Содержание
- 2. Взаимодействие внешней среды и организации
- 3. Давление рынка Глобализация экономики и высокий уровень конкуренции Влиятельные потребители Технологическое давление Инновации Быстрое старение технологий
- 4. Организационный ответ на давление Стратегические информационные системы Постоянное развитие – Операционная эффективность Реинжиниринг (процесс оздоровления) бизнес
- 5. Основные понятия: проект, программа, управление проектом Что отличает «ПРОЕКТ» от «НЕ-ПРОЕКТА»? Цель (продукт, услуга, результат) Уникальность/новизна
- 6. Основные понятия: проект, программа, управление проектом США, Институт Управления Проектами (PMI): Проект – это временное предприятие,
- 7. Управление проектом Управление проектом (Project Management) – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения
- 8. Классификация проектов По срокам (продолжительность проекта): Краткосрочные Средние Длительные По бюджету (размер инвестиций, затрат): Мелкие Средние
- 9. Модель среды и организации Организация Среда Миссия Цель
- 10. Миссия – генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для
- 11. Цели проекта Классификация целей: Основные, необходимые, желаемые; Явные и неявные; Цели участников проекта – Заказчик, Исполнитель,
- 12. Критерии успеха и неудач Критерии успеха и неудачи проекта – совокупность показателей, которые дают возможность судить
- 13. Критерии успеха и неудач Традиционные критерии: Проект достиг намеченной цели; Проект выполнен в срок; Проект выполнен
- 16. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного
- 17. Особенности проектов
- 18. Суть структуризации (декомпозиции ) разбивка проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно
- 19. Вопросы при выборе проекта Что надо сделать? Кто сделает это? Как это будет сделано? Когда это
- 20. Жизненный цикл проекта Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается
- 21. Т.о., - полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. На разных стадиях как
- 22. жизненный цикл делится на пять фаз, в том числе: концептуальная фаза (предпроектная), фаза разработки проекта, фаза
- 23. Изменение уровня усилий по фазам проекта
- 24. концептуальная фаза формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
- 25. Содержание концептуальной фазы (1) определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные
- 26. Содержание концептуальной фазы (2) определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать
- 27. Жизненный цикл проекта
- 28. Разработка идеи / концепции проектаОпределение задачРазработка Рабочее проектированиеЭкспертиза Переговоры Принятие решения о предоставлении займаОсуществление проектаКонтроль реализацииОценка
- 29. Жизненный цикл проекта в компании IBM
- 30. Жизненный цикл проекта, методология Oracle
- 31. Жизненный цикл производственного проекта
- 32. Концепция перестройки бизнеса
- 33. Перечень вопросов по ТЗ: Цели проекта. Промежуточные результаты работы. Контрольные точки. Технические требования. Ограничения и исключения.
- 34. Самая мутная задача руководителя в этой фазе управление соотношением между временем, стоимостью и результативностью, для чего
- 35. Матрица приоритетов проекта
- 36. Самый грузоподъёмный в мире (до сих пор) вертолёт ми-12
- 37. Самый грузоподъёмный в мире (до сих пор) вертолёт ми-12 реально не эксплуатировался Не понадобился военным (для
- 38. Магический треугольник
- 39. фаза разработки проекта Содержание: 1. определение структуры работ и исполнителей, 2. построение календарных графиков работ и
- 40. Методы управления проектами сетевое планирование и управление), календарное планирование логистика стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование,
- 41. оценка предварительного плана Что надо сделать? Кто сделает это? Как это будет сделано? Когда это должно
- 42. Три постоянных вопроса руководителя проекта На правильном ли мы пути? Если нет, что нужно сделать? Следует
- 43. фаза выполнения проекта работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала
- 44. фаза завершения проекта включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию сдачу проекта в эксплуатацию
- 45. Различные варианты завершения проекта Типовые. (Проект передается заказчику и завершается.) Досрочные. Бесконечные. Несостоявшиеся проекты. Изменение приоритета.
- 46. План закрытия проекта включает ответы приблизительно на такие вопросы: Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта?
- 47. Осуществление процесса закрытия проекта Принять решение заказчика о закрытии проекта. Закрыть все ресурсы и передать их
- 48. эксплуатационная фаза Специфические задачи данной фазы приемка и запуск, замена оборудования, расширение, модернизация, инновация.
- 49. Функции управления проектом планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация осуществления, мониторинг,
- 50. Проект как объект управления
- 51. 8 факторов внешней среды проекта Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий) Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.) Экономические (инфляция,
- 52. 8 факторов внешней среды проекта Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст) Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
- 53. Внутренняя среда проекта (1) Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей) Маркетинговые исследования
- 54. Внутренняя среда проекта (2) Каналы распределения (как, через кого продается) Производство (оборудование, технология, площади) Персонал (квалификация,
- 55. Внутренняя среда проекта (3) Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет) Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое
- 56. Основные аспекты стратегии проекта (1) географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; выбор корпоративной стратегии; выбор
- 57. Основные аспекты стратегии проекта (2) функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной
- 58. Управляемые параметры проекта (1) объемы и виды работ по проекту стоимость, издержки, расходы по проекту временные
- 59. Управляемые параметры проекта (2) ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые
- 60. Окончанием существования проекта может быть (1): ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов
- 61. Окончанием существования проекта может быть (2): прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных
- 62. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, закупки и
- 63. Участники проекта (1) Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта Инвестор - сторона, вкладывающая средства
- 64. Участники проекта (2) Функциональные руководители Высшее руководство Субподрядчики Правительственные учреждения Другие организации (поставщики, общественные организации, консультанты,
- 65. Стадии процесса управления проектом Инициация. Стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или
- 66. Процессы и трудозатраты
- 67. Участники проекта Менеджер проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо, ответственное за управление проектом и результаты
- 68. Структура команды проекта
- 69. Окружение проекта. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) Окружение проекта (Project Environment) – среда проекта, порождающая совокупность внутренних и
- 70. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
- 71. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
- 72. Каждый участник управляет своим проектом
- 73. Управление взаимодействием со стейкхолдерами Ключевые вопросы: Кто является участником моего проекта? Каковы цели/интересы каждого участника? Кто
- 74. Выявление интересов
- 75. Матрица стейкхолдеров Отношение к проекту: позитивное, нейтральное, негативное Влияние на проект: слабое, среднее, сильное
- 76. Управляющий проектом Ответственность менеджера проекта Цели Сроки Бюджет Качество Выбор менеджера проекта Знания и опыт работы
- 77. Руководитель проекта = руководитель подразделения Руководитель проекта Руководитель подразделения
- 78. Технология управления проектом
- 79. Планы проектов На уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов: Концептуальный план проекта. Стратегический план
- 80. 8 шагов планирования (1)
- 81. 8 шагов планирования (2)
- 82. Концептуальный план проекта. ( Исходные данные ) Исходными данными для разработки плана проекта являются: Договорные требования.
- 83. Концептуальный план проекта. Нужно сделать все возможное, чтобы первоначальные оценки и расчеты были максимально точными, так
- 84. Шесть правил разработки Ответственность. Нормальные условия. Единицы времени. Независимость. Непредвиденные обстоятельства. Ошибки в расчетах.
- 85. Ответственность. На уровне набора работ расчетами должен заниматься тот, кто лучше всего знаком с заданием. Во-первых,
- 86. Нормальные условия. Расчеты должны основываться на нормальных условиях, эффективных методах на нормальном уровне ресурсов. Иногда нормальные
- 87. Типичные нормальные условия. Если нормальный рабочий день составляет 8 часов, то и расчет времени должен основываться
- 88. Единицы времени. Все расчеты времени работ должны иметь неизменные единицы времени Расчет времени должен учитывать, является
- 89. Независимость расчётов. расчет времени выполнения каждого задания должен производиться независимо от других заданий
- 90. Что дает независимость расчётов. Управляющие верхнего уровня имеют тенденцию объединять несколько заданий. Они постараются откорректировать время
- 91. Непредвиденные обстоятельства. При расчетах наборов работ не должны учитываться непредвиденные обстоятельства. Расчеты должны исходить из нормальных
- 92. Ошибки в расчетах. Культура управления проектом должна давать право на ошибку в расчетах. Наказание за ошибку
- 93. Учет ограничений Дефицит ресурсов может значительно изменить зависимость взаимоотношений проекта, сроки завершения и издержки проекта. Руководитель
- 94. Виды ограничений Условия контракта Условия окружающей среды Люди ( В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но
- 95. Разработка сетевых моделей Сетевая модель образуется в результате: определения взаимосвязей между работами добавления связующих работ и
- 96. Разработка сетевых моделей Работа — основной элемент деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого
- 97. Разработка сетевых моделей Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа
- 98. Этапы разработки сетевой модели Определение комплекса работ проекта. Оценка параметров работ. Определение взаимосвязей между работами.
- 99. Образец таблицы работ
- 100. Определение комплекса работ проекта. Надо убедиться, что определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей проекта.
- 101. Оценка параметров работ. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов
- 102. Определение взаимосвязей между работами Основное внимание уделяется выявлению последовательных и параллельных работ, а также ограничений, которые
- 103. Образец таблицы связей
- 104. Формирование сети работ
- 105. Оформление контракта Разбиение на этапы Проведение исследований Проведение встреч, обмены Испытания продукта Проектирование и изготовление продукта
- 106. Формирование сети работ
- 107. 8 правил разработки сетевого графика Сетевой график разворачивается слева направо. Ни одна операция не может быть
- 108. 8 правил разработки сетевого графика 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.
- 109. Прямой анализ — Определение ранних сроков начала операций Как скоро может начаться операция? Как скоро она
- 110. Обратный анализ — определение поздних сроков завершения операций Каковы самые поздние сроки начала операции? Каковы самые
- 111. Календарное планирование по методу критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе
- 112. Входные данные для расчета календарного графика по МПК (1) Описание комплекса задач. Описание взаимосвязей между задачами.
- 113. Входные данные для расчета календарного графика по МПК (2) Календарь рабочего времени проекта; в наиболее общем
- 114. выходные данные в результате вычислений МКП (1) Общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания.. Комплекс
- 115. выходные данные в результате вычислений МКП (2) 4. Величины временных резервов для каждой задачи: Полный резерв,
- 116. Анализ расчёта по МКП (1) Совпадает ли полученная дата завершения работ по проекту с ожидаемой? Приемлемо
- 117. Анализ расчёта по МКП (2) 4. Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существует ли возможность перераспределения
- 118. Ресурсное планирование проекта Для целей ресурсного планирования проекта целесообразно выделять два основных типа ресурсов: невоспроизводимые ресурсы
- 119. Таблица назначения ресурсов
- 120. Распределение ресурсов по задачам
- 121. Ресурсное планирование проекта Ресурсы типа «энергия» — невоспроизводимые, накапливаемые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не допуская
- 122. Ресурсное планирование проекта Ресурсы типа «мощности» — воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. По мере высвобождения из одних
- 123. Ресурсное планирование проекта Ресурсы типа «мощности» — воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. По мере высвобождения из одних
- 124. Ресурсное планирование проекта Потребность проекта в невоспроизводимом ресурсе описывается: функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса
- 125. Ресурсное планирование проекта Потребность проекта в воспроизводимом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц
- 126. Ресурсное планирование проекта Потребность проекта в воспроизводимом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц
- 127. Образец ресурсной гистограммы
- 128. ССГ как способ ресурсного планирование проекта Включение информации о ресурсных потребностях в ССГ позволяет: оценить конкретные
- 129. 3 этапа алгоритма ресурсного планирования Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).
- 130. Бюджетирование проекта Различным стадиям жизненного цикла проекта соответствуют разные типы бюджетов, которые могут быть классифицированы следующим
- 131. Бюджетирование проекта Типичные статьи затрат для проекта: 1. Прямые затраты: А. Труд; В. Материалы; С. Оборудование;
- 132. Бюджетирование проекта Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности
- 133. Бюджетирование проекта Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому-либо промежуточному результату, а относятся ко
- 134. Бюджетирование проекта Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы, никак не связанные с каким-либо
- 135. 6 проблем бюджетирования проекта Проекты, выполнение которых требует длительного времени, увеличивают неточность расчетов.
- 136. 6 проблем бюджетирования проекта Заранее установленное время реализации может сильно повлиять на расчеты времени и затрат.
- 137. 6 проблем бюджетирования проекта Человеческий фактор тоже может быть источником ошибки при расчетах, То, насколько работники
- 138. 6 проблем бюджетирования проекта Оценки того, как люди работают — на ставку или полставки, показывают, что
- 139. 6 проблем бюджетирования проекта Близость членов команды к организационной инфраструктуре повлияет на обмен информацией и, таким
- 140. 6 проблем бюджетирования проекта Иногда фактор текучести кадров (он явно в бюджете не отражается), может существенно
- 141. Контроль исполнения проекта Система контроля исполнения производится на основе Плана проекта и содержит разделы: Документирование Организация
- 142. Контроль исполнения проекта Задачи организации контроля проекта: • Обеспечить понимание целей проекта и путей их достижения,
- 143. Основные разделы Плана проекта Краткий обзор проекта Структура проекта Комплекс работ . Ресурсное обеспечение, График работ
- 144. 1. 1 Документирование плана проекта Краткий обзор проекта, включает: цели и ожидаемые результаты проекта; стратегия реализации
- 145. 1.2. Документирование плана проекта Комплекс работ содержит разделы: работы проекта, оценка их объема и сложности; внешние
- 146. 1. 3. Документирование плана проекта Структура проекта содержит разделы : особенности структуры проекта; роли и ответственность
- 147. 1.4 Документирование плана проекта Комплекс работ содержит разделы : работы проекта, оценка их объема и сложности;
- 148. 1.5 Документирование плана проекта Ресурсное обеспечение описывает: персонал; оборудование; средства; прочие ресурсы..
- 149. 1.6 Документирование плана проекта График работ, включает: ДСГ ССГ; список вех.
- 150. 1.7 Документирование плана проекта Финансирование проекта отображают документы: бюджет; план затрат; фонды; принятые допущения
- 151. 1. 8 Документирование плана проекта Ограничения, риски и неопределенности, отражены в информации: зависимости от внешних обстоятельств;
- 152. Структура проекта
- 153. Структуры проекта Структура проекта (Project Structure) – состав элементов проекта и связи между ними. Структура проекта
- 154. Структура проекта Структура - это прежде всего связи, а потом уже состав проекта Количество уровней структурной
- 155. Тема 1. Управление проектами Общая схема структуры проекта Нижний уровень детализации в иерархии проекта назвается Work
- 156. Тема 1. Управление проектами Типы структурных моделей проекта
- 157. Тема 1. Управление проектами Типы структурных моделей проекта 1. Модель, удовлетворяющая условиям иерархичности, ранжированию и ресурсам,
- 158. Дерево целей 1.Иерархическая структура, отвечающая следующим требованиям: Иерахичность; Ранжирование; Ресурсы.
- 159. Организационное дерево 2. Структурная схема организации проекта называется организационное дерево
- 160. Матрица распределения ответственности 3. На основе структурной модели проекта и "организационного дерева" строится матрица распределения ответственности
- 161. Сетевая модель проекта 4. На основе структурной модели проекта, дерева целей, организационного дерева и матрицы распределения
- 162. Дерево стоимости 5. На основании структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта строится дерево стоимости
- 163. Дерево ресурсов проекта 6. Структурная схема материально-технического обеспечения проекта называется деревом ресурсов проекта
- 164. Дерево рисков 7. Совокупность вероятностей наступления негативных событий при реализации проекта описывается деревом рисков
- 165. 2 Организация контроля
- 166. Функции систем контроля (1) Выявить возможные изменения. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изменений с указанием
- 167. Функции систем контроля (2) Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и
- 168. основные принципы эффективности системы контроля Наличие четкого плана проекта Наличие ясной системы отчетности. Наличие эффективной системы
- 169. 8 достоинств контроля над внесением изменений Необходимость составлять официальные документы приводит к отказу от внесения необоснованных
- 170. 8 достоинств контроля над внесением изменений 3.Сохраняется целостность структуры распределения работы по этапам проекта и мер
- 171. 8 достоинств контроля над внесением изменений 5. Четко определяется ответственность за внесение изменений. 6. Последствия внесенных
- 172. 8 достоинств контроля над внесением изменений 7. Внесение изменений четко отслеживается. 8. Изменения в масштабе быстро
- 173. Критерии контроля и требуемые для них данные
- 174. Задачи управления системой контроля обеспечение эффективного взаимодействия между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с
- 175. 3 Мониторинг фактического выполнения работ Два основных метода мониторинга фактического выполнения работ: простой контроль (работа выполнена
- 176. модифицированные варианты метода детального контроля Метод 50/50 предоставляет возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ.
- 177. 4 Анализ результатов работ К числу методов анализа относятся: Прогноз сроков окончания работ. Оценка состояния работ
- 178. Прогноз сроков окончания работ Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной
- 179. Прогноз сроков окончания работ планирующая команда выполняет анализ состояния проекта по фактической выработке, принимая в расчет
- 180. Пересмотр оценок длительностей работ. Если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на
- 181. Определение причин задержек Совместный анализ отклонений от исходного плана, возникших во временном графике работ и в
- 182. Стоимостной анализ с учетом фактической выработки. показатели: Плановая стоимость запланированных работ — плановая суммарная стоимость всех
- 183. Оптимизация проектов Причины: Стимулирующие контракты Непредвиденные задержки Необходимость перераспределить оборудование или людей на новые проекты, когда
- 184. Пути оптимизации 1.Рассматривается возможность объединения прямых и косвенных издержек для сокращения конкретной продолжительности проекта.
- 185. Пути оптимизации 2. Критические операции просматриваются с целью найти операции с наименьшими прямыми издержками, которые могут
- 186. Пути оптимизации 3. Общие издержки для конкретной продолжительности проекта вычисляются и затем сравниваются с преимуществами, полученными
- 187. Процедуры сокращения времени Снижение качества (возможно за счёт сокращения объема работ ) — одна из альтернатив,
- 188. Следует помнить Для координации и управления большей командой требуется не только больше времени, это вызывает новую
- 189. Распараллеливание Дробление или распараллеливание задач представляет собой метод оптимизации работ, когда плановик разбивает непрерывный ход выполнения
- 190. Распараллеливание работ Достигается изменением отношений финиш—старт на отношения старт—старт. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи
- 191. Проблемы и решения в управлении проектами Ошибки сетевой логики Выявление и оценка риска в проекте Реакция
- 192. Ошибки сетевой логики Зацикливание —попытка вернуться с более поздних операций к ранним (например, в результате привязки
- 193. Выявление и оценка риска в проекте На этапе формирования ССГ выявляются риски по каждой вехе и
- 194. Матрица оценки риска
- 195. Методы анализа рисков Качественный анализ сценария Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков Анализ смешанного типа
- 196. Методы анализа рисков затрат Применение зависимости время — затраты. Решение о движении наличности. Прогнозы окончательных затрат.
- 197. Реакция на риск Дополнительные работы и ресурсы Чрезвычайные планы Переадресация Разделение рисков
- 199. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств план на случай непредвиденных обстоятельств должен содержать: оценка затрат источник финансирования.
- 200. Матрица решений на непредвиденные обстоятельства
- 201. Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств Сметные резервы Резервы управления в форме резервных фондов. Разделение ответственности
- 202. Календарное планирование использования ресурсов нескольких проектов Проектные проблемы, которые увеличиваются в мультипроектах. Общее отставание от графика
- 203. Команда проекта
- 204. постоянное руководство проектом : ускоряет некоторые операции, находит способы решения технических проблем, помогает снижать напряженность, если
- 205. Роль ситуационного руководства проектом отклоняться от того, что было запланировано, вносить изменения в масштабы проекта и
- 206. Важнейшие личные аспекты руководства Приоритеты. Срочность. Решение проблем. Сотрудничество. Критерии деятельности. Этика.
- 207. Управление — это умение справиться со сложностями, тогда как руководство — это умение справиться с изменениями
- 208. Чем больше степень неопределенности проекта, будь то: изменения масштаба, технологические проблемы, сбои в координации между людьми
- 209. широта и сложность взаимоотношений, которыми необходимо управлять, отличают руководство проектом от обычного руководства.
- 210. Структуры управления проектами Организация проектов в рамках функциональной структуры Организация проектов по принципу независимых команд Организация
- 211. Организация проектов в рамках функциональной структуры Суть – структурно ничего не меняется
- 212. Достоинства организации проектов в рамках функциональной структуры (1) Ни в структуре, ни в работе основной организации
- 213. Достоинства организации проектов в рамках функциональной структуры (2) 3.Наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть детальному и
- 214. Недостатки организации проектов в рамках функциональной структуры У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела
- 215. Недостатки организации проектов в рамках функциональной структуры 2. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Функциональных
- 216. Недостатки организации проектов в рамках функциональной структуры 3. Длительная реакция на управляющее воздействие, так как информация
- 217. Недостатки организации проектов в рамках функциональной структуры 4. Проект - работа, напрямую не связанная с профессиональным
- 218. Организация проектов по принципу независимых команд Проектная команда действует независимо от основной структуры управления. Управляющий проектом
- 219. Достоинства организации проектов в рамках независимых команд (1) Это относительно простой способ выполнения проекта, У функциональной
- 220. Достоинства организации проектов в рамках независимых команд (2) 4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации
- 221. Недостатки организации проектов в рамках независимых команд Создание автономных проектных команд дорого. Все ресурсы проекту выделяются
- 222. Недостатки организации проектов в рамках независимых команд 2. Проектные команды могут посчитать себя абсолютно самостоятельными и
- 223. Недостатки организации проектов в рамках независимых команд 3. Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так
- 224. Недостатки организации проектов в рамках независимых команд 4. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему,
- 225. Организация проектов в матричной организации В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям
- 226. Достоинства организации проектов в рамках матричной структуры (1) Формальное назначенный управляющий проектом ответственен за координацию и
- 227. Достоинства организации проектов в рамках матричной структуры (2) 4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы
- 228. Недостатки организации проектов в рамках матричной структуры Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими
- 229. Недостатки организации проектов в рамках матричной структуры 2. В ситуации, когда оборудование, ресурсы и персонал востребованы
- 230. Недостатки организации проектов в рамках матричной структуры 3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. Работа в
- 231. Недостатки организации проектов в рамках матричной структуры 4. Принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между
- 232. Выбор подходящей структуры управления проектом Обычные решения: Небольшие проекты – в рамках функциональной структуры, Независимые проектные
- 233. Командная этика Вытекает из: Противоречивости требований к работе команды Личностных качеств руководителя проекта Профессиональных умений руководителя
- 234. Противоречивость требований к работе команды Способность производить перемены и поддерживать стабильность Видеть перспективу во время работы.
- 235. Личностные качества руководителя проекта Способность мыслить комплексно. Личная целостность Предусмотрительность. Способность выдерживать стрессы. Общая бизнес-перспектива. Умение
- 236. Профессиональные умения руководителя проекта Поддерживать высокие стандарты личного и профессионального поведения Быть умелыми профессионалами в проектном
- 237. высокие стандарты личного и профессионального поведения предполагают (1) Отвечать за свои действия. Браться за осуществление проекта
- 238. высокие стандарты личного и профессионального поведения предполагают (2) Содействовать чистоте и престижу профессии, достойным образом осуществляя
- 239. профессионализм в проектном управлении включает (1) Осуществлять необходимое руководство проектом и добиваться максимальной производительности при минимальных
- 240. профессионализм в проектном управлении включает (2) Защищать членов команды от нанесения физического или психологического ущерба. Обеспечивать
- 241. Эффективное взаимодействие с высшими руководителями и заказчиками требует (1) Действовать как доверенные лица или попечители своих
- 242. Эффективное взаимодействие с высшими руководителями и заказчиками требует (2) Не предлагать и не принимать прямо или
- 243. Забота о подчиненных предполагает Защищать безопасность, здоровье и благосостояние людей, выступать против любых проявлений, нарушающих общественные
- 244. Развитие проектной команды Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей
- 245. 5 стадий развития команды Формирование. Смятение. Нормализация. Выполнение. (самая продуктивная) Роспуск Первые 3 стадии надо пройти
- 246. Требования к членам команды Способность решать проблемы. Наличие необходимых специалистов. Технологическая квалификация. Доверие. Политические связи. Честолюбие,
- 247. Методы развития и поддержания эффективных проектных команд Проведение проектных совещаний Становление основных правил командной работы Управление
- 248. Методы развития и поддержания эффективных проектных команд Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название
- 249. 7 норм высокоэффективных проектных команд 1. Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся
- 250. 7 норм высокоэффективных проектных команд 2. Соблюдается конфиденциальность - никакая информация не выходит за пределы команды,
- 251. 7 норм высокоэффективных проектных команд 3. Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Каждый член
- 252. 7 норм высокоэффективных проектных команд 4. Споры приветствуются, но, если решение принято, оно выполняется независимо от
- 253. 7 норм высокоэффективных проектных команд 5. Взаимоуважение членов команды, никто не хвастается своим положением в команде.
- 254. 7 норм высокоэффективных проектных команд 6. Много работать не значит отказывать себе в отдыхе.
- 255. 7 норм высокоэффективных проектных команд 7. Существует нулевая толерантность для прямолинейного решения проблемы. Никто и никогда
- 256. Проведение проектных совещаний Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если собрание
- 257. 11 требований к проведению проектных совещаний 1.Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не
- 258. 11 требований к проведению проектных совещаний 4. Периодически уделяйте время анализу того, насколько удачным было предыдущее
- 259. 11 требований к проведению проектных совещаний 7. Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить
- 260. 11 требований к проведению проектных совещаний 9. Подведите итоги относительно принятых решений, фиксируйте вопросы на следующее
- 261. Становление основных правил командной работы Планирование решений Отслеживание решений Совещания Управление внесением изменений в принятие решения
- 262. 12 вопросов при планировании решений Как будет разрабатываться проект? Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта?
- 263. 12 вопросов при планировании решений Кто будет вводить плановую информацию? Кто помимо членов команды будет работать
- 264. 12 вопросов при планировании решений Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом? Какова
- 265. 12 вопросов при планировании решений Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата? Кто будет одобрять и
- 266. 5-шаговая схема выработки командных решений Работник решает задачу или принимает решение самостоятельно, пользуясь имеющейся в его
- 267. 5-шаговая схема выработки командных решений 2. Работник получает необходимую информацию от других членов команды. Он может
- 268. 5-шаговая схема выработки командных решений 3. Работник делится проблемой с другими работниками, выясняет их личное мнение
- 269. 5-шаговая схема выработки командных решений 4. Работник делится проблемой с командой, выясняет мнение и получает советы
- 270. 5-шаговая схема выработки командных решений 5. Работник делится предварительным решением с командой, обсуждает его с группой
- 271. 7 аспектов отслеживания решений Как будет оцениваться проведение работ ? 2. На каком уровне детализации будет
- 272. 7 аспектов отслеживания решений 3. Как члены команды будут получать информацию друг от друга? 4. Как
- 273. 7 аспектов отслеживания решений 5. Кто будет писать и рассылать отчеты? 6. Кого нужно держать в
- 274. Совещания Где проводятся совещания? Какого плана совещания проводятся? Кто будет «руководить» совещаниями? Как будут вырабатываться повестки
- 275. Управление внесением изменений в принятие решения Как будут устанавливаться изменения? Кто будет обладать правом одобрить изменения?
- 276. 5 решений о внешнем сотрудничестве С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки
- 277. 5 решений о внешнем сотрудничестве Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и
- 278. Управление системами поощрений Когда проект рутинный - самым большим поощрением является завершение работы, когда члены команды
- 281. Виртуальные команды Достоинства: Соединение наилучших проектантов из разных мест Быстрота общения
- 282. Виртуальные команды Недостатки: Проблемы с доверием Отсутствие личных контактов Высокая зависимость от технических средств
- 283. Виртуальные команды В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся: развитие доверия создание эффективного способа обмена
- 284. Рекомендации руководителю команды по улучшению работы виртуальных команд : Выделите время для проведения собрания с участием
- 285. 1. Выделите время для проведения собрания с участием всех членов команды. Проведите первое собрание с участием
- 286. 2. Постоянно информируйте членов команды о том, как в целом идут работы над проектом. Используйте общие
- 287. 3. Не позволяйте членам команды самоустраняться. В виртуальных командах часто трудно поддерживать постоянный контакт. Используйте программы-графики
- 288. 4. Установите принципы поведения, делающие простои неприемлемыми. Члены команды должны согласовать не только какой информацией, когда
- 289. 5. Выработайте четкие нормы и правила поведения для урегулирования трений и конфликтов. Так как большая часть
- 290. Партнеры как члены команды Три причины ухудшения партнерских отношений: Проблема с высшим руководством Высшее руководство не
- 291. Партнеры как члены команды Чтобы партнерство работало, участники должны: эффективно вести переговоры уметь объединять интересы находить
- 292. Трудности проектных команд Синдром группового мышления Синдром обхода бюрократических проволочек Синдром предпринимателя Синдром деформации масштаба
- 293. Преодоление группового мышления черты этого явления таковы: Иллюзия непогрешимости. Приукрашивание принятых решений. Отрицательное отношение к не
- 294. Иллюзия непогрешимости. Команда чувствует себя неуязвимой и непогрешимой. Это проявляется в высоком чувстве «чести мундира» и
- 295. Приукрашивание принятых решений. Члены группы обсуждают только некоторые решения, игнорируя альтернативы; они не оценивают печальные последствия,
- 296. Отрицательное отношение к не членам группы . Возникает стереотип «плохой/хороший», когда группа считает, что любой не
- 297. Прямое давление. Когда член группы выражает несогласие с мнением группы, и к такому инакомыслящему применяют прямое
- 298. Преодоление синдрома обхода бюрократических проволочек Возможность миновать бюрократические каналы приятна и воодушевляет. Однако если обход бюрократических
- 299. Преодоление синдрома предпринимателя Интересы основной организации могут быть нарушены, если команда станет принимать решения в интересах
- 300. Преодоление синдрома деформации масштаба «Небольшие улучшения» в конечном счете приводят к крупным изменениям в масштабе и
- 301. Технические средства управления проектами
- 302. Роль технических средств в управлении проектами По данным Международной ассоциации Управления проектами (IPMA) использование современной методологии
- 303. Особенности сегодняшнего дня В России применение современных технических средств управления проектами приносит большую эффективность с точки
- 304. Open Plan MS Project планирование; временной анализ; ресурсный анализ; документирование; мониторинг. для экономического анализа проекта; для
- 305. Программы управления проектами помогают: обосновать целесообразность инвестиций, разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования,
- 306. Программы управления проектами помогают: проанализировать проектные риски, эффективно контролировать исполнение составленного плана, анализировать отклонения фактического хода
- 307. Программы управления проектами помогают: моделировать управленческие воздействия на моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения, вести
- 309. Скачать презентацию