа Задача_1 Оптовая фирма, занимающаяся

Финансовый критерий успешности стратегии

Ситуация для анализа
Задача_1
Оптовая фирма, занимающаяся импортом и

продажей оптом и в розницу колготок на российском рынке, характеризуется следующими показателями.
Активы по балансовой стоимости 1 млн.$, однако многие из них сильно изношены и не имеют презентабельного внешнего вида. Ресурсов, имеющих самостоятельную высокую стоимость, фирма не имеет. Кредитных обязательств у фирмы нет. Годовая чистая прибыль фирмы - 100 тыс.$.
Собственников фирмы поставили в условия обязательной и срочной продажи фирмы.
За какую стоимость продажи им стоит поторговаться. Через 15 минут будет требовательный телефонный звонок.
Ваш ответ (приведите число) ________

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 34

Финансовый критерий успешности стратегии t ВА ОА ”N” И Профессор Сазанович А.Н.

Финансовый критерий успешности стратегии

t

ВА

ОА

”N”

И

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 35

Финансовый критерий успешности стратегии t ВА ОА ”N” И П П П Профессор Сазанович А.Н.

Финансовый критерий успешности стратегии

t

ВА

ОА

”N”

И

П

П

П

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 36

Финансовый критерий успешности стратегии t ВА ОА ”N” И П П

Финансовый критерий успешности стратегии

t

ВА

ОА

”N”

И

П

П

П

дП

15%

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 37

Финансовый критерий успешности стратегии t ВА ОА ”N” И П П

Финансовый критерий успешности стратегии

t

ВА

ОА

”N”

И

П

П

П

Х * 0,15 = 100 тыс.$
X =

666,7 тыс.$

дП

15%

1 млн. $

Профессор Сазанович А.Н.

дП

дП

Слайд 38

Финансовый критерий успешности стратегии t ВА ОА ”N” И П П

Финансовый критерий успешности стратегии

t

ВА

ОА

”N”

И

П

П

П

Х * 0,15 = 100 тыс.$
X =

666,7 тыс.$

дП

15%

200 тыс.$
~1,3 млн.$

1 млн. $

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 39

Финансовый критерий успешности стратегии t ВА ОА ”N” И П П

Финансовый критерий успешности стратегии

t

ВА

ОА

”N”

И

П

П

П

Х * 0,15 = 100 тыс.$
X =

666,7 тыс.$

дП

15%

200 тыс.$
~1,3 млн.$

1 млн. $

Рст (ДП)

С(Б)

= КТобина

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 40

ВИДЕНЬЕ 26 Кем мы хотим стать? На какие рубежи выйти? Финансовые

ВИДЕНЬЕ

26

Кем мы хотим стать? На какие рубежи выйти?

Финансовые критерии

успешного «видения»

t

15%

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2019

2020

2021

2022

2023

Рыночная стоимость сегодня

Рыночная стоимость «видения»

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 41

Финансовый критерий успешности стратегии Тема: Стратегия наращивания рыночной стоимости компании Задача_1:

Финансовый критерий успешности стратегии

Тема: Стратегия наращивания рыночной стоимости компании
Задача_1:
Рыночная стоимость

компании на настоящий момент - 1 млрд. рублей. Средняя инвестиционно-привлекательная ставка доходности в отрасли составляет 15% годовых. Персонал компании разработал стратегию на 3 года, которая повышает нынешнюю рыночную стоимость компании на 50%, и которая не требует инвестиций помимо прибыли самой компании. Других стратегий у компании нет.
Является ли данная стратегия состоятельной по финансовому результату?
Да / Нет
Примечание:
Проценты приращения рыночной стоимости за несколько лет считать как простую сумму, т.е. без учета «сложных процентов»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 42

Финансовый критерий успешности стратегии Тема: Стратегия наращивания рыночной стоимости компании Задача_3:

Финансовый критерий успешности стратегии

Тема: Стратегия наращивания рыночной стоимости компании
Задача_3:
Продаются две

компании. Активы первой компании (К1) - 2 млрд. руб. Активы второй компании (К2) – 1 млрд. руб. Годовые чистые прибыли обеих компаний одинаковые и составляют 0,3 млрд. руб. Средняя инвестиционно-привлекательная ставка доходности в этих отраслях одинакова и составляет 15% годовых.
Какую из компаний вы будете готовы купить за цену в 2 млрд. руб.?
- К1
- К2
- любую и К1, и К2

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 43

Финансовый критерий успешности стратегии t Активы 1 П2 П1 Активы 2 Профессор Сазанович А.Н.

Финансовый критерий успешности стратегии

t

Активы
1

П2

П1

Активы
2

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 44

Модель «Трёх ярких жёлтых яиц» © Московская международная высшая школа бизнеса

Модель
«Трёх ярких жёлтых яиц» ©

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»

(Институт)

Доля рынка = 15%
ROA=60%

Начало

Продолжение

Доля рынка = 15%
ROA=60%

ROA=25%

Доля рынка = 85%

Через 6 лет

Доля рынка = 15%
ROA=-10%

7,5% / 85% = 9%

7,5% / 15% = 50%

7,5

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 45

профессор А.Н. Сазанович Структура стратегии БЕ 5 разделов 1. Результаты стратегического

профессор А.Н. Сазанович

Структура стратегии БЕ
5 разделов

1. Результаты стратегического ситуационного анализа

2.

Предлагаемая
«Стратегия развития»

3. Предлагаемая
«Стратегия конкуренции»

4. Функциональные стратегии

4.1. Маркетинговая стратегия

4.2. Закупочная стратегия (политика)

4.3. Стратегия R&D

Макро-Анализ

Микро-Анализ
Анализ ВнутрСреды

Изменения в элементах 7Р, вызывающие восторг

Активы нового поколения

Аналитическая часть

Синтетическая часть

5. Кросс-функциональные стратегические инициативы

Слайд 46

Профессор Сазанович А.Н. 1. Что мы будем понимать под развитием ?

Профессор Сазанович А.Н.

1. Что мы будем понимать под развитием ?

Поэлементно

Сущностно

- обновление

товара или ассортимента; дополнение ассортимента
- создание товара нового поколения
- импортозамещение (товара или технологии)
- выведение продукции (услуг) в новые (дополнительные) каналы продаж
- выведение продуктов на новые территориальные региональные рынки
- идентификация и занятие новых сегментов на традиционных рынках
- экспорт продукции
- создание новых конкурентных преимуществ
- реализация для своего бизнеса новой модели прибыли (или новой бизнес-модели), запуск стартапа in house
- вертикальная интеграция
- передача в аутсорсинг
- диверсификация
- слияния и поглощения
- стратегические партнерства (альянсы), франчайзинг
- реализация (одной из) технологий индустрии 4.0 и цифровизации бизнеса
- решение внутрифирменных трансформационных задач традиционными подходами (децентрализация структуры, мотивация, мотивация, координация, управление знаниями, массовая подготовка талантов, повышение производительности труда и экономия и др.)
- решение внутрифирменных трансформационных задач на основе новых технологий, Scrum, Lean, CJM, роботизация бизнес-процессов, Канбан, Дашборды и др.

Создание
«новой нормальности»

Это действия, которые привносят «новое слово» в деятельность организации (и поднимают её на «новую высоту»)

Это действия, которые позволяют организации расти с темпом выше рынка

Это действия, которые требуют инвестиций (не издержек, а вложений)

Это действия, которые значительно повышают рыночную стоимость компании и её показатель ROA (по ЕВIT)

Слайд 47

Финансовый критерий успешности стратегии Профессор Сазанович А.Н.

Финансовый критерий успешности стратегии

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 48

Финансовый критерий успешности стратегии Профессор Сазанович А.Н.

Финансовый критерий успешности стратегии

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 49

Проф. Сазанович А.Н. 3.1. Финансовые критерии меры успешности Задача 2019 2022

Проф. Сазанович А.Н.

3.1. Финансовые критерии меры успешности

Задача

2019

2022

Ак0

Пр0

ROA = 15% (ЕБИТ)

Ак

Ин

Ин

Пр0

При

ROA =

20% (ЕБИТ)
Активы компании по балансу 100 ед. Годовая прибыль компании 5 ед. Таким образом, ROA компании составляет 5%, что гораздо ниже банковской процентной ставки и компания (при таком ROA) не способна выйти на IPO для новых крупных дел. Минимально приемлемый порог для IPO 12%.
К собственнику обратилась группа внутренних предпринимателей, которая предлагает небольшой инвест- проект по совершенствованию нынешнего бизнеса с инвестициями в него 20ед. и с приращением годовой прибыли в 10 ед., то есть с ROI – 50%.
На уровень какой ROA выйдет данная компания в случае реализации данного инвест-проекта?
Сможет ли данная компания по финансовым критериям выйти на требования IPO? Или ей потребуется еще один такой же инвест-проект?

Ин

При

ROI = 30%

Sо

S1

Ак1

Пр1

t

t

Слайд 50

Проф. Сазанович А.Н. 3.1. Финансовые критерии меры успешности Задача 2019 2022

Проф. Сазанович А.Н.

3.1. Финансовые критерии меры успешности

Задача

2019

2022

Ак0

Пр0

ROA = 15% (ЕБИТ)

Ак

Ин

Ин

Пр0

При

ROA =

20% (ЕБИТ)

Активы компании по балансу 100 ед. Годовая прибыль компании 5 ед. Таким образом, ROA компании составляет 7%, что гораздо ниже банковской процентной ставки и компания (при таком ROA) не способна выйти на IPO для новых крупных дел. Минимально приемлемый порог для IPO 12%.
К собственнику обратилась группа внутренних предпринимателей, которая предлагает небольшой инвест- проект по совершенствованию нынешнего бизнеса с инвестициями в него 20ед. и с приращением годовой прибыли в 10 ед., то есть с ROI – 50%.
На уровень какой ROA выйдет данная компания в случае реализации данного инвест-проекта?
Сможет ли данная компания по финансовым критериям выйти на требования IPO? Или ей потребуется еще один такой же инвест-проект?
Решение:
Новые активы = 100+20 = 120 ед.
Новая год. прибыль = 5+10 = 15 ед.
ROAновая = 15 /120 – 12,5%
Ответ: 12,5% больше, чем 12%, может

Ин

При

ROI = 30%

Sо

S1

Ак1

Пр1

t

t

Слайд 51

ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВЕННОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ Профессор Сазанович А.Н.

ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВЕННОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 52

Генеральные цели развития в поддержку «видения» и «миссии». Материально-вещественные цели развития Профессор Сазанович А.Н.

Генеральные цели развития в поддержку «видения» и «миссии». Материально-вещественные цели развития

Профессор

Сазанович А.Н.
Слайд 53

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Рыночные цели Ресурсные

 

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Рыночные цели

Ресурсные цели

Компетентностные цели

Цели развития

самой организации

Перечень рынков; Перечень каналов, Перечень сегментов; Доли рынков; Выручка, Объем потребности

Количество МРТ, койко-мест, станков, магазинов, складов, цехов

Потребности в дефицитных специалистах

Ценностные цели, Знаниевые цели,
Бизнес-процессные цели,
Организационные цели

Стратегия – это проект, который реализуется силами большинства персонала компании во имя изменения самой этой компании и придания ей нового состояния ©

«Сферная структура» целей развития компании

Инвестиционные Цели

NPV, IRR, РР, PI

Слайд 54

Цели финансового результата по годам планового периода реализации видения Оценка необходимых

Цели финансового результата по годам планового периода реализации видения

Оценка необходимых инвестиционных

вложений для реализации «видения»:
в 2019 году планируется инвестировать 23% от активов, что составляет 33,7 млн. руб. за счет собственных средств для перепланировки, ремонта и приобретения программного обеспечения.
Слайд 55

профессор А.Н.Сазанович Стартовые основания для формирования «стратегий развития» и «конкурентных стратегий»

профессор А.Н.Сазанович

Стартовые основания для формирования «стратегий развития» и «конкурентных стратегий»

Стратегия развития

2.

4-е Специальные стратегии для малого бизнеса

1. 6 видов конкурентных стратегий

1. Виды роста компании (3+3)

3. Шкала структурных сдвигов

5. «Модели прибыли»

2. 6 месторождений для новых рынков в 21 веке

4. Проективная матрица Ансоффа

Конку-рентная стратегия

3. 5 сил конкуренции

5. «Модели прибыли»

5. «Модели прибыли»

Слайд 56

профессор А.Н.Сазанович Выбор стратегической модели роста компании Рост компа-нии Направления роста

профессор А.Н.Сазанович

Выбор стратегической модели роста компании

Рост компа-нии

Направления роста

Способы роста

Слияния и

поглощения (M&A)

Органический рост

Стратегические альянсы

Интенсивный рост

Вертикально-интеграционный рост

Диверсификационный рост

Слайд 57

ОЦЕНКА ВРЕМЕННОГО ГОРИЗОНТА ДОСТИЖЕНИЯ «ВИДЕНИЯ» В ВИДЕ ГРАФИКА ГАНТА

ОЦЕНКА ВРЕМЕННОГО ГОРИЗОНТА ДОСТИЖЕНИЯ «ВИДЕНИЯ» В ВИДЕ ГРАФИКА ГАНТА

Слайд 58

Расти нужно там, где долговременно растёт спрос Традиционные рынки 90% ВВП

Расти нужно там, где долговременно растёт спрос

Традиционные рынки
90% ВВП
(“плотные и

тесные”)
Темп роста: ~0-0,5%

Молодые рынки 10%ВВП
(ничем не стеснённые)

Отдельные острова Роста заболеваемости

Темп роста
20-30%

Виды рынков

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 59

«Новые рынки нужно искать там, где они есть!» © и конкурировать

«Новые рынки нужно искать там, где они есть!» ©
и конкурировать нужно

там, где конкурировать не с кем!

«Медицина становится не только медициной лечения больных людей, но и, прежде всего, медициной сопровождения здоровых»

Только 6 богатых месторождений
с новыми рынками ©

1.Новые сегменты на старых рынках
- Удовлетворение всё более узких человеческих потребностей на В2С и В2В

4. Экспорт товаров и услуг на западные рынки
ЭКО
стентографирование,
офтальмология,
эндопротезирование суставов

2.Формирование других
«бизнес-моделей»

6.Выход на новые молодые «свежие» рынки
IoT
Моб. Стратегия. Телемедицина
Big data
Сustomer experiencе

3.Опережающий
переход на новую м/технику
(первая цена, первое время, лучшая оснащенность)

5. Новая нарождающаяся потребность – продление долголетия

Сегодня: «качественно то, что современно» - Тиньков, Яндекс-такси

Профессор Сазанович А.Н.

6.Выход на новые молодые «свежие» рынки (12)
IoT
Телемедицина,
- Big data
- Customer Experience
- Экосистемы
- AR, Дополненная реальность
- Фото-аналитика
- Чат бот
- Блок Чейн
- Omni-канальность
- SaaS

Слайд 60

Профессор Сазанович А.Н. 2.Формирование бизнес(деловых)-моделей и другой структуризации ЛПУ Сегодня: -

Профессор Сазанович А.Н.

2.Формирование бизнес(деловых)-моделей
и другой структуризации ЛПУ

Сегодня:
- 22 «модели прибыли»


- 55 шаблонов «бизнес-моделей» («лезвия и бритвы»)
И уже есть технологии их комбинаторики

2. Что
?

1.
Кто
?

3. Чем?

4. Как
?

5Почему?

Примеры:
MinuteClinic, предлагает базовые услуги здравоохранения, такие как вакцинация и лечение незначительных ран и распространенных заболеваний прямо в аптеках (аптек много и они доступны)
Страховые компании – датчики движения – ОМС
Рост «диспетчерской функции» в медицине
Соотношение врачей и фельдшеров на первичном приёме

Слайд 61

ШКАЛА ВОЗМОЖНЫХ СДВИГОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ООПМУ (выбор «мечты развития») Профессор Сазанович А.Н.

ШКАЛА ВОЗМОЖНЫХ СДВИГОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ООПМУ (выбор «мечты развития»)

Профессор Сазанович

А.Н.
Слайд 62

Возможные вектора развития МО Чек-лист Профессор Сазанович А.Н. ШКАЛА ВОЗМОЖНЫХ СДВИГОВ

Возможные вектора развития МО

Чек-лист

Профессор Сазанович А.Н.

ШКАЛА ВОЗМОЖНЫХ СДВИГОВ В

СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ (выбор «мечты развития»)

Стать более вертикально-интегрированным МО, чем в среднем по отрасли

1

Стать более многопрофильным и комплексным, чем в среднем по отрасли

Стать более широко расставленным по территории, чем в среднем по отрасли
Стать более крупным, чем другие в отрасли (по общему масштабу, по масштабу в каком-то конкретном одном или нескольких видах лечебной деятельности)

Стать более специализированным, но заметным по ней, чем другие в отрасли

Стать более технологически развитым, чем в среднем по отрасли (или самым развитым в отрасли), воспользовав-шись медицинской техникой нового поколения

Стать более специализированным под конкретную отрасль или под определенный сегмент потребителей

Развить внутри организации специализированное «отделение заметное на всем рынке» и получающее свой бренд

2

3

4

5

6

7

8

Да/
Нет

В чем это развитие может конкретно заключаться

Оценка прироста выручки, %

Слайд 63

Генеральные целевые планы - Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги

Генеральные целевые планы
- Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли,

подотрасли, концепции продуктов)
- Видение, целевая картина деятельности предприятия
- Миссия
- Системообразующие параметры (и контрольные цифры) видения и миссии
(рыночные цели; ресурсные цели; технологические цели; компетентностные цели; временные цели)
- Финансовые и стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности.
- Социальные цели.
- Целевые ценности: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности.
Стратегические планы
1. Стратегические планы полей бизнеса, функциональные и региональные стратегии.
1.1. Общефирменный сводный (корпоративный) стратегический план:
общефирменный бизнес-портфель;
стратегии взаимодействия и ключевые показатели;
план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры).
1.2. Планы по полям бизнеса:
конкурентные стратегии и ключевые показатели;
планы новых продуктов и технологий.
1.3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
стратегический план развития сбыта;
стратегический план развития производства;
стратегический план развития материально-технического снабжения;
стратегический план НИОКР;
стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
1.4. Региональные стратегии. (сл. 45, 46)
1.5. Стратегические инициативы.
2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия.
3. План совершенствования системы управления (руководства):
3.1. План расстановки руководящих кадров:
план резерва руководящих кадров;
план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей
3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей.

Проф. Сазанович А.Н.

Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)

Слайд 64

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Рыночные цели Ресурсные

 

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Рыночные цели

Ресурсные цели

Компетентностные цели

Цели развития

самой организации

Перечень рынков; Перечень каналов, Перечень сегментов; Доли рынков; Выручка

Количество станков, магазинов, складов, цехов

Потребности в дефицитных специалистах

Ценностные цели, Знаниевые цели,
Бизнес-процессные цели,
Организационные цели

Стратегия – это проект, который реализуется силами большинства персонала компании во имя изменения самой этой компании и придания ей нового состояния ©

«Сферная структура» целей развития компании

Слайд 65

2014 2015 2016 2018 2017 2019 t Проф.Сазанович А.Н. Развитие: По

2014

2015

2016

2018

2017

2019

t

Проф.Сазанович А.Н.

Развитие:
По масштабу
По охвату
По технологиям
Вертикально-интеграционное
Диверсификационное

3 КП

1-ое КП

2 и 3-е КП

Принцип «хода

коня» при разработке стратегии

Горизонт стратегии развития

Горизонт конкурентной стратегии

Связь во времени «стратегии развития» и «конкурентной стратегии» ©

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 66

Перспектива развития 1.1. Перспектива темпов развития 2. Финансовая перспектива 3. Клиентская

Перспектива развития

1.1. Перспектива темпов развития

2. Финансовая перспектива

3. Клиентская перспектива (и

п/стейкхолдеров)

4. Перспектива бизнес-процессов

5. Перспектива компетенций персонала

Порядок мышления (проектирования)

Порядок реализации

Видение

Рыночные цели

Технологические цели

Ресурсные цели

Иерархия проектировки стратегии «с приделанной головой»

Слайд 67

“AS IS, 2013”: Мало известная клиника, выполняющая широкий круг стоматологических услуг,

“AS IS, 2013”: Мало известная клиника, выполняющая широкий круг стоматологических услуг,

без какой- либо специализации, имеющая долю 1-2% московского рынка в среднем ценовом сегменте и падающий спрос; 40 кресел

2. Количественные цели 2017

Рыночные Цели: Доля рынка - 25%; Узнаваемость в целевых сегментах – 40; Количество жалоб по остаточной болезненности менее - 1%; Количество выявленных отклонений от мирового стандарта - 0%;
Ресурсные Цели: 60 кресел; Временные цели: Имеющееся временное окно – 5 лет

Показатели результата:
Годовая чистая прибыль –
Годовая выручка –
Рыночная стоимость бизнеса – 200%

Перспектива развития 2017: Стратегическая цель развития 2017:

“AS to BE 2017”: Видение: Главная, доминирующая, хорошо известная в Москве специализированная клиника имплантологии в среднем и среднем верхнем ценовом потребительском сегменте
Миссия: Имплантология индивидуального подбора (эстетика, функциональность, цена, качество) с безболезненным проведением операций и удобным для клиента графиком и периодом обслуживания; с долговременной гарантией качества, соответствующего мировым стандартам

1. Качественные цели 2017

Финансовая
перспектива 2017:
Рост годовой прибыли на 1%; Что соответствует росту рентабельности продаж услуг – на 4%

Необходимые инвестиции:
Расширение активов - 50%; ~10% в год
Годовая прибыль к активам – 7%
Расширение Заемных средств к активам - 2%

Клиентская перспектива 2015:
Введение дополнительных сопутствующих услуг в объеме 10%. Расслоение цены –5%

Стратегия темпов роста 2017:
Рост числа стоматологических кресел в год - 4 шт.; Рост выручки – 9% в год; Рост числа филиалов – 1 в 2 года

Стратегическая карта стратегии Компании (верхнего уровня) на примере «Стоматологической клиники» Слайд-шаблон ©

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 68

Развитие товара Раз- витие рынка Новые товары Тради-цион- ные рынки 1.

Развитие товара
Раз-
витие рынка

Новые товары
Тради-цион-
ные
рынки

1. Стратегии проникновения на рынок
1.1. Увеличение плотности

сбытовой сети – Как?
1.2. Увеличение интенсивности потребления товара– Как?

2. Стратегии разработки товара
2.1.Модернизация товара – Как?
2.2.Расширение ассортимента – Как?
2.3.Продвижение обновленных товаров на уже освоенные рынки – Как?

3. Стратегия развития рынков
Расширение рынков сбыта существующих товаров:
3.1.освоение новых гео-графических рынков – Как?
3.2.освоение новых сегментов на уже освоенных географических рынках -Как?

4. Стратегия диверсификации
• концентрическая диверсификация
• горизонтальная диверсификация – Где и Как?
Вертикальная интеграция
- прямая интеграция
- обратная интеграция
- квази-интеграция – Где и Как?
Аутсорсинг
– Где и Как?
Технологическое развитие
Новые
рынки

Существующие товары

Успешная Фирма

Куда и как развиваться???

Направления стратегии развития Компании
(матрица развития Ансоффа (расширенная)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 69

Развитие технологий добычи Раз- витие терри-торий добы-чи Новые технологии Тради-цион- ные

Развитие технологий добычи
Раз-
витие терри-торий
добы-чи

Новые
технологии
Тради-цион-
ные
терри-тории

Стратегии более полной эксплуатации территорий

2. Стратегии разработки

технологий и повышения дебита скважин

3. Стратегия развития территорий

4. Стратегия новых технологий и новых территорий
Новые
терри-тории

Существующие технологии

Успешная Фирма

Куда и как развиваться???

Направления дефицитно-ресурсного развития Компании

Слайд 70

Повысить производство на 10% в предстоящем году t 1 год %

Повысить производство на 10% в предстоящем году

t

1 год

%

10%

20%

10%


Трансформация крупных и отдаленных целей на цели «каждого очередного часа»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 71

2010 2012 2015 14000 кв.м Аудиторная площадь: (государственные нормы) 20500 кв.м

2010

2012

2015

14000 кв.м

Аудиторная площадь: (государственные нормы)

20500 кв.м

15800 кв.м

Этапы реализации стратегии 2015

Профессор Сазанович

А.Н.
Слайд 72

Стратегическая карта «стратегии МИРБИС 2015» (на 2011/2012г) Удержание совокупной доходности Программ

Стратегическая карта «стратегии МИРБИС 2015» (на 2011/2012г)

Удержание совокупной доходности Программ

МИРБИС при сокращающемся спросе на рынке и росте стоимости ресурсов, достаточной для инвестирования Стратегии МИРБИС

Снижение себестоимости услуги

Рост выручки от реализации услуг

Увеличение цены услуги

Путем введения новой программы Executive Education
Путем введения дополнительных платных опций
Путем повышения ценности за международность программы МВА, ЕМВА

Увеличение количества программ, специальностей и специализаций

Повышение интенсивности маркетинговых коммуникаций

- Открытие новых программ: бакалавриата по направлению «Экономика», специализаций по программе 2 Высшего «Управление продажами», «Управление проектами», магистратуры по направлению «Менеджмент»
Увеличение количества программ МВА, проводимых в регионах на базе учебных заведений- партнёров МИРБИС
- Открытие новых программ специалитета очной формы обучения и программ доп. образования в Перми и в Орехово-Зуево

Использование ИТ (видеоконференций, вебинаров , скайпа в регионах)
Объединение групп разных форм обучения по программам МВА
Нормирование трудозатрат ППС в ВК
Снижение неоперационных расходов
Приобретение нематериальных активов у ППС

Участие в социальных проектах в г. Перми
Участие в проведении регионального конкурса «Молодые Топ-менеджеры Урала» в Уральском федеральном округе
Дни открытых дверей, семинары, мастер-классы, конференции в регионах
Проведение в регионах совместных мероприятий с научным сообществом, бизнес-сообществом , гос. органами власти, общественными организациями («Селигер»)

- Вовлечение в учебный процесс «звездных» ППС и известных компаний
Повышение лояльности и патриотизма слушателей к МИРБИС
Подготовка цикла статей и блогов о преимуществах программ МИРБИС
Подписание соглашений о сотрудничестве с предприятиями
Продвижение программ бакалавриата в колледжах

Сокращение потерь клиентов: рассрочка платежей; кредитование

Продажа отдельных модулей и дисциплин из программ МВА

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Ресурсы

Кадры

Материальные и финансовые ресурсы

Деканы, Руководители программ, заведующие кафедр, ППС

Отдел Маркетинга

Научный центр

Международный отдел

Региональные Филиалы

Площадь и оборудование помещений здания МИРБИС

Отдельные Целевые Гранты

Учебно-методические материалы МИРБИС

10.09.2010

4%

15%

15%

7,5%

1,5%

1,5%

1%+1,5%

1,5%

1,5%

4%

0,5%

1,5%

Падение спроса: 22%

Рост дохода от мероприятий: 26,5%

Резерв развития: 4,5%

=

-

Реализация концепции Бизнес- университета

4,5%

Клиентская перспектива

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 73

Проф. Сазанович А.Н. Стратегическая карта: «Перспектива» - «Бизнес-Процессы»


Проф. Сазанович А.Н.

Стратегическая карта: «Перспектива» - «Бизнес-Процессы»

Слайд 74

Анализ внешней среды Содержательные элементы анализа Формализованные модели (инструменты) анализа Форсайт-прогнозы

Анализ внешней среды

Содержательные элементы анализа

Формализованные модели (инструменты) анализа

Форсайт-прогнозы

Анализ макро-факторов:
изменения в политике,

экономике, технологиях, социально культурной сфере;
анализ характеристик отрасли;
анализ «движущих сил отрасли»
Анализ микро-факторов:
анализ ключевых конкурентных сил;
анализ спроса и сегментации потребителей;
анализ стратегических групп конкурентов;
анализ действий конкурентов за последние 3 года и динамики их развития

Модель 5-ти сил конкуренции

Решетка отраслевых факторов

Карта стратегических групп конкурентов

Конкурентный профиль

Модель движущих факторов отрасли

Модель ключевых факторов успеха

PEST - анализ

Диагностика и Стратегический ситуационный анализ

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 75

Анализ внутренней среды Содержательные элементы анализа Формализованные модели анализа SWOT –

Анализ внутренней среды

Содержательные элементы анализа

Формализованные модели анализа

SWOT – анализ,
SNW-анализ

Анализ сильных,

нейтральных и слабых сторон:
С точки зрения ресурсов: кадровых, технологических, производственных, финансовых, информационных, знаниевых;
С точки зрения цепочки ценностей и места компании в межотраслевой цепочке создания стоимости;
С точки зрения конструктивных элементов организации и наличия управленческих технологий: Lean Manufacturing, «6 сигма», и др.
Анализ альтернатив стратегического выбора

Решетка потенциалов

Цепочка создания стоимости

Модель “7S”

VRIO - анализ

Модель поля возможных стратегий

Карта «моделей прибыли»

Модель эволюции компании

Портфельные матрицы: БКГ, M/GE

Профессор А.Н. Сазанович

Диагностика и Стратегический ситуационный анализ

Слайд 76

Восьми-полный SWOT-анализ ключевых факторов стратегического развития (пример) Главный конкурент: __________ Какие

Восьми-полный SWOT-анализ ключевых факторов стратегического развития (пример)

Главный конкурент:
__________
Какие активы нового поколения

нужно построить, чтобы в будущем не потерять то что имеем? Или охватить нечто принципиально новое с нарождающихся рынков?

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 77

Восьми-полный SWOT-анализ ключевых факторов конкуренции Главный конкурент: __________ Какие действия смогут

Восьми-полный SWOT-анализ ключевых факторов конкуренции

Главный конкурент:
__________
Какие действия смогут привести к зарабатыванию

больших денег,   с опорой на активы, которые у компании уже есть,  путем интенсивного или экстенсивного роста?

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 78

Этапы исторического развития и накопления конкурентных преимуществ МИРБИС Этап создания и

Этапы исторического развития и накопления конкурентных преимуществ МИРБИС

Этап создания и становления

МИРБИС, как высшей бизнес-школы

1988

1995

2008

2015

Этап расширение масштабов деятельности, развитие преимуществ в качестве обучения, превращения МИРБИС в самую крупную бизнес-школу России

Этап трансформации Высшей бизнес- школы в первый Российский Бизнес-Университет МИРБИС

Этап завоевания международного признания МИРБИС как международного Бизнес- Университета, реализующего уникальную бизнес-модель

2022

2009 год

2000

Этап подтверждения жизнеспособности и конкурентоспособности уникальной образовательной бизнес-модели МИРБИС

Проф. Сазанович А.Н.

Этапы стратегического пути развития компании (последовательность качественно новых ступеней развития)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 79

Чтобы применить: Нужны «мотивы» (ощущение неизбежности) Понимание «стартового момента» Профессор Сазанович

Чтобы применить:
Нужны «мотивы» (ощущение неизбежности)
Понимание «стартового момента»

Профессор Сазанович А.Н.

Стратегические

направления возможного роста ©

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 80

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) 4 главных Критерия «Хорошей стратегии»

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

4 главных Критерия «Хорошей стратегии»

3. Критерий

«Роста богатства» акционера

1. Критерий «гордости» владельца» за новый перспективный прогнозируемый материальный облик бизнеса

2. Критерий «обеспечения конкурентоспособнос-ти» в текущей и долговременной перспективе

Проф.Сазанович А.Н.

По структуре существуют:
Стратегия развития
Портфельная стратегия
Конкурентная стратегия
Стратегия наращивания ресурсов и системы управления

4. Критерий «Удовлетворенности ключевого персонала»

Критерии хорошей стратегии (по итоговому результату)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 81

Проф. Сазанович А.Н. Профессор Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 82

1. Разработка и реализация Программы «Национальный лидер» 2. Разработка технологии и

1. Разработка и реализация Программы «Национальный лидер»

2. Разработка технологии и системы

Управления по ценностям

4. Разработка нового научного направления, создание соответствующих учебных материалов и консалтинговых технологий – «Конструкции бизнес-организаций, обеспечивающие повышенную производительность труда в общеорганизационном масштабе в условиях постоянного потока изменений»

5. Разработка нового научного направления «Технологии предвидения и создания рынков «завтрашнего дня» (начиная от упреждающего предвосхищения бизнес-идей, создания рынков ожиданий, их коммерциализации и до создания и управления бизнесами и проектами в этих отраслях)

6. Реализация организационного проекта «Опережающий российский рынок трансфер и внедрение западных учебных технологий менеджмента через более тесное партнерское (альянсное) сотрудничество с западными университетами и совместные программы»

12 «Стратегических коридоров» развития МИРБИС

МИРБИС 2009
Ведущая бизнес-школа России

МИРБИС 2015
Российский Бизнес-Университет

(1…6)

3. Разработка концепции развития научной деятельности, соответствующей критериям Бизнес- Университета

12 стратегических инициатив МИРБИС на пути к Бизнес-Университету

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 83

2011 2013 2015 14000 кв.м Аудиторная площадь: (государственные нормы) 20500 кв.м

2011

2013

2015

14000 кв.м

Аудиторная площадь: (государственные нормы)

20500 кв.м

15800 кв.м

Этап активного роста путем использования

новых конкурентных преимуществ

Этап создания новых конкурентных преимуществ и заделов роста

Этап реализации Видения 2015

Начало реализации Программы «Лидер национального масштаба

Разработка системы управления по ценностям

Разработка учебных, научных и методических материалов по созданию 5-ти продуктовых конкурентных преимуществ образовательных услуг МИРБИС

Разработка учебно-методической базы и реализация учебных Программ: Бакалавриат+, Магистратура+, МВА+

Создание научных школ

Совершенствование бух. учета по активностям

Развитие и формализация процессного управления

Проект вхождения в международные рейтинги

Разработка стандарта для бизнес- магистратуры

Создание сопутствующих и самостоятельных бизнесов

Развитие 5-ти продуктовых конкурентных преимуществ образовательных услуг МИРБИС

Развитие материальной базы

Широкая реализация созданного потенциала развития

Реализация программы DBA

Реализация программ Кампуса

Этапы реализации Стратегии 2015 (стратегических инициатив)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 84

Операционализация стратегических инициатив (1) (сл.13) Профессор Сазанович А.Н.

Операционализация стратегических инициатив (1) (сл.13)

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 85

2013 2014 2016 2017 2015 Этапы реализации проекта Достижение эффективного охвата

2013

2014

2016

2017

2015

Этапы реализации проекта

Достижение эффективного охвата

Внедрение категоризации

целевых клиентов
Реструктуризация трех регионов
Реструктуризация одного региона

Ведение в штат 8 дополнительных вакансий

Ведение в штат 7 дополнительных вакансий

Ведение в штат 7 дополнительных вакансий

Ведение в штат 7 дополнительных вакансий

4 181 189 086 руб.

3,3%

4 853 686 475 руб.

5 584 561 806 руб.

6 391 036 783 руб.

7 259 701 068 руб.

3,5%

3,6%

3,8%

4%

Проф. Сазанович А.Н.

Дорожная карта реализации стратегии компании «Такеда»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 86

Видение – перспективный облик бизнеса (в горизонте стратегического планирования) с точки

Видение – перспективный облик бизнеса (в горизонте стратегического планирования) с точки

зрения его сравнительного (относительно конкурентов) масштаба, охвата и плотности деятельности, состава ключевых присущих именно ему компетенций; отличающих его ресурсного наполнения и характерного для него внутреннего ценностного уклада жизни (бизнес среды).
Видение (одной фразой) дает сущностный ответ на вопрос: кем именно организация хочет стать на конкретный (перспективный) год планового периода.
Миссия – предназначение компании: словесная формулировка диапазона деятельности и той специфики, с которой именно данная компания реализует (удовлетворяет) некоторую рыночную и общественную потребность и которая является сущностной основой для формирования ее устойчивых и долговременных конкурентных преимуществ (на товарных и инвестиционных рынках, а также на рынке трудовых ресурсов). Миссия дает ответ на вопрос: каким образом компания планирует стать более успешной относительно конкурентов по отношению к клиентам, инвесторам и персоналу, а также в чем состоит именно ее вклад в страновое или мировое общественное развитие

Определения «видения» и «миссии»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 87

Перечень моделей прибыли Профессор Сазанович А.Н.

Перечень моделей прибыли

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 88

«Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение» Бланшар Кеннет, Миллер Марк

 

«Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение»
Бланшар Кеннет, Миллер Марк


«Секрет. Что знают и делают великие лидеры»

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Ценностное управление

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 89

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Секрет успеха компании ИКЕА –

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Секрет успеха компании ИКЕА – ее

сотрудники, люди, разделяющие идеи ИКЕА и готовые к продуктивной совместной работе для воплощения мечты компании в реальность

Проф. Сазанович А.Н.

Трёхграфовая таблица формализации Ценностей» © Ценности ИКЕА

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 90

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Стандарты торгового этикета “Самсонайт” 1.Даже

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Стандарты торгового этикета “Самсонайт”

1.Даже если

Вы заняты, Вы должны поприветствовать каждого входящего в салон клиента
2.Вы должны знакомить клиентов с программой «Мир Samsonite» во время каждой торговой презентации, рассказать о текущих акциях и скидках
3.Во время презентации вы должны передать товар клиенту в руки для ознакомления
4.Вы должны предложить каждому покупателю приобрести дополнительные товары
5.Вы должны поблагодарить каждого клиента (даже если он ничего не купил) и пригласить его посетить наш салон еще раз.

Проф. Сазанович А.Н.

Управление на основе «Ценностей»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 91

Стандарты компаний Gazelles: Делать то, во что мы верим Все время

Стандарты компаний Gazelles:

Делать то, во что мы верим
Все время надо

хотеть большего
Восторженные клиенты
Первоклассное качество по более низкой цене
Уважение к интеллектуальным капиталистам
Каждый человек – предприниматель
Никогда и ни за что не сдаваться (We can do it)

Проф. Сазанович А.Н.

Управление на основе «Ценностей»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 92

Конкурентные преимущества Внутренние (опережение в себестоимости продукции) Эффект масштаба Внешние (опережение

Конкурентные преимущества

Внутренние
(опережение в себестоимости продукции)

Эффект масштаба

Внешние
(опережение в привлекательности продукции)

Эффект опыта

Эффект

синергии

Эффект вертикальной интеграции (аутсорсинга)

Борьба с браком

Повышение производительности труда

Проф.Сазанович А.Н.

Расширенная концепция товара

Расширенная концепция услуги

Совершенствование сегментирования и позиционирования

Шкала дифференциации

Цепочка ценностей М.Портера

Источники конкурентных преимуществ

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 93

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Ассортимент Удобство места

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Ассортимент

Удобство места расположения

Глубина обслуживания

Изящество экстерьера

и интерьера

Дорогие рестораны

Дешевые рестораны

Стратегия «Голубого океана»
МП - беззатратные конкурентные преимущества Макдоналдс

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 94

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Ассортимент Удобство места

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Ассортимент

Удобство места расположения

Глубина обслуживания

Изящество экстерьера

и интерьера

Дорогие рестораны

Дешевые рестораны

Параметры “7Р” для сферы услуг

МП, создающая незатратные конкурентные преимущества Макдоналдс

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 95

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Ассортимент Удобство места

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Ассортимент

Удобство места расположения

Насыщен-ность сопутст-вующего сервиса

Изящество

экстерьера и интерьера

Дорогие рестораны

Дешевые рестораны

Параметры “7Р” для сферы услуг

МП, создающая незатратные конкурентные преимущества Макдоналдс

Проф. Сазанович А.Н.

Стратегическая
канва

Слайд 96

профессор А.Н.Сазанович Модель четырех действий Новая кривая ценности (стратеги-ческая канва) Снижение

профессор А.Н.Сазанович

Модель четырех действий

Новая кривая ценности (стратеги-ческая канва)

Снижение
Какие факторы следует значительно

снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Повышение
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Упразднение
Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся следует упразднить?

Создание
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшиеся отраслью следует создать?

Слайд 97

профессор А.Н.Сазанович Анализ цепочки добавленной стоимости (ЦДС) Фирма

профессор А.Н.Сазанович

Анализ цепочки добавленной стоимости (ЦДС)

Фирма

Слайд 98

профессор А.Н.Сазанович Анализ цепочки добавленной стоимости (ЦДС) Фирма 60% -1% 0,6% 1% +0,6%

профессор А.Н.Сазанович

Анализ цепочки добавленной стоимости (ЦДС)

Фирма

60%
-1%
0,6%

1%
+0,6%

Слайд 99

7. Дифференциация – «Отличайся или умирай!» Традиционный метод конкуренции - Первенство

7. Дифференциация – «Отличайся или умирай!»

Традиционный метод конкуренции

- Первенство –

будьте первым и вас точно заметят («мы были первыми на рынке…..»)
- Владение атрибутом (рецепт кока-колы только у нас)
- Лидерство – будьте в чём-то «самым» (Мы самые. Надежность Тойоты)
- Наследие – подчеркните, что вы вышли не из пустоты (за вашей спиной опыт и этапы, с 19…..года) «нам сто лет и мы основатели»
- То, как делается продукт, тоже может быть отличительной идеей (Ручное производство)
- Персонифицируй. Тинькофф
- Создайте новый класс продукта (услуги). (Сони: Телевизоры высокой четкости)
- Измените имя, сделайте его не изъезженным, а более привлекательным (Лепим и варим)
- Перепозиционируйте категорию (питьевая сода как средство для поглощения запахов)
- Новые материалы или технологии, которые мы используем (Металло черепица, новая технология продаж)
- Наличие или отсутствие чего-то (Без глютена, без ГМО, содержит Омега 3)

Компетентность
Надежность
Отзывчивость
Доступность
Понимание и знание потребителя
Коммуникабельность
Доверие
Безопасность
Учтивость
Материальность

Профессор Сазанович А.Н.

Факторы отличия
в самой услуге (11)

Факторы отличия
в преподнесении услуги (10)

Product

Рeople

Promotion

Price
Place

Process

Physical evidence

Факторы осязаемые пациентом (7Р)

Рыно
к

Бережливое ЛПУ

Цифровизированное ЛПУ (предельной телемедицины)

Слайд 100

Клиенто-ориентированная конкурентная стратегия обеспечения качества медицинской услуги ДССК «МАРКУШКА» «AS-IS» «TO-BE»

Клиенто-ориентированная конкурентная стратегия обеспечения качества медицинской услуги

ДССК «МАРКУШКА»

«AS-IS»

«TO-BE»

Существующая и целевая
«стратегическая

канва» позиционирования ГБУЗ «ДСП № 45 ДЗМ»

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 101

профессор А.Н.Сазанович Домашнее задание_Ф2: Изучите самостоятельно материалы (взятые из Книги: Ким

профессор А.Н.Сазанович

Домашнее задание_Ф2:

Изучите самостоятельно материалы (взятые из Книги: Ким У.Ч.,

Моборн Р. Стратегия голубого океана. – Третье издание. М.: HIPPO, 2008. – 272с.) и прикладываемые в ВК и далее
Решите следующую задачу:
- Изучите внимательно фрагмент текста стратегии компании Макдоналдс
Стратегия строительства и размещения ресторанов
* Размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечивающей долговременный потенциальный рост объема продаж.
* Сокращать стоимость земли и строительства за счет использования высокоэффективных строительных технологий и решений, больших за­купок оборудования и материалов, используя свою систему работы на мировом рынке (один из принципов - ресторан в два раза меньше традиционного размера, требующий меньшей территории и дешевле на 25%, но при том же объеме продаж).
Использовать стандартные проектные решения, однако позволяющие обеспечить привлекательность конструкций изнутри и снаружи, удобную парковку и создание игровых площадок для детей.
Ассортиментная стратегия
* Продавать ограниченный набор блюд.
* Расширять продуктовый ряд за счет новых категорий быстро приго­тавливаемой пищи (цыплята, пицца и т.д.), а также включать больше позиций в меню для клиентов, заботящихся о своем здоровье.
* Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности.
- И укажите прямым перечислением факторы, которые ослабляются и через них возникает экономия и факторы которые усиливаются, что приводит соответственно к удорожанию, но и одновременно к росту ценности услуг компании . Факторы укажите в виде таблицы (не менее 2-3 факторов в сумме)
Слайд 102

Конкурентные преимущества Внутренние (опережение в себестоимости продукции) Эффект масштаба Внешние (опережение

Конкурентные преимущества

Внутренние
(опережение в себестоимости продукции)

Эффект масштаба

Внешние
(опережение в привлекательности продукции)

Эффект опыта

Эффект

синергии

Эффект вертикальной интеграции (аутсорсинга)

Борьба с браком

Повышение производительности труда

Проф.Сазанович А.Н.

Расширенная концепция товара

Расширенная концепция услуги

Совершенствование сегментирования и позиционирования

Шкала дифференциации

Цепочка ценностей М.Портера

Источники конкурентных преимуществ

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 103

Проф.Сазанович А.Н. Модель «кривых масштаба» © Профессор Сазанович А.Н.


Проф.Сазанович А.Н.

Модель «кривых масштаба» ©

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 104

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Модель «кривых масштаба» © Профессор Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Модель «кривых масштаба» ©

Профессор

Сазанович А.Н.
Слайд 105

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Эффект масштаба с позиции доли рынка Профессор Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Эффект масштаба с позиции доли рынка

Профессор

Сазанович А.Н.
Слайд 106

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) Проф. Сазанович А.Н. -

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

- Масштабирование путём

M&A

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 107

профессор А.Н.Сазанович Кейс Доля рынка, эффект масштаба и себестоимость продукции На

профессор А.Н.Сазанович

Кейс

Доля рынка, эффект масштаба и себестоимость продукции
На вопросы журнала «Эксперт» отвечает

Ген. директор пивоваренного завода «Балтика» Т. Баллоев (фирма по объему реализации продукции занимает 148 место в списке 200 крупнейших фирм России, темп роста объема продаж фирмы «Балтика» за прошедший год составил 200%).
— Сейчас на рынке пива ужесточается конкуренция. Каковы, по вашему мнению, перспективы отечественных пивоваров? 
— В ближайшие пятнадцать лет можно смело строить пивоваренные заводы, расширять производство и забыть о конкуренции. При производстве тринадцати литров пива на человека в стране говорить о серьезной конкуренции — ну это уже стыдно. Сейчас мы выпиваем пива почти в два раза меньше, чем десять лет назад. Средний петербуржец пьет около 45 литров пива в год, москвич — немногим более 40 литров, в других городах — еще меньше. Но если даже взять 40—45 литров на человека и помножить на население страны, то получиться, что потенциальное потребление составит 600 млн. декалитров, а все отечественные заводы производят чуть больше двухсот.
Учитывая это, в первом полугодии прошлого года рост производства пива по ста отечественным заводам составил почти 15%. Мне кажется, что этот рост станет началом серьезных инвестиционных шагов крупных пивоваренных фирм, и это одна из причин, которая заставляет нас очень здорово спешить. То, что мы можем упустить сейчас, уже невозможно будет нагнать потом, ибо когда всемирно известные пивоваренные компании построят заводы в России, нам очень трудно будет с ними тягаться. - По оценкам западных экспертов, в недалеком будущем в России останется два-три холдинга и еще с десяток более или менее крупных заводов мощностью от 5 миллионов декалитров в год, которые за счет увеличения (масштаба) производства смогут сократить себестоимость пива и вытеснят мелких производителей. Насколько по-вашему верен этот прогноз? 
— Снижение себестоимости за счет концентрации производства это важный фактор. Вот вы назвали минимально эффективную производительность 5 миллионов декалитров в год, а я могу сказать: 10. Производя 10 миллионов декалитров в год, можно уже позволить себе всякие вольности и спокойно снизить отпускную цену на 20%.
— Сорок процентов рынка — это ваша стратегическая цель? 
— Нет, конечно, 40% мы не потянем, потому что рынок вырастет (и мы за ним не успеем). Но 20—25% вполне реально.
Эксперт 10.11.1997 г.
Слайд 108

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Эффект масштаба: «Рост против крупных» Профессор Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Эффект масштаба: «Рост против крупных»

Профессор Сазанович

А.Н.
Слайд 109

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) КОНКУРЕНТНЫЙ ПРОФИЛЬ ПО РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ: Матрица БКГ Профессор Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

КОНКУРЕНТНЫЙ ПРОФИЛЬ ПО РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ: Матрица

БКГ

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 110

профессор А.Н.Сазанович Портфельная стратегия, Матрица БКГ «Звезда» 10% или ВВП 1 1/2 1/4 2

профессор А.Н.Сазанович

Портфельная стратегия, Матрица БКГ

«Звезда»

10% или ВВП

1

1/2

1/4

2

Слайд 111

Слайд 112

Конкурентные преимущества Внутренние (опережение в себестоимости продукции) Эффект масштаба Внешние (опережение

Конкурентные преимущества

Внутренние
(опережение в себестоимости продукции)

Эффект масштаба

Внешние
(опережение в привлекательности продукции)

Эффект опыта

Эффект

синергии

Эффект вертикальной интеграции (аутсорсинга)

Борьба с браком

Повышение производительности труда

Проф.Сазанович А.Н.

Расширенная концепция товара

Расширенная концепция услуги

Совершенствование сегментирования и позиционирования

Шкала дифференциации

Цепочка ценностей М.Портера

Источники конкурентных преимуществ

Профессор Сазанович А.Н.

Слайд 113

Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н. Внешние конкурентные преимущества ?Свойства -- !Выгода

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Внешние конкурентные преимущества

?Свойства -- !Выгода

Слайд 114

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

?? «МЫ»

Pк

Pп

Внешние конкурентные преимущества

Pк = Коб * Pп
Примеры:
– Мясо птицы
- Тюльпаны

Слайд 115

Как же повысить оборачиваемость?! (умным людям) © Средние запасы при 4-х

Как же повысить оборачиваемость?!
(умным людям) ©

Средние запасы
при 4-х месячном пополнении
оборачиваемость

3 оборота в год

t месяцы

Проф. Сазанович А.Н.

t месяцы

Средние запасы
при 2-х месячном пополнении
оборачиваемость 6 оборотов в год

t годы

ВА

ОА

t годы

П

ВА

ОА

П

ROA1

ROA2

Слайд 116

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Экономическая формула жизни©

 
П

= В – Ивосп.прод. – Исодер.запасов
Слайд 117

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Стратегия захвата рынка

ценовым демпингом
через наращивание оборачиваемости ©

Задача_Экз-1
Компания имеет структуру активов со следующей пропорцией
- ВА – 40% от всех активов
- ОА1 – 40% от всех активов
- ОА2 – 20% от всех активов
- Оборотные активы взяты в кредит под 10% годовых
И характеризуется следующей динамикой работы
- ROA – 20% годовых
- оборачиваемость ОА1 – 2 оборота в год
- оборачиваемость ОА2 – 3 оборота в год
- оборачиваемость всех активов составляет 2 оборота в год
Рынок достаточно чувствителен к цене, и при снижении цены уже на 4% готов предпочесть продукцию компании, продукции её конкурентов.
Рентабельность активов в 20%, в отрасли рассматривается как высокая и она вполне устраивает собственника, чтобы вести и даже расширять этот бизнес.
Менеджмент компании смог найти способы повышения оборачиваемости активов
- ОА1 – в 4 раза
- ОА2 – в 2 раза
В случае реализации этих способов на сколько компания сможет снизить отпускную цену, чтобы сохранить устраивающую собственника ROA – 20% годовых и позволит ли это снижение превзойти необходимый порог снижения цены в 4%?

Слайд 118

Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н. Внешние конкурентные преимущества

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Внешние конкурентные преимущества

Слайд 119

Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н. Внешние конкурентные преимущества Модели прибыли повышения

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Внешние конкурентные преимущества

Модели прибыли
повышения цены замаскированным способом
1)

«Модель препарированного рынка» © Быть в состоянии продать один и тот же продукт по разным ценам
2) НП
3) ТНН
4) УТ

Пр.:
Посадочные места на прогулочном катере «на носу» и «на корме»; раньше были в одинаковую цену и были «просто места», так как их себестоимость одинаковая
Духи для «молодящихся мужчин»

Слайд 120

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Стратегия захвата рынка

ценовым демпингом
через наращивание оборачиваемости

Задача_Экз-2 (Модель препарированного рынка ©)
Компания ведёт свою деятельность на высоко конкурентном рынке. Цены на рынке ещё удерживаются его участниками, но все компании отрасли на пределе усилий по их удержанию. А снижение цены будет означать уже убыточность для них в этом виде деятельности. При этот все компании выпускают примерно одинаковый продукт и участников рынка рассматривают как однородных потребителей.
В тоже время потребители могут быть разделены на «тяжёлых» и «легких». При этом участники отрасли понимают, что внимание и «досужесть» к одним должна быть выше, чем «досужесть» и внимание к другим и допускает, что и цены могут быть в этом случае разными. И изменение цены в одном сегменте на прямую не повлияет на цену в другом сегменте. Важным также является то обстоятельство, что с точки зрения самого «производства» себестоимость выполнения обслуживания в и первом и втором сегментах будет одинаковой (изменится лишь очень незначительно комбинация действий, но не их объём и время осуществления)
В настоящее время такой дифференциации сегментов потребителей на рынке не существует.
При условии, что удовлетворение «лёгкого случая» может иметь цену на 10% выше, чем - «тяжёлого», средний процент лёгких случае в общей массе потребителей составляет 70%, и каждому второму данная процедура необходима, рассчитайте на сколько % повыситься годовая прибыль от данного вида деятельности компании. Если рентабельность продаж компании по этому виду деятельности составляет 7%.

Слайд 121

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Стратегия захвата рынка

ценовым демпингом
через наращивание оборачиваемости

Задача_Экз-2 (Модель препарированного рынка ©)
Решение
Дополнительная прибыль относительно нынешнего уровня составит:
Приращение прибыли = 10% *70% * 50% = 3,5% - от выручки
Рост рентабельности продаж = 3,5% / 7% = 50%

Слайд 122

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Стратегия захвата рынка

ценовым демпингом
через наращивание оборачиваемости

Задача_Экз-3
Фура стоимостью 50 млн. руб. простояла на таможне 2 недели. Какие издержки на платежах за кредит понесла компания-отправитель, если кредит был взять под 10% годовых? Какие мотивационные можно отдать таможне, чтобы ожидание было сокращено до 3 дней?

Слайд 123

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н. Продукты нового поколения

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Продукты нового поколения

Слайд 124

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Проф. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Проф. Сазанович А.Н.

Внешние конкурентные преимущества

Модели

прибыли
Снижения себестоимости без резанья костов
1)
2)
3)
4)
Слайд 125

Традиционная экономика компании Внутренние резервы Экономика большинства компаний имеет 20-30% резервы:

Традиционная экономика компании Внутренние резервы
Экономика большинства компаний имеет 20-30% резервы:
Поэтому можно и

нужно делать
"товар, который сам себя продает", путем снижения себестоимости

ФОТ

Структура годовых затрат компании из P&L

Сырье и материалы

Амортизация

Проценты за кредиты за запасы

Брак

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 126

1.Структура себестоимости Если наиболее весомым является ФОТ? Традиционный способ – купить

1.Структура себестоимости

Если наиболее весомым является ФОТ?
Традиционный способ – купить более дешевый

персонал
А нужно – 4 способа:
Повысить производительность труда. Кейс ISS, Форд
2) Вычленить в смешанном труде более простую и менее квалифицированную часть и нанять на её выполнение более дешевый соответственно персонал
3) По другому распределить работы (Макдоналдс)
4) Заменить людей техникой (пример: Бухгалтерские программы)

ФОТ
60%

Все остальное

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 127

Новая экономика 1.Структура себестоимости Если наиболее весомым является ФОТ? Ищите такое

Новая экономика 1.Структура себестоимости

Если наиболее весомым является ФОТ?
Ищите такое решение по снижению

ФОТ,
при котором вес ФОТ в структуре себестоимости продукции ниже средней по рынку, а люди получают зарплату выше, чем средняя по рынку!

33%

66%

-40%

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 128

Структура себестоимости Если наиболее весомым является потребляемое сырье и материалы? Традиционный

Структура себестоимости

Если наиболее весомым является потребляемое сырье и материалы?
Традиционный способ –

найти место, где можно купить более дешевое сырье и материалы
А нужно:
Уменьшить потери, воровство, усушку, утруску
Или
2) Уменьшить обрезки при раскрое и ввести нормирование расхода по всей цепочке операционного цикла
Количественное подтверждение: Если 60% и 10%, то уже 6%

Сырье и матери-алы
60%

Все остальное

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 129

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Экономическая модель концепции

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Экономическая модель концепции «трех векторов»

к конкурентному успеху, для фирм, отставших в масштабах ©

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 130

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт) Проф.Сазанович А.Н. Экономическая модель концепции

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

Экономическая модель концепции «трех векторов»

к конкурентному успеху, для фирм, отставших в масштабах ©

Проф. Сазанович А.Н.

Слайд 131

профессор А.Н.Сазанович Раздел 7. Методы анализа при выборе стратегии конкуренции Формирование

профессор А.Н.Сазанович

Раздел 7. Методы анализа при выборе стратегии конкуренции

Формирование

уникальных отличающих свойств или атрибутов

Сферы формирования конкурентных возможностей

Сохранение в товаре только обязательных свойств, отсечение всего менее важного

Стратегии формирования конкурентных преимуществ

Стратегия дифференциации

Стратегия сфокусированной дифференциации

Стратегия фокусирования

Зона жизнедея-тельности и конкурент-ной атаки

Во всём рынке

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам

В сегменте рынке

- Предыдущая
Поделки из соленого теста – очень древняя традиция
Следующая -
Реакции, протекающие между ионами, называются ионными реакциями

Похожие презентации

Токарный станок по древесине
slozhenie_i_vychitanie_1_kl
Некоммерческое партнерство Ассоциация сотрудников служб безопасности
Приложение_ББС 6 -Баннер (1285495 v1)
Специалисты по сбору геоданных
Сельское хозяйство Китая
Изготовление станка для бисероплетения
урок 24 Презентация и слайды. Редактор презентаций
Виртуальный лабораторный стенд для изучения методики испытания материалов
20140401_znatoki_istorii_6_kl
Технология ручной электродуговой сварки
q1564522722
20110924_russkaya_filosofiya
Технология моллирования стекла
Благодатный свет Звезды
Основные направления геронтопрофилактики и геропротекции
Ar mums būvēt vienkārši un ērti
Биогаз. Производство биогаза
Современное кадровое делопроизводство
Балалардағы туа пайда болған жүрек
Часы
Урок №7 Слово як частина мови
знаменитые люди Австралии фото
Крым - моя малая родина
Нанотехнології в авіабудуванні
Lektsia_4_Regressionnoe_testirovanie
Writing process
Металлические конструкции
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть