Performance management для сотрудника

и руководитель

Решения по пересмотру зп и продви-жению

Постановка целей

Регулярное ревью реализации целей

Промежу-точная оценка результатов по целям

Обратная связь, карьерные диалоги, планы по развитию

Калибровка оценок по уровням должностей и финальный рейтинг

Ежеквартально/ежемесячно

Полугодовая
Сотрудник и Руководитель

6

1

2

3

4

5

Цели полугодовые/квартальные
бизнес цели
цели по развитию

лежит в целеполагании.

Когда мы формулируем для себя цели:

Задаем вектор в ежедневных задачах.
Выделяем приоритеты, которые помогают прийти к результату..
Создаем прозрачность в команде, потому что знаем чем занимаются другие сотрудники в команде.
Можем координировать действия всей команды целиком, то есть команда работает более слаженно и двигается к командной цели увереннее.
Синхронизируем ожидания с обеих сторон: сотрудник учится в процессе выполнения цели, а компания растёт за счёт достигнутого результата.

1. Постановка целей

сотруднику.

Вы инициируете обсуждение и согласование целей с руководителем. А затем надо внести утвержденные цели в систему.

В процессе согласования цели могут быть переформулированы или заменены. Это всегда вопрос обсуждения.

Цели включают в себя бизнес-задачи и цели на развитие.

1

2

3

я помогаю своей команде

Почему эта цель действительно важна

Как измерить результат

?

?

?

?

Любая цель — это вектор движения. Важно, чтобы цель вела к осознанному результату.

Постановка целей — прежде всего, это диалог с руководителем. Вопросы, которые я должен себе задать перед тем, как поставить цель:

?

Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными, и иметь сроки выполнения.
Количество целей не более 7.
У каждой цели есть свой вес, который соответствует значимости задачи.
У вас есть все ресурсы и возможности, чтобы влиять на выполнение цели.

Сотрудник и Руководитель одинаково понимают поставленные цели.
Помимо бизнес-целей устанавливаются развивающие цели с учётом плана и желаемого вектора профессионального роста сотрудника.
Цели можно ставить на любой срок в пределах 6 месяцев: месяц, квартал, полугодие.
Итоги достижения целей подводятся каждые 6 месяцев на оценке, а промежуточные обсуждения и корректировки не реже, чем 1 раз в квартал.

Правила постановки целей:

вы развиваться как эксперт или вам важен вертикальный рост. Следующим шагом важно понять, какие компетенции важно развивать в выбранном направлении
Выберите не более 2-3 компетенций для развития, чтобы концентрировать усилия.
При составлении плана развития пользуйся принципом 70 – 20 – 10, и обязательно обсуди твои цели на развитие с руководителем.

автотестами до 80%.
За Q1 снизить time to first byte <конкретного API endpoint> до 50ms.
Провести рефакторинг <конкретного компонента или сервиса> для сокращения Lead Time / Time to Market.

Сокращение времени развертывания в два раза в течение 1 мес.
За Q2 довести p90 времени реакции на инциденты с базами данных до 10 минут.

2

3

4

5

6

Увеличение стабильности продукта (crash rate) в течение полугода.

кнопку «Добавить».

2

3

В системе https://feedback.mail.ru/ добавить новую цель очень просто.

Заполняем поля и сохраняем цель.

Отправляем цели на согласование руководителю. Это нужно сделать обязательно, потому что иначе цели не активируются в системе.

к цели, обсуждайте на встречах One-To-One со своим руководителем. На этих встречах вы синхронизируете свой текущий прогресс с изначальным планом.

2. Встречи One-To-One

обеих сторон время

Сфокусированы на актуальных проблемах

1

2

3

Иметь follow up с закрепленными договоренностями и планом действий

3

ежеквартально.

Безусловно, зачастую нам просто необходимо поговорить по душам. Такое общение обязательно должно остаться в One-To-One встречах, при этом обсуждение целей не должно быть отчётом, а скорее быть ещё одним элементом повестки для открытого диалога.

конца?»

?

Также это упражнение поможет подготовиться к процессу Performance Review, где нужно будет предоставить все финальные итоги достижений.

Промежуточные встречи помогают ответить на вопрос:

В этот момент следует подвести промежуточные итоги, чтобы убедиться, что прогресс действительно имеет нужную динамику.

Кроме этого, часть целей может стать неактуальной, могут появиться новые цели.

до 100%, и это нормально.

Наш бизнес очень динамичный, всё постоянно меняется. Поменяться могут и приоритеты компании.

Проговорите затруднения на встрече с руководителем.
Поменяйте цели / критерии / сроки, если необходимо.
Актуализируйте цели в случае смены курса компании / подразделения / команды.

Тем не менее, если происходят изменения или у вас не получается достичь цели, то обязательно обсудите это с вашим руководителем:

цели, посередине делали срез и убеждались, что движемся в верном направлении, а в конце мы подводим результаты.

3. Полугодовая оценка результатов

Подведение результатов начинается с самооценки в системе Feedback.

для достижений, которые не были зафиксированы ранее, но про них важно сказать.

По каждой цели необходимо внести

выполнения и комментарий, а затем,

отправить на утверждение руководителю.

ознакомления и калибровки рейтингов, твой руководитель поставит тебе встречу, где вы обсудите результаты.

членов команды за предыдущие полгода и выставили рейтинги всем сотрудникам.

На этом этапе происходит синхронизация компетенции сотрудника с текущей должностью.

сравниваются рейтинги сотрудников одной роли и одного уровня квалификации (например, разработчики middle – 1 группа, разработчики senior – 2 группа, стажеры и junior разработчики – 3 группа)
Задача каждого руководителя на встрече защитить рейтинги А и В и пояснить D и E.
Финальное решение по рейтингам принимает руководитель подразделения
Итог встречи: утвержденный список рейтингов сотрудников, с которым согласны все руководители

полугодия присваивается рейтинг.
Этот рейтинг — оценка по итогам работы до следующей оценки.
Поэтому стоит воспринимать его как ориентир для стратегии развития.
Результаты рейтинга учитываются при составлении индивидуального обучения и развитию карьеры

— Исключительный

A

— Превосходит ожидания

B

— Соответствует ожиданиям

C

— Нуждается в улучшении

D

— Не соответствует должности

E

результативности
Цели выполнены не полностью (90% и ниже)
Сотрудник нуждается в периодическом контроле, допускает ошибки
Может оказывать негативное влияние на атмосферу в команде

Сотрудник демонстрирует оптимальный уровень выполнения целей (90% - 105%)
Ответственный и надежный член команды
Соответствует требованиям к роли
Стремится к профессиональному развитию

Сотрудник регулярно демонстрирует выдающиеся результаты и уровень компетенций
Все цели выполнены или перевыполнены (105% - 119%)
Помимо основных обязанностей берет на себя доп нагрузку за рамками своей роли
Оказывает положительное влияние на атмосферу в команде

Ролевая модель для команды
Выполняет все задачи на исключительном уровне
Вносит значительный вклад в развитие бизнеса
Лидер значимого в масштабах бизнеса проекта
Регулярно берет новые задачи в дополнение к основным обязанностям
Все цели выполнены или перевыполнены (120% и выше)

До 5% сотрудников

 

Цели выполнены ниже 30%
Сотрудник не выполняет самостоятельно свои обязанности
Не заинтересован в улучшении показателей
Не демонстрирует потенциал к развитию
Может оказывать негативное влияние на атмосферу в команде

Не соответствует должности

A

B

C

D

E

проводит встречи с каждым сотрудником, на которой проходит обсуждение итогов проделанной работы.