Содержание
- 2. Определение проблемы Несоответствие или разрыв между желаемым и действительным (которое трудно устранить) Подходы к классификации проблем
- 3. Организационные патологии – это причины устойчивого целенедостижения организаций (А. Пригожин)
- 4. Патологии в строении организаций Господство структуры над функцией Автаркия подразделений Несовместимость личности с функцией Бюрократия
- 5. Патологии в организационных отношениях Конфликт Неуправляемость Бессубъектность Преобладание личных отношений над служебными Рассеивание целей Клика
- 6. Патологии в управленческих решениях Маятниковые решения Дублирование организационного порядка Игнорирование организационного порядка Разрыв между решениями и
- 7. Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО Грейнер – развитие через преодоление кризисов Майлс и Сноу –
- 8. Изменения Проблемы Решение Процесс принятия решения Применение решения
- 9. Ошибочные стили менеджмента Р_ _ _ «Одинокий рейнджер» _ А _ _ «Бюрократ» _ _ Е
- 10. Характеристики стиля одинокого рейнджера Исключительная роль: производитель результата Как он добивается результата: выполняет работу Доминирующее поведение:
- 11. Характеристики стиля одинокого рейнджера Критерии самооценки: насколько много лично он работает Типичная жалоба: день слишком короток,
- 12. Характеристики стиля одинокого рейнджера Стиль подчиненных: порученцы Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним
- 13. Характеристики стиля бюрократа Исключительная роль: администратор, исполнитель Как он добивается результата: организует и поддерживает порядок Доминирующее
- 14. Характеристики стиля бюрократа Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис Типичная жалоба: кто-то нарушил правило
- 15. Характеристики стиля бюрократа Стиль подчиненных: клерки-соглашатели Приходит и уходит с работы: точно по часам Собрания проводятся
- 16. Характеристики стиля поджигателя Исключительная роль: инноватор, предприниматель Как он добивается результата: предлагает идеи и новые проекты
- 17. Характеристики стиля поджигателя Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья, иллюзия продуктивности Типичная жалоба: ничего не доводится до
- 18. Характеристики стиля поджигателя Стиль подчиненных: клакеры Приходит и уходит с работы: как придется Совещания проводятся часто
- 19. Характеристики стиля суперпоследователя Исключительная роль: объединяет людей Как он добивается результата: добивается согласия и компромисса Доминирующее
- 20. Характеристики стиля суперпоследователя Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации Типичная жалоба: почему мы не
- 21. Характеристики стиля суперпоследователя Стиль подчиненных: «солнечные», улыбчивые люди Приходит и уходит с работы: по расписанию Совещания
- 22. Нет конфликта 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- 23. Конфликт желателен Деструктивный конфликт Конструктивный конфликт Когда существует взаимное уважение
- 24. Хороший менеджер Имеет гибкий стиль управления Знает и принимает свои сильные и слабые стороны Определяет и
- 25. Как? А Почему? Е I P Кто? Что?
- 26. Ответственность
- 27. a 1. 3. 2. Полномочия (authority) – право сказать да и нет Формальное право принимать решения
- 28. p Власть (power) – тот, кто имеет возможность наказать и награждать без формальных прав
- 29. i Влияние (influence) – знания и экспертиза возможность привлекать людей для выполнения работы без использования власти
- 30. a p i ap ai ip capi Autorance = сумма всех возможностей, которые должен получить один
- 31. capi Результативность = autorance / ответственность Эффективность = capi / autorance
- 32. a p i capi + + = X Y Z команда
- 33. PAEI = capi
- 34. Изменения Проблемы Решение Принятие решений Применение PAEI capi Разные стили Разные интересы Конфликты Деструктивный Конструктивный Взаимное
- 35. Пирамида организационного развития Идентификация и определение бизнеса Развитие продуктов и услуг Приобретение ресурсов Развитие операционных систем
- 36. Стадии развития организации (Фламхольц) Новое предприятие Экспансия Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Упадок и обновление
- 37. Первые стадии развития
- 38. Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления
- 39. Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления (продолжение)
- 40. Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления (окончание)
- 41. Болезни роста Люди чувствуют, что в сутках мало времени Люди проводят много времени за «тушением пожаров»
- 42. Люди чувствуют, что в сутках мало времени Психологические проблемы Физиологические проблемы Причины: Неадекватность планирования Отсутствие формальной
- 43. Люди проводят время за «тушением пожаров» Акцент на краткосрочных кризисах Причины: Отсутствие стратегии и долгосрочного планирования
- 44. Люди не осведомлены о том, что делают другие Автаркия подразделения Конфликты между людьми и отделами Причины:
- 45. Люди не понимают, куда движется фирма Беспокойство сотрудников Отсутствие чувства идентичности Увеличение текучести кадров Причины: Нет
- 46. Мало хороших менеджеров Есть обязанности, но нет полномочий Нехватка обратной связи у сотрудников Не хватает времени
- 47. «Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно» Сотрудники и подразделения начинают
- 48. Совещания – это пустая трата времени Совещания затягиваются и редко приводят к принятию решений Причины: Нет
- 49. Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов Планы не выполняются Причины Неадекватная или отсутствие системы контроля Персонал
- 50. Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в компании Сотрудники не понимают причин проведения организационных изменений Причины:
- 51. Рост в продажах, но не в прибылях Объемы продаж продолжают расти за счет увеличения работы, но
- 52. Интерпретация измерения болезней роста
- 54. Скачать презентацию