Стимулирование и мотивация 2020 т - 141

Содержание

Слайд 2

План. Стимулирование труда. 1.1. Сущность стимулирования. 1.2. Классификация форм стимулирования. 1.3.Требования

План.

Стимулирование труда.
1.1. Сущность стимулирования.
1.2. Классификация форм стимулирования.
1.3.Требования к системе стимулирования


1.4. Формы стимулирования труда
2. Мотивация.
2.1. Сущность мотивации.
2.2. Иерархия потребностей
2.3. Мотивационный процесс
3. Виды поощрения.
3.1. Современные виды премирования труда
3.2. Мотивация работников при индивидуальном подходе
3.3. Специфические формы поощрения для менеджеров
4. Способы поощрения членов команды (бригады).
5. Принципы построения эффективной системы мотивации.
Слайд 3

1. Стимулирование труда. 1.1. Сущность стимулирования. Стимулирование труда - это способ

1. Стимулирование труда. 1.1. Сущность стимулирования.

Стимулирование труда - это способ управления

поведением персонала и один из методов мотивации его трудового поведения.
Слайд 4

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Слово

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека.

Слово стимул произошло от латинского stimulus- и в буквальном переводе означает остроконечная палка, которой погоняли животных.
т.е стимул – это принуждение.
Слайд 5

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность.
Благо

становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Слайд 6

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая

определённые зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности
Слайд 7

Стимулирование труда Предполагает: - формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной

Стимулирование труда

Предполагает:
- формирование определенной
линии трудового поведения работника,
направленной на процветание организации;
-

побуждение работника к наиболее
полному использованию своего
физического и умственного потенциала в
процессе осуществления возложенных на
него обязанностей.
Слайд 8

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА Способ управления трудовым поведением работника Совокупность требований и соответствующая

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

Способ управления трудовым поведением работника
Совокупность требований и соответствующая им система

поощрений и наказаний
Внешнее воздействие со стороны организации на работников
Слайд 9

1.2. Классификация форм стимулирования Под формой стимулирования труда понимается способ взаимосвязи

1.2. Классификация форм стимулирования

Под формой стимулирования труда понимается способ взаимосвязи

результатов деятельности и стимулов.
Эти формы могут быть выделены по различным признакам:
1)по степени информированности объекта управления различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;
Слайд 10

Классификация форм стимулирования (продолжение) 2) по учету результата деятельности при определении

Классификация форм стимулирования (продолжение)

2) по учету результата деятельности при определении стимула:

коллективную и индивидуальную;
3)по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную и негативную;
4)по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную, текущую и перспективную;
5)по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую, эталонную, состязательную.
Слайд 11

1.3.Требования к системе стимулирования КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПЛЕКСНОСТЬ ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ ГИБКОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ ПРОСТОТА

1.3.Требования к системе стимулирования

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
КОМПЛЕКСНОСТЬ
ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ
ГИБКОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ
ПРОСТОТА
ДОСТУПНОСТЬ
ОЩУТИМОСТЬ
ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ПОСТЕПЕННОСТЬ
МИНИМИЗАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ

ТРУДА И ОПЛАТОЙ
Слайд 12

1.4. Формы стимулирования труда. Принуждение Материальное поощрение Моральное поощрение Самоутверждение

1.4. Формы стимулирования труда.

Принуждение
Материальное поощрение
Моральное поощрение
Самоутверждение

Слайд 13

Стимул -принуждение выражается в каких – либо видах наказания: -замечания, выговор,

Стимул -принуждение

выражается в каких – либо видах наказания:
-замечания,
выговор,
перевод на

другую должность,
строгий выговор,
перенос отпуска,
увольнение с работы,
лишение звания.
Слайд 14

Материальное стимулирование - это стимулы в материально – вещественной форме: Материальное

Материальное стимулирование - это

стимулы в материально – вещественной форме:
Материальное

денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул:
оплата по тарифам и окладам, заработная плата,
вознаграждение за результаты,
премии,
компенсации.
Предмет потребности – деньги.
2) Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги:
путевки,
кредиты на покупку автомобиля или мебели,
ссуды на строительство жилья
- путевки, др. материальные блага), т. е.
Предмет потребности – набор жизненно важных для
объекта материальных благ.
Слайд 15

Материальная мотивация персонала гостиниц и ресторанов включает: предоставление сотрудникам возможности размещения

Материальная мотивация персонала гостиниц и ресторанов включает:

предоставление сотрудникам возможности размещения в

отелях сети по всему миру по специальным тарифам. Стоимость номера для сотрудника составляет всего 49 евро в сутки, а для его ближайших родственников - 109 евро в сутки;
право бесплатного проживания сотрудников в московском отеле сети в течение трех ночей один раз в году;
предоставление сотрудникам возможности дважды в течение года посетить ресторан отеля. Они могут позавтракать и поужинать в нем либо заказать ужин в номер, а также перекусить в баре или в чайной комнате;
право на проживание сотрудников в отеле в течение одного дня по окончании испытательного срока (если загруженность отеля не превышает 60%);
выплату «белой» заработной платы, гарантию предоставления всех полагающихся по закону социальных льгот (оплаты больничного листа, предоставления оплачиваемого декретного отпуска и пр.);
бесплатную выдачу униформы и организацию питания в столовой отеля.
Слайд 16

Материально-социальные стимулы (продолжение) - стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного

Материально-социальные стимулы (продолжение)

- стимулирование свободным временем.
В результате недостатка свободного времени

многие
работники трудятся:
с ощущением хронической усталости
испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
- улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического
микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят:
авторитет и особенности личности руководителя
стиль его руководства
совместимость членов коллектива по характерам.
Слайд 17

Материально-социальные стимулы (продолжение) - продвижение по службе: повышается оклад; расширяется круг

Материально-социальные стимулы (продолжение)

- продвижение по службе:
повышается оклад;
расширяется круг полномочий и
соответственно

работник становится причастен к принятию важных решений;
повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки.
Слайд 18

Виды премиальных выплат

Виды премиальных выплат

Слайд 19

Моральное стимулирование - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей

Моральное стимулирование -

стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека.
Существует

два вида морального стимулирования:
морально-психологические
материально-социальные стимулы:
Слайд 20

Моральное стимулирование (продолжение) благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученая

Моральное стимулирование (продолжение)

благодарности,
почетные грамоты,
доски почета,
почетные звания,
ученая степень,
дипломы,


публикации в прессе,
правительственные награды и др.
Слайд 21

Моральное стимулирование (продолжение) 1) Материально-социальные стимулы: -создание необходимых условий высокопроизводительного труда.

Моральное стимулирование (продолжение)

1) Материально-социальные стимулы:
-создание необходимых условий
высокопроизводительного труда.
К таким условиям

относят:
оптимальную организацию рабочего места
отсутствие отвлекающих шумов
достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
-возможность ухода от монотонного к
более интересному, творческому,
содержательному трудовому процессу.
Слайд 22

Моральное стимулирование Морально-психологические стимулы: Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность

Моральное стимулирование

Морально-психологические стимулы:
Достижение.
Потребность в достижении определяется как потребность в успехе

соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества.
Признание.
Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать, насколько хорошо они достигли своих целей и то, что их достижения оценены должным образом.
Слайд 23

Слайд 24

Морально-психологические стимулы: Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены

Морально-психологические стимулы:

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в

специальных докладах высшему руководству организации.
Публичное признание выражается в широком
распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.
К критике следует подходить еще более разборчиво.
Она должна стимулировать действие человека,
направленное на устранение недостатков и упущений.
Слайд 25

Морально-психологические стимулы: Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им

Морально-психологические стимулы:

Ответственность.
Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за

их собственную работу.
люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.
Влияние.
Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти.
Слайд 26

Нематериальная мотивация в отелях и ресторанах: Нематериальная мотивация включает: работу в

Нематериальная мотивация в отелях и ресторанах:

Нематериальная мотивация включает:
работу в дружном коллективе

в известной и престижной компании,
помощь новым сотрудникам при адаптации и обучение;
реализацию программы «талантов», нацеленной на поиск одаренных сотрудников, развитие у них профессионализма и планирование их карьеры. Каждые три месяца все сотрудники проходят повторное собеседование с генеральным управляющим на предмет выявления возможности продвижения по службе, если их работа получает высокую оценку начальника отдела (который проводит аттестацию своих подчиненных, выявляя их соответствие целям и ценностям компании или необходимость дальнейшего совершенствования). При наличии соответствующей вакансии (как для обслуживающего персонала, так и для специалистов) генеральный управляющий имеет право либо повысить сотрудника, либо оставить его в прежней должности до истечения следующих трех месяцев;
Слайд 27

Нематериальная мотивация в отеле и ресторане включает: поощрение лучших сотрудников года.

Нематериальная мотивация в отеле и ресторане включает:

поощрение лучших сотрудников года. Их

фотографии размещают на досках почета с указанием имени и должности (в компании есть так называемая система «рейтинг», в конце каждого года начальники отделов составляют рейтинг, исходя из выполненного объема работы, положительных отзывов посетителей, участия сотрудников в тренингах и т. п.);
похвала качественно выполняющего работу сотрудника со стороны его непосредственного начальника и вышестоящих руководителей.
возможность работать в сети отелей N в другой стране (при наличии вакансий и владении сотрудником разговорным английским;
гибкий график работы сотрудников службы приема посетителей (возможность выбора вечерних и утренних смен по согласованию с директором номерного фонда).
Слайд 28

Самоутверждение – это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению

Самоутверждение – это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению

поставленных целей без прямого внешнего поощрения.
написание диссертации,
публикация книги,
авторское изобретение,
съемка фильма,
получение второго образования и т.д.
Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
Слайд 29

Слайд 30

2. Мотивация. 2.1. Сущность мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя

2. Мотивация. 2.1. Сущность мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и

других к деятельности для достижения поставленных целей.
Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических, побуждений к трудовой деятельности.
Мотивация очень индивидуальна, она может меняться под воздействием мотивов и в зависимости от трудовой деятельности человека.
Слайд 31

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние

и внешние движущие силы.
Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действия, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
Мотивы всегда индивидуальны.
Человек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение.
Мотивы, подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.
Слайд 32

Мотиватором является тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда.

Мотиватором является тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда.

Слайд 33

ВАЖНЕЙШИЕ МОТИВЫ

ВАЖНЕЙШИЕ МОТИВЫ

Слайд 34

ВАЖНЕЙШИЕ МОТИВЫ

ВАЖНЕЙШИЕ МОТИВЫ

Слайд 35

Способы мотивации

Способы мотивации

Слайд 36

Слайд 37

2.2. Иерархическая теория потребностей Иерархическая теория потребностей была разработана американским психологом

2.2. Иерархическая теория потребностей

Иерархическая теория потребностей была разработана американским психологом

Абрахамом Маслоу в 40-е годы 20 века.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, имеющей 5 уровней – групп потребностей.
Слайд 38

Потребности работников Вторичные Первичные

Потребности работников

Вторичные

Первичные

Слайд 39

Потребности работников Оплата и условия труда, удобство рабочего места, возможности избегать

Потребности работников

Оплата и условия труда, удобство рабочего места,
возможности избегать усталости

и т.п.

Стабильное и безопасное состояние:
гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское
страхование, страхование на случай потери трудоспособности

Совместимость с рабочей группой, товарищеские
взаимоотношения с коллегами, участие в
производственных и общественных собраниях

Моральное поощрение, признание их заслуг,
присвоение титулов и званий,
вручение почетных наград,
упоминание руководством в публичных выступлениях

Продвижение,
развитие возможностей,
возможности использования навыков

Слайд 40

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА



МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА

Слайд 41

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УВАЖЕНИИ


МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УВАЖЕНИИ

Слайд 42

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В САМОВЫРАЖЕНИИ



МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В САМОВЫРАЖЕНИИ

Слайд 43

2.4. Мотивационный процесс Совокупность потребностей, интересов Внешние стимулы МОТИВ Действие Будет

2.4. Мотивационный процесс

Совокупность потребностей, интересов

Внешние стимулы

МОТИВ

Действие

Будет

ли «работать» стимул, если он не известен
работнику до выполнения работы?
Слайд 44

Слайд 45

Пример: связь потребностей, поведения и мотивации Потребность: Получить прибавку к заработной

Пример: связь потребностей, поведения и мотивации

Потребность:
Получить прибавку к заработной плате для

оплаты обучения

Поведение:
Повышение результативности
Повышение качества работы
Нет опозданиям
Сокращение перекуров
Проявление лояльности менеджменту
Инициативы

Мотив:
Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате

Мотив:
Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТИМУЛЫ

Слайд 46

3. Виды поощрения. 3.1. Современные виды премирования труда Премирование текущей деятельности

3. Виды поощрения.
3.1. Современные виды премирования труда

Премирование текущей деятельности

Проектное премирование

Выплаты

за преданность компании

Бонусные программы

Специальные премии за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент

Специальные премии «звёздам» компании

Слайд 47

Преимущества и недостатки различных способов премирования Премирование текущей деятельности + простота

Преимущества и недостатки различных способов премирования

Премирование текущей деятельности + простота начисления,

эффективность контроля работы низового персонала – недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»
Проектные схемы + наглядность, логичность, простота – ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)
Слайд 48

Преимущества и недостатки различных способов премирования Бонусные схемы + зависимость индивидуального

Преимущества и недостатки различных способов премирования

Бонусные схемы + зависимость индивидуального вознаграждения от

результатов работы всей компании, наглядность – малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника
Выплаты за лояльность + создание чувства приверженности компании – отсутствие строгих принципов начисления
Оплата по результату, премирование в системе управления по целям + соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат» – сложность, высокая стоимость разработки и внедрения
Слайд 49

3.2. Мотивация работников при индивидуальном подходе.

3.2. Мотивация работников при индивидуальном подходе.

Слайд 50

ГРУППЫ РАБОТНИКОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ ПРИ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОМ ПОДХОДЕ В СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМАХ ОПЛАТЫ ТРУДА

ГРУППЫ РАБОТНИКОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ ПРИ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОМ ПОДХОДЕ В СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМАХ ОПЛАТЫ ТРУДА

Вспомогательный

персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности предприятия

Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности предприятия

Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности предприятия

Слайд 51

ОПЛАТА ТРУДА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА, РАБОТА КОТОРОГО НЕ ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОПЛАТА ТРУДА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА, РАБОТА КОТОРОГО НЕ ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТЯИ ИЛИ ВЛИЯЕТ ЛИШЬ ФАКТОМ СОЗДАНИЯ НОРМАЛЬНОЙ РАБОЧЕЙ ОБСТАНОВКИ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД
+ ПРЕМИЯ
(в виде фиксированной суммы, либо в виде процента от оклада)
+ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ
Слайд 52

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО ОПОСРЕДОВАННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО ОПОСРЕДОВАННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ


ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(70 - 80% зарплаты)
+ СТИМУЛИРУЮЩАЯ ЧАСТЬ,
(выплачиваемая при выполнении предприятием планов
- 30 - 20% зарплаты)
+ ПРЕМИЯ
(фиксированная либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада при перевыполнении плановых результатов деятельности предприятия)
+ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ

Слайд 53

ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД (обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников

ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников
-

40 - 50% зарплаты)
+ ОСНОВНАЯ (ПЕРЕМЕННАЯ) ЗАРПЛАТА
(начисляется в сумме, зависящей от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана
- 50-40% зарплаты)
+ ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
(устанавливается в процентах перевыполнения плана к сумме фиксированного оклада)
+ ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ
(рассчитывается как процент от фиксированного оклада)

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Слайд 54

ПЕРЕМЕННЫЙ ОКЛАД (величина которого ступенчато увеличивается соответственно увеличению объёма продаж) +

ПЕРЕМЕННЫЙ ОКЛАД
(величина которого ступенчато увеличивается соответственно увеличению объёма продаж)
+ ПРОЦЕНТЫ ОТ

СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ

АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Слайд 55

ОПЛАТА ТОЛЬКО В ПРОЦЕНТАХ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ. (применяется лишь для

ОПЛАТА ТОЛЬКО В ПРОЦЕНТАХ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ.
(применяется лишь для

высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией)
Обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительной частями не допускается

АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Слайд 56

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО НЕСТАНДАРТНЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО НЕСТАНДАРТНЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ

НА ТЕКУЩИЕ И ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки
- 70-80% зарплаты)
+ ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ
(стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами)
+ ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
(устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана)

Слайд 57

Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%)

Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%)

Слайд 58

Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)

Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)

Слайд 59

3.3. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ Бонус наличностью или акциями

3.3. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Бонус наличностью или акциями за

результаты работы, составляющий определённый процент от прибыли

Отложенные до определённого момента в будущем выплаты («золотые наручники»)

Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3-5 лет

«Фантомные» акции - это вознаграждение, размер которого соответствует росту стоимости акций компании, которое получает руководитель. При увольнении руководитель теряет эту форму поощрения, поскольку он не владеет акциями. Цель такой формы выплаты — мотивировать руководителя к увеличению стоимости компании без риска потерять часть стоимости в связи с уходом руководителя

Слайд 60

НА КАКИЕ ЛЬГОТЫ РАССЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИКИ?


НА КАКИЕ ЛЬГОТЫ РАССЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИКИ?

Слайд 61

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЛЬГОТ В СООТВЕТСТВИИ С ГРЕЙДАМИ В ОДНОЙ ИЗ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ (пример)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЛЬГОТ В СООТВЕТСТВИИ С ГРЕЙДАМИ В ОДНОЙ ИЗ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

(пример)
Слайд 62

«КАРТА ГРЕЙДОВ» (GRADE MAP) КОМПАНИИ (пример)

«КАРТА ГРЕЙДОВ» (GRADE MAP) КОМПАНИИ
(пример)

Слайд 63

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ (пример)

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ (пример)

Слайд 64

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ (пример)

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ (пример)

Слайд 65

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ (пример)

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ ФИРМЫ (пример)

Слайд 66

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПО ПРИНЦИПУ КАФЕТЕРИЯ (пример)

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПО ПРИНЦИПУ КАФЕТЕРИЯ (пример)

Слайд 67

3.3. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ Бонус наличностью или акциями

3.3. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Бонус наличностью или акциями за

результаты работы, составляющий определённый процент от прибыли

Отложенные до определённого момента в будущем премиальные выплаты («золотые наручники»)

Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3-5 лет

Права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции

Слайд 68

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ Бонус - денежная сумма, которую

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Бонус - денежная сумма, которую получает

работник при успешном завершении того или иного проекта. Как правило, проекты имеют долгосрочный характер: от нескольких месяцев до нескольких лет. Результатом проекта будет прибыль, которую заработала фирма в рамках того или иного договора. Работнику может быть обещан определенный процент от этой прибыли или некая фиксированная сумма. При этом размер бонуса может быть довольно значительным. Например, сопоставим с годовым заработком сотрудника
Слайд 69

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ «Золотые наручники» GOLDEN HANDCUFF -

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

«Золотые наручники» GOLDEN HANDCUFF - Надбавка к

заработку работника за его преданность компании. Работник выражает согласие не переходить на службу в другие компании, и это условие оговаривается в трудовом договоре. Нарушение обязательства влечет за собой крупные штрафы.
Слайд 70

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ «Фантомные» акции — это вознаграждение,

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

«Фантомные» акции — это вознаграждение, размер которого

соответствует росту стоимости акций компании, которое получает руководитель. При увольнении руководитель теряет эту форму поощрения, поскольку он не владеет акциями. Цель такой формы выплаты — мотивировать руководителя к увеличению стоимости компании без риска потерять часть стоимости в связи с уходом руководителя
Слайд 71

Компенсационный пакет

Компенсационный пакет

 

Слайд 72

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ МОТИВАТОРОВ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ МОТИВАТОРОВ

Слайд 73

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ДЕМОТИВИРУЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ДЕМОТИВИРУЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

Слайд 74

поощрение улучшает работу в 89% случаев наказание улучшает работу в 11%


поощрение улучшает работу в 89% случаев
наказание улучшает работу

в 11% случаев
наказание ухудшает работу в 11% случаев
угрозы на 99% игнорируются

ПООЩРЕНИЕ ИЛИ НАКАЗАНИЕ?

Слайд 75

НАКАЗАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ Что думают о наказаниях руководители фирм? 15%

НАКАЗАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что думают о наказаниях руководители фирм?
15% - без

наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России
6% - это лучший способ мотивации
79% - наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Как наказывают?
88 % наказывают сотрудников систематически
74% используют штрафы
30 % прибегают к публичному порицанию
19 % применяют выговоры и воспитательные беседы
17 % практикуют немедленное увольнение нарушителя
Слайд 76

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАЮТ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ? Из опрошенных 526 российских компаний:

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАЮТ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ?

Из опрошенных 526 российских компаний:
63 %

постоянно фиксируют время прихода и ухода работников
29% контролируют посещение Интернет-сайтов
25 % перлюстрируют электронную почту
24 % прослушивают телефонные разговоры сотрудников
Слайд 77

Опоздание на работу — от 20 до 100 руб. Более 5

Опоздание на работу — от 20 до 100 руб.
Более 5 опозданий

— 1 день из отпуска.
Опоздание на собрание — от 50 до 150 руб.
Нецензурное высказывание — от 10 до 200 руб.
Несвоевременная сдача сопроводительных документов — от 50 до 100 руб.
Нарушение исполнительской дисциплины — от 20 до 300 руб., вплоть до увольнения.
Несоответствие одежды фирменным стандартам — от 50 до 80 руб. или отправляют домой и засчитывают день как прогул.
Использование Интернета в личных целях — от 100 до 200 руб.
Курение в неположенном месте — от 50 до 150 руб.
Беспорядок на рабочем месте — 100 руб.

«МЕНЮ» НАКАЗАНИЙ, ПРИМЕНЯЕМЫХ В БЕЛОРУССКИХ КОМПАНИЯХ (пример)

Слайд 78

4. Способы поощрения членов команды (бригады) В ПОП используется бригадная форма

4. Способы поощрения членов команды (бригады)

В ПОП используется бригадная форма организации

и оплаты труда.
Она способствует:
повышению эффективности работы,
развитию чувства коллективизма,
рациональному использованию рабочего времени
заинтересованности в успешной работе всего коллектива.
Бригадная форма работы вводится в целях повышения качества и культуры обслуживания и усиления материальной заинтересованности работников.
Слайд 79

Размеры заработка каждого члена бригады определяется с учетом реального вклада в

Размеры заработка каждого члена бригады определяется с учетом реального вклада

в общие результаты работы, через использование коэффициента трудового участия (КТУ).
Слайд 80

Коэффициент трудового участия (КТУ) представляет собой обобщённую количественную оценку трудового вклада

Коэффициент трудового участия (КТУ) представляет собой обобщённую количественную оценку трудового вклада

рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы.
Слайд 81

КТУ определяется, как правило, на основе месячных результатов работы коллектива. В

КТУ определяется, как правило, на основе месячных результатов работы коллектива.
В

качестве базового значения принимается единица или 100. Это соответствует средней оценке труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчётном месяце выполняли установленные технологические и качественные нормативы, не имели нарушений в области охраны труда, трудовой дисциплины, иных требований должностных инструкций. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от повышающих и понижающих показателей, которые призваны отразить индивидуальный вклад работающих в коллективные результаты.
Слайд 82

Способы поощрения коллективной деятельности Ставка + надбавка по результатам работы всего

Способы поощрения коллективной деятельности

Ставка + надбавка по результатам работы всего

предприятия используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.
+ обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела предприятия.
- нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.
Слайд 83

Способы поощрения коллективной деятельности Ставка + надбавка на группу (за высокие

Способы поощрения коллективной деятельности

Ставка + надбавка на группу (за высокие

показатели работы бригады, цеха, отдела) используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах.
+ хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне.
- сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.
Слайд 84

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА


МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

Слайд 85

Прозрачность Последовательность и непротиворечивость, значимость для работников Зависимость дохода от значимости

Прозрачность
Последовательность и непротиворечивость, значимость для работников
Зависимость дохода от значимости

сотрудника и его трудового вклада
Исключение уравнительности
Содействие целям организации
Дополнительные условия для выдающихся сотрудников
Реалистичность
Обязательность корректировки

5. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Слайд 86

ЧТО ЧАЩЕ ВСЕГО НЕ УСТРАИВАЕТ СОТРУДНИКОВ В СИСТЕМАХ МОТИВАЦИИ? (1) необоснованный

ЧТО ЧАЩЕ ВСЕГО НЕ УСТРАИВАЕТ СОТРУДНИКОВ В СИСТЕМАХ МОТИВАЦИИ? (1)

необоснованный

разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
уравниловка в оплате труда сотрудников, занятых на сходных участках труда при различной эффективности и отношении к делу;
несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;
отсутствие гибкости в оплате труда;
завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;
оплата не по конечному результату;
отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;
Слайд 87

ЧТО ЧАЩЕ ВСЕГО НЕ УСТРАИВАЕТ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ МОТИВАЦИИ? (2) деградация

ЧТО ЧАЩЕ ВСЕГО НЕ УСТРАИВАЕТ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ МОТИВАЦИИ? (2)

деградация

тарифной системы, применяемой в компании;
односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;
отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
отсутствие четких критериев оценки деятельности сотрудников;
игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;
демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т. д.);
напоминание работникам о том, что они не единственные и заменить их можно в два счета.
Слайд 88

За стаж работы За многолетний труд Рыночная поправка Поправка на стоимость

За стаж работы
За многолетний труд
Рыночная поправка
Поправка на стоимость

жизни
Географические коэффициенты
Сверхурочные премии
Сменные коэффициенты
Надбавка за ротацию работ по графику
Премии к выходным
Премии к отпускам
За составление отчетности
За сверхурочный вызов
За резерв или простой
За чистку и смену одежды
За назначения, связанные с опасностью и стрессом
За изоляцию
Надбавки за профессионализм
«Золотые наручники»
Надбавка за мастерство
Надбавка за опыт, умения

ДОПЛАТЫ И НАДБАВКИ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ

Слайд 89

Оплата праздничных дней Оплата отпуска За исполнение обязанностей присяжных За исполнение

Оплата праздничных дней
Оплата отпуска
За исполнение обязанностей присяжных
За исполнение

обязанностей наблюдателя на выборах
За свидетельство в суде
За исполнение воинской обязанности
За отсутствие по причине похорон
За отсутствие по причине отцовства
За отсутствие по причине материнства
За отсутствие по болезни
За отсутствие по причине реабилитации после болезни
За сдачу донорской крови
За переговоры по трудовым спорам и контрактам
За краткосрочную нетрудоспособность: заболевание, несчастный случай
За долгосрочную нетрудоспособность (LTD)
Компенсация рабочим
За состояние временной нетрудоспособности
За отсутствие по недомоганию
Выплата выходного пособия (золотые, оловянные, серебряные, платиновые парашюты)

ДОПЛАТЫ И НАДБАВКИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ


- Предыдущая
П.И. Чайковский Детский альбом
Следующая -
Правосудие в Российской Федерации

Похожие презентации

Менеджмент в энергетике и электротехнике (для заочн. отделения)
ЧАО ЗЖРК. Отток персонала
Проектирование процессной модели системы качества организации
Однокритериальные зпр в условиях риска и неопределенности
SWOT-АНАЛИЗ Основы финансовой грамотности 10 класс
Проблемы эффективного формирования и использования финансовых ресурсов предприятия
Корпоративні структури їх типи та особливості створення
Оперативное управление производством
Strategijski menadžment
Анализ внутренней среды предприятия (тема 3)
Психология менеджмента
Управление человеческими ресурсами
Доставка скоропортящихся грузов
Управление изменениями и инновациями в организации
Сущность и виды экономического планирования на предприятиях
Индивидуальная визуализация
Основи менеджменту. Домашнє завдання
Aircompany rules
Дивизиональная структура организации
Анализ конкурентных возможностей компании
Ролевая природа консультирования
Самооценка педагогического коллектива, как условие развития образовательной организации
Системный подход к задачам информационного менеджмента
Communication principles
Организация, её виды и структура
Основы построения автоматизированной информационной системы управления организацией
Внешняя и внутренняя среды организации. Тема 3
Теория рациональной бюрократии М. Вебера
Вы можете прислать нам Вашу презентацию и мы опубликуем ее на сайте.
Обратная связь
Для правообладателей
Email: Нажмите что бы посмотреть