Глобальный бизнес

Июль 24, 2022

Содержание

2. ТНК - предприятие, объединяющее юридические лица любых организационно - правовых форм и видов деятельности в 2
3. Используя структурный критерий, ТНК может быть определена на базе двух подходов. Согласно первому из них, транснациональность
4. С помощью критерия результативности ТНК определяется на базе абсолютного количества или удельного веса (процента) активов, числа
5. Согласно бихевиористическому (поведенческому) критерию фирма может быть названа транснациональной, если ее высший менеджмент "мыслит интернационально". Это
6. В зарубежной (особенно, американской) литературе по международному бизнесу 80-х - 90-х годов все более активно проводится
8. Так называемые глобальные компании исповедуют стратегию стандартизации производства и активного использования экономии на его масштабах. В
9. Многонациональные корпорации – это собственно международные корпорации, объединяющие национальные компании ряда государств на производственной и научно-технической
10. Глобальные организационные структуры Польша Модель организации ТНК на ранних стадиях интернационализации Независимые зарубежные филиалы
11. Международный отдел в структуре фирмы (отделенческая структура). С расширением заграничного предпринимательства возникает необходимость создать первоначально в
12. Структура ТНК с международным подразделением
13. Международные отделения занимаются не только ввозом и вывозом продукции в страну, где находится материнская компания и
14. Возможно, что международные отделения могут вызвать напрежение в отношениях с другими внешними отделами, занимающимися технологиями, производством,
15. Глобальноориентированные модели: Глобальная товарная; Глобальная региональная; Глобальная функциональная; Смешанная; Матричная.
16. Продуктовая /товарная/ структура. Некоторые ТНК, особенно те, у которых широко дифференцированный ассортимент производимой продукции организованы по
17. Продуктовая /товарная/ структура Президент
18. Положительные стороны товарной структуры выражены в возможности направить усилия на новые товары и на модификацию уже
19. Региональная /географическая/ структура. Она популярна среди ТНК с сильно развитыми международными операциями, в которых нет доминирующих
20. Германия Президент Отдел "Европа и Сев. Африка" Отдел "Северная Америка и Карибский бассейн" Франция Алжир США
21. Эта структура предоставляет возможность больше координировать деятельность заграничных подразделений, устранить конкуренцию между ними на региональном уровне,
22. В качестве недостатков можно отметить, что необходимо большое число высоко квалифицированных менеджеров, которые знают как производство,
23. Функциональная структура. Она характерна для начальных этапов в международном плане, когда степень транснационализации - низкая. Деятельность
24. Функциональная структура
25. В качестве недостатков функциональной структуры можно отметить затруднения при координации деятельности подразделений, трудности при интеграции всех
26. Смешанная модель – объединяет элементы различных подходов к организационной структуре фирмы в разных условиях рынков и
27. Директор филиала 1 Директор филиала 2 Смешанная структура
28. Преимущества: Наиболее соответствует потребностям фирмы и учитывает особенности ее деятельности; Гибкость, которая дает возможность приспосабливаться к
29. Недостатки: Сложность адаптации управленческого персонала к нетрадиционным схемам, что снижает эффективность работы; Возможность слабой коммуникации с
30. Матричная структура. Множество ТНК последних поколений - как многонациональные, так и глобальные, чье заграничное производство по
31. Матричная структура
32. При матричной структуре "внутренний" и "внешний" менеджмент тесно переплетаются, подразделения - взаимно связаны, каждый участвует в
33. Согласно последним оценкам, в мире сегодня насчитывается порядка 88 000 ТНК, которые имеют около 850 000
38. Обычно, среднегодовой объем продаж ТНК составляет не менее нескольких сотен миллионов долларов. Более чем 500 ТНК
39. Динамика глобального притока ПИИ по группам стран мира, 1980-2016, млрд. долл. США
40. 20-топ экономик мира в глобальном ввозе ПИИ , млрд. дол.
41. 20-топ экономик мира в глобальном вывозе ПИИ, млрд. дол.
43. Прямые иностранные инвестиции суверенных фондов благосостояния, 2000 – май, 2010
44. Изменения в распределения ПИИ суверенных фондов благосостояния по секторам экономики, 2007-2008 и 2009-май, 2010, %
45. Мировой рейтинг крупнейших суверенных фондов благосостояния
46. Распределение гос. ТНК по группам стран Распределение гос. ТНК по регионам мира и странам, кол-во В
47. Топ-страны базирования государственных ТНК, 2010 г.
48. Топология глобальных сетей [Orbis] 37 млн. экономических акторов; 77500 акционеров; 43060 ТНК; 479992 подразделений; 600508 узлов;
49. 3. Стратегии глобальных корпораций - Ресурсо-ищущие стратегии. Для ТНК, занятых в добыче полезных ископаемых (минералы, нефть),
50. Затратно-ориентированные стратегии. ТНК могут строить заводы за рубежом с целью воспользоваться местными факторами, такими, как дешевая
51. В процессе принятия ПИИ-решения иностранная компания будет ориентироваться не только на уровень оплаты труда, но и
52. наличие образовательных учреждений; экологические требования; стоимость и качество жизни экспатриантов; культуру и отдых.
53. Рыночно-ищущие стратегии. В сегодняшнем мире прогрессирующей глобализации и экономической интеграции ТНК должны обеспечить себе высокий уровень
54. Для реализации стратегий транснационализации используют разные способы инвестирования: инвестирование "с нуля", то есть создание за рубежом
55. Корпоративная культура – система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. С другой
56. Проблемы адаптации корпоративных культур: Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве, Различия в стилях управления в разных странах,
57. Инструменты реализации единой корпоративной культуры: Универсальная знаково-символическая система; Система коммуникации; Постоянная ротация руководящих работников и совместной
58. Типология корпоративных культур Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение
59. Классификация культурных аспектов организации или стран (Геер Хофштеде) Длина иерархической лестницы (Power Distance) определяет степень, с
60. КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДИСТАНЦИИ ВЛАСТИ
61. Индивидуализм- коллективизм (Individualism-Collectivism) . Тенденция проявлять заботу о себе и ближайших родственниках (США, ВБ) против тенденции
62. Критерии определения индивидуалистских/коллективистских стран
63. Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance), Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они
64. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры с ориентацией на достижение материального успеха (Италия, ЮАР)
65. Критерии определения мужского/женского начала
66. Классификация кросс культурных моделей организации Тромпенаарса – Хэмпдэна – Тернера: степень централизации управления и дистанция власти
67. Модели организационной (управленческой) культуры
68. Модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности (мелкие и средние фирмы и технополисы
69. «Эйфелева башня» в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции (Германия, Австрия.
70. Основные понятия для сравнительного анализа американского и японского менеджмента и позиционирование в странах СНГ
73. Скачать презентацию

Слайд 2

ТНК - предприятие, объединяющее юридические лица любых организационно - правовых форм

и видов деятельности в 2 и более странах, осуществляющее проведение связанной политики и общей стратегии через один или более центров принятия решений.

Выделяют 3 основных критерия принадлежности к ТНК:
структурный критерий;
критерий результативности;
бихевиористечиский (поведенческий) критерий.

1. Сущность глобального бизнеса, его организационные формы

Слайд 3

Используя структурный критерий, ТНК может быть определена на базе двух подходов.

Согласно первому из них, транснациональность детерминируется количеством стран, в которых функционирует фирма.
Второй подход предполагает, что транснациональный статус определяется различной страновой принадлежностью владельцев фирмы или ее высшего управленческого персонала.

Слайд 4

С помощью критерия результативности ТНК определяется на базе абсолютного количества или

удельного веса (процента) активов, числа работников, объема продаж или доходов за рубежом.

Слайд 5

Согласно бихевиористическому (поведенческому) критерию фирма может быть названа транснациональной, если ее

высший менеджмент "мыслит интернационально". Это определение предполагает, что в связи с тем, что транснациональная (многонациональная) корпорация действует более, чем в одной стране, ее руководство должно рассматривать весь мир, как сферу своих потенциальных деловых интересов.

Слайд 6

В зарубежной (особенно, американской) литературе по международному бизнесу 80-х - 90-х

годов все более активно проводится разграничение понятий "глобальная компания" и "многонациональная компания".
Это разделение обусловлено спецификой адаптации маркетинговой политики крупных фирм к двум основным тенденциям в современной среде международного бизнеса - глобализации и регионализации.

Слайд 7

Слайд 8

Так называемые глобальные компании исповедуют стратегию стандартизации производства и активного использования

экономии на его масштабах. В наибольшей степени к глобализации тяготеют химическая, электротехническая, электронная, нефтяная, автомобильная, информационная, банковская и некоторые др. отрасли.

Слайд 9

Многонациональные корпорации – это собственно международные корпорации, объединяющие национальные компании ряда

государств на производственной и научно-технической основе. Отличительными чертами МНК являются:
1- наличие многонационального акционерного капитала,
2.- существование многонационального руководящего центра,
3.-комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия.
Особенностью компаний, относящихся к многонациональным является относительно высокий уровень дифференциации продуктов с целью максимально полного учета специфики маркетинговых факторов отдельных стран или регионов.

Слайд 10

Глобальные организационные структуры
Польша
Модель организации ТНК на ранних стадиях интернационализации
Независимые зарубежные филиалы

Слайд 11

Международный отдел в структуре фирмы (отделенческая структура).
С расширением заграничного предпринимательства

возникает необходимость создать первоначально в рамках отдела сбыта структуру, которая занимается сильно разросшейся международной деятельностью. Позже на ее основе конструируются международные отделения (департаменты международной деятельности, внешнеэкономических связей), которые концентрируют в своих руках всю внешнеэкономическую деятельность.

Слайд 12

Структура ТНК с международным подразделением

Слайд 13

Международные отделения занимаются не только ввозом и вывозом продукции в страну,

где находится материнская компания и из нее, но и установлением отношений с заграничными контрагентами и с представительствами других стран; производством и реализацией товаров и оказанием услуг подразделениями за границей, оформлением экспортной и импортной документацией, заключением валютных сделок, кооперированием и специализацией заграничных филиалов, контролем и координацией их деятельности и т.д.

Слайд 14

Возможно, что международные отделения могут вызвать напрежение в отношениях с другими

внешними отделами, занимающимися технологиями, производством, кадрами и др. относительно доступа к ресурсам, которые находятся в их распоряжении, так как оценка деятельности отдельных отделов основывается на достигнутых результатах.

Слайд 15

Глобальноориентированные модели:
Глобальная товарная;
Глобальная региональная;
Глобальная функциональная;
Смешанная;
Матричная.

Слайд 16

Продуктовая /товарная/ структура. Некоторые ТНК, особенно те, у которых широко дифференцированный

ассортимент производимой продукции организованы по характерному для национально ориентированных фирм продуктовому /товарному/ признаку. При продуктовой структуре президенту фирмы подчинены продуктовые направления, которые охватывают весь производственный процесс данного товара или отдельных групп товаров. Ее предпочитают ТНК с дифференцированными группами товаров.

Слайд 17

Продуктовая /товарная/ структура
Президент

Слайд 18

Положительные стороны товарной структуры выражены в возможности направить усилия на новые

товары и на модификацию уже усвоенных; в накоплении опыта при реализации продукции, в лучшем изучении отдельных сегментов рынка, в облегчении диверсификации производства в возможностях сравнивать объем продаж и рентабельность отдельных товаров или товарных групп.
Среди недостатков можно отметить большое дублирование занятых; опасность направить усилия на одни рынки и пропустить хорошие перспективы других и т.д.

Слайд 19

Региональная /географическая/ структура. Она популярна среди ТНК с сильно развитыми международными

операциями, в которых нет доминирующих отраслей, а также при ТНК с небольшой емкостью национальных рынков, при компаниях с недиверсифицированным ассортиментом услуг и др

Слайд 20

Германия
Президент
Отдел "Европа и Сев. Африка"
Отдел "Северная Америка и Карибский бассейн"
Франция
Алжир
США
Канада
Мексика
Рисунок 3.

- Региональная /географическая/ структура

Товарная группа А

Товарная группа Б

Отделы головного офиса

Слайд 21

Эта структура предоставляет возможность больше координировать деятельность заграничных подразделений, устранить конкуренцию

между ними на региональном уровне, оптимизировать операции и улучшить обслуживание на региональных рынках, так как ответственность за деятельность сосредоточивается в руках управляющих,отлично знающих регион; с ее помощью возможно проводить единную техническую политику с учетом национальных особенностей рынков и пр.

Слайд 22

В качестве недостатков можно отметить, что необходимо большое число высоко квалифицированных

менеджеров, которые знают как производство, так и реализацию, маркетинг, финансы и др.
Создаются предпосылки для возникновения противоречий между управляющими в разных регионах в связи с распределением ресурсов, так как их интересы ограничены до регионального уровня, ограничивается общефирменная координация производства и продаж, возможно появление напряжения между региональными отделами по поводу распределения ресурсов и др.

Слайд 23

Функциональная структура. Она характерна для начальных этапов в международном плане, когда

степень транснационализации - низкая. Деятельность фирмы в основном ориентирована на национальные рынки. Основные функциональные отделы - производственный, реализация, НИОКР, маркетинг, финансы и пр. прямо подчиняются президенту фирмы.

Слайд 24

Функциональная структура

Слайд 25

В качестве недостатков функциональной структуры можно отметить затруднения при координации деятельности

подразделений, трудности при интеграции всех фаз процесса воспроизводства, ограниченные возможности создать общефирменную долгосрочную стратегию и др

Слайд 26

Смешанная модель – объединяет элементы различных подходов к организационной структуре фирмы

в разных условиях рынков и конкурентной среды. Для различных продуктовых линий и регионов мира ТНК использует неодинаковые организационные модели управления.

Слайд 27

Директор филиала 1
Директор филиала 2
Смешанная структура

Слайд 28

Преимущества:
Наиболее соответствует потребностям фирмы и учитывает особенности ее деятельности;
Гибкость, которая дает

возможность приспосабливаться к изменениям глобальной конкуренции.

Слайд 29

Недостатки:
Сложность адаптации управленческого персонала к нетрадиционным схемам, что снижает эффективность работы;
Возможность

слабой коммуникации с отдельными звеньями, недостаточной эффективности обмена информацией с ними.

Слайд 30

Матричная структура. Множество ТНК последних поколений - как многонациональные, так и

глобальные, чье заграничное производство по объему своих операций превышает национальное производство ориентируются к так называемой матричной структуре управления. Она отмечает переход с внешнеэкономической ориентации к глобализации.

Слайд 31

Матричная структура

Слайд 32

При матричной структуре "внутренний" и "внешний" менеджмент тесно переплетаются, подразделения -

взаимно связаны, каждый участвует в разработке глобальных стратегических решений, а ответственность за деятельность доходит до вершины иерархической лестницы.
Существуют и некоторые недостатки: ослабляется власть главной компании; замедляется процесс приняния решений; разрастается управленческий аппарат за счет координационных групп и комитетов.

Слайд 33

Согласно последним оценкам, в мире сегодня насчитывается порядка 88 000 ТНК,

которые имеют около 850 000 филиалов за рубежом.
Их воздействие на экономику может быть оценено разными способами. В 2010 году в зарубежных филиалах ТНК было задействовано около 68 млн. работников по сравнению с 21 млн. в 1990 году; объем их продаж, составлявший почти 19 трлн. долл., в 2010 году составил 33 трлн. дол.; экспорт превысил 6 трлн. дол., объем генерированной добавленной стоимости 16 трлн. дол., т.е. около 25% совокупного мирового ВВП.

2. Глобальное лидерство

Слайд 34

Слайд 35

Слайд 36

Слайд 37

Слайд 38

Обычно, среднегодовой объем продаж ТНК составляет не менее нескольких сотен миллионов

долларов. Более чем 500 ТНК имеет годовой объем сбыта более 1 млрд. долларов. Крупнейшие 70 ТНК имеют годовой объем продаж от 10 млрд. до 125 млрд. долларов США.
Из 500 самых мощных ТНК 85 контролируют 70% всех заграничных инвестиций. Эти 500 гигантов реализуют 80% всей производственной продукции электроники и химии, 95% фармацевтики, 76% продукции машиностроения.

Слайд 39

Динамика глобального притока ПИИ по группам стран мира, 1980-2016, млрд. долл.

США

Слайд 40

20-топ экономик мира в глобальном ввозе ПИИ , млрд. дол.

Слайд 41

20-топ экономик мира в глобальном вывозе ПИИ, млрд. дол.

Слайд 42

Слайд 43

Прямые иностранные инвестиции суверенных фондов благосостояния, 2000 – май, 2010

Слайд 44

Изменения в распределения ПИИ суверенных фондов благосостояния по секторам экономики, 2007-2008

и 2009-май, 2010, %

Слайд 45

Мировой рейтинг крупнейших суверенных фондов благосостояния

Слайд 46

Распределение гос. ТНК по группам стран
Распределение гос. ТНК по регионам мира

и странам, кол-во

В мире на сегодня насчитывается 650 государственных ТНК, которые управляют деятельностью 8500 зарубежных филиалов и контролируют 11% глобальных потоков ПИИ.

Слайд 47

Топ-страны базирования государственных ТНК, 2010 г.

Слайд 48

Топология глобальных сетей [Orbis]
37 млн. экономических акторов;
77500 акционеров;
43060 ТНК;
479992 подразделений;
600508 узлов;

1 млн. связей

Слайд 49

3. Стратегии глобальных корпораций
- Ресурсо-ищущие стратегии. Для ТНК, занятых в добыче

полезных ископаемых (минералы, нефть), решающим фактором при принятии решения о транснационализации является наличие сырьевых ресурсов, нехватка которых наблюдается на рынках их происхождения. Ресурсо-ищущие стратегии присущи ТНК, занятым в энергетике, добыче и переработке полезных ископаемых, металлургии, металлообработке и в большей степени производстве продуктов питания.

Слайд 50

Затратно-ориентированные стратегии. ТНК могут строить заводы за рубежом с целью

воспользоваться местными факторами, такими, как дешевая рабочая сила, для того, чтобы производить компоненты или собирать продукцию для материнской компании.

Слайд 51

В процессе принятия ПИИ-решения иностранная компания будет ориентироваться не только на

уровень оплаты труда, но и анализировать состояние большого числа других стоимостных факторов и рентабельности:

средний уровень оплаты труда;
социальные отчисления;
аренду, цены на недвижимость;
прямые и косвенные налоги;
цены на ресурсы и услуги (энергия, вода, газ, канализация и очистные сооружения);
транспортные расходы (воздушные, ж/д, автоперевозки);
природоохранное законодательство;
обеспечение жильем;

Слайд 52

наличие образовательных учреждений;
экологические требования;
стоимость и качество жизни экспатриантов;

культуру и отдых.

Слайд 53

Рыночно-ищущие стратегии. В сегодняшнем мире прогрессирующей глобализации и экономической интеграции ТНК

должны обеспечить себе высокий уровень продаж и роста путем увеличения своей доли на рынках развитых стран и растущих экономик. Таким образом, рыночные мотивы становятся предпосылкой стратегий транснационализации

Слайд 54

Для реализации стратегий транснационализации используют разные способы инвестирования:
инвестирование "с нуля",

то есть создание за рубежом полностью нового предприятия;
трансплантации - вынесение в принимающую страну отдельных, чаще всего сборочных, производств;
стратегические альянсы - осуществление влияния ТНК в принимающей стране через совместное предпринимательство и долгосрочные договоры;
слияния и поглощения, покупка пакетов акций компаний принимающей страны.

Слайд 55

Корпоративная культура – система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых

всеми членами организации.
С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

4. Кросс-культурный аспект глобального корпоративного менеджмента

Слайд 56

Проблемы адаптации корпоративных культур:
Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве,
Различия в стилях управления

в разных странах,
Различия в постановке проблем и принятии решений,
Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда,
Различия в социально-культурной компетенции и развития персонала.

Слайд 57

Инструменты реализации единой корпоративной культуры:
Универсальная знаково-символическая система;
Система коммуникации;
Постоянная ротация руководящих работников

и совместной обучение сотрудников корпорации.

Слайд 58

Типология корпоративных культур
Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и

персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и новых отраслях.
Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций процедур, данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных хорошо защищенных рынках.
Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок.

Слайд 59

Классификация культурных аспектов организации или стран (Геер Хофштеде)
Длина иерархической лестницы (Power

Distance) определяет степень, с которой культура поощряет использование руководителем своей власти (Высокая – Аргентина, Испания, низкая – Канада, Австралия).

Слайд 60

КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДИСТАНЦИИ ВЛАСТИ

Слайд 61

Индивидуализм- коллективизм (Individualism-Collectivism) . Тенденция проявлять заботу о себе и ближайших

родственниках (США, ВБ) против тенденции принадлежности к группе и совестной работе в коллективе (Филиппины, Сингапур).

Слайд 62

Критерии определения индивидуалистских/коллективистских стран

Слайд 63

Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance), Эта характеристика указывает на степень стремления людей

избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно (Высокое значение UA – Япония, Иран, Турция; низкое – Гонконг, Тайвань).

Слайд 64

Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры с ориентацией на

достижение материального успеха (Италия, ЮАР) или «женской», которая предполагает восприятие малого, слабого, медлительного, особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д. (Голландия, Скандинавские страны)

Слайд 65

Критерии определения мужского/женского начала

Слайд 66

Классификация кросс культурных моделей организации Тромпенаарса – Хэмпдэна – Тернера:
степень централизации

управления и дистанция власти (иерархичность – эгалитаризм),
степень формализации управленческих функций (формальная – неформальная структуры),
целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения – на решение задач и достижение целей).

Слайд 67

Модели организационной (управленческой) культуры

Слайд 68

Модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности (мелкие

и средние фирмы и технополисы Великобритании, Канады, Дании, США, Шотландии).
«Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата (США, Канада, европейские страны англосаксонской группы).

Слайд 69

«Эйфелева башня» в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру

и четкие функции (Германия, Австрия. Венгрия, Австралия, Новая Зеландия)
Незыблемой основой модели «Семья» является установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». И наоборот (Арабский Восток, Юго-Восточная и Центральная Азия, Южная Европа, а также значительные части Восточной и Центральной Европы).

Слайд 70

Основные понятия для сравнительного анализа американского и японского менеджмента и позиционирование

в странах СНГ

Слайд 71