Деловой этикет — Взаимоотношения в коллективе

Август 30, 2022

Главная
Алгебра
Деловой этикет — Взаимоотношения в коллективе

Содержание

2. Взаимоотношения в коллективе Успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для
3. Американскими исследователями Блейком и Мутоном была предложена интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе. Она основана
4. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
5. 1. Невмешательство — низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам,
6. 2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного
7. 3. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он
8. 4. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и
9. Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами —
10. т. е. по мере роста профессионализма, руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя
11. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение,
12. Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но
13. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению
14. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую
15. Проблема выбора ОПТИМАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в
16. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда: 1.
17. 5. От исполнителя скрывается важная для него информация; 6. Работник, профессионально пригодный занять более высокую должность,
19. Скачать презентацию

Слайд 2

Взаимоотношения в коллективе
Успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и

культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки.

Слайд 3

Американскими исследователями Блейком и Мутоном была предложена интересная классификация типов взаимоотношений

в рабочей группе. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела.

Слайд 4

Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения

морально-психологического климата.

Слайд 5

1. Невмешательство — низкий уровень заботы руководителя о производстве и о

людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

Слайд 6

2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению

дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Слайд 7

3. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы

дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Слайд 8

4. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится

максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Слайд 9

Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель —

подчиненный», предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости,

Слайд 10

т. е. по мере роста профессионализма, руководитель все меньше управляет и

все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше, руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Слайд 11

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе

«руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

Слайд 12

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого:

подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Слайд 13

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник

уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Слайд 14

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что

означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Слайд 15

Проблема выбора ОПТИМАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно

выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя.

Слайд 16

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления

в тех случаях, когда:

1. За ошибки одного отвечает другой;
2. Решение принимается без участия сотрудника;
3. Разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
4. Руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

Слайд 17

5. От исполнителя скрывается важная для него информация;
6. Работник, профессионально пригодный

занять более высокую должность, не продвигается по службе;
7. Руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
8. Поощрения за труд одного работника достаются другому;
9. Уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.