Управление персоналом в структурных подразделениях

ИСПОЛНЯЕМЫЕ ФУНКЦИИ

МЕСТО В АДМИНИСТРАТИВНОЙ СИСТЕМЕ

Задача: Рассмотрите с точки зрения концепции SMART следующие цели:
«Наша цель – коммунизм»
«Догоним и перегоним Америку»
«Пятилетку – в четыре года»
«Каждой молодой семье – новую квартиру в 1980 году»

Система сбалансированных показателей (ССП) – яма нужной глубины выкопана с минимальными затратами, ТАМ ГДЕ НУЖНО и ТОГДА, КОГДА НУЖНО
РЕЗУЛЬТАТ
«ЯМА»

ПРОИЗВОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
средняя выручка в месяц
средняя сумма договора
структура продаваемого ассортимента товаров и услуг
и т.д.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ
отношение числа заключенных договоров к числу обращений клиентов (мера эффективности продаж)
отношение числа жалоб к числу обслуженных клиентов (мера качества обслуживания)
отклонения структуры продаваемого ассортимента по отношению к средней величине по другим менеджерам

Пример показателей для менеджера в офисе продаж

ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
Первая задача – облегчение адаптации нового сотрудника, т.к. в должностной инструкции четко прописано, что должен делать сотрудник, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет.
Вторая задача – установление зон ответственности и компетентности, ключевых показателей эффективности. Должностные инструкции должны включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Это играет важную роль на этапе подбора сотрудника, дает больше возможностей контроля за работой сотрудника.
Третья задача – предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности, т.к. должностная инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы сотрудника.

Трудовой Кодекс,
нормативные
акты

Цели
отдела

Информационные
потоки

Основные
обязанности

Необходимые
знания, навыки,
опыт, умения

Ключевые
показатели
бизнеса

Цель
должности

Критерии
эффективности
работы

Ответственность

Права

Внутренние
регламенты

Должностная
инструкция

УПРАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТЬЮ ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО ПРИ ПОМОЩИ ИЗМЕНЕНИЯ ОПИСЫВАЮЩИХ ЕЁ ПАРАМЕТРОВ.
НА ПРАКТИКЕ ГОРАЗДО ЧАЩЕ ПРИХОДИТСЯ УПРАВЛЯТЬ СОТРУДНИКОМ – ТО ЕСТЬ КОНКРЕТНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ, ЗАНИМАЮЩИМ ДАННУЮ ДОЛЖНОСТЬ.

Престиж

Достижения

Комфорт

Безопасность

ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ (БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ):
Их наличие воспринимается как должное и не вызывает мотивацию.
Их отсутствие вызывает демотивацию.
Связаны в основном с условиями труда.
Базовая зарплата
Чистота, удобство
Безопасность

ПОКАЗАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ: когда стоит пересматривать существующую систему мотивации?
Оборот, выручка, добавленная стоимость на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
Возврат инвестиций в человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с аналогичными предприятиями).
Низкое качество работы.
Частые трудности в реализации новых проектов, управленческие «долгострои».
Высокая текучесть сотрудников.
Низкая лояльность работников организации, увеличение числа конфликтов.

ОТКЛИК
рабочее поведение.

ПОДКРЕПЛЕНИЕ
события, следующие за откликом, ожидаемые или неожиданные, несущие информацию о достижениях.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
чувство удовлетворенности в случае достижения своих целей.

ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ
К ПОВЫШЕНИЮ ВЕРОЯТНОСТИ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.
НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (ГАШЕНИЕ) – СНИЖЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ
АКТИВНОСТИ ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ.
НАКАЗАНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ К ПОДАВЛЕНИЮ
ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

Страховой полис, медобслуживание, долгосрочный контракт.

Похвала, общение, дружеское участие, предложение совместного отдыха.

«Фотография на доске почёта», грамота, торжественное награждение

Участие в новом, перспективном проекте, обсуждение идей сотрудника

Вознаграждение за выполненный объем и качество работы (за затраченное время)

Вознаграждение за достижение плановых показателей (за полученный результат)

Вознаграждение за достижение стратегических целей в рамках компании в целом.

ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА НЕОБХОДИМО СОБЛЮДАТЬ ТРИ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛА:
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СОТРУДНИКА ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ТОЛЬКО ОТ ФАКТОРОВ, ВСЕЦЕЛО НАХОДЯЩИХСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПОД ЕГО КОНТРОЛЕМ.
ЧАСТЫЕ СМЕНЫ СХЕМ МОТИВАЦИИ ВЕДУТ К ПОТЕРЕ ДОВЕРИЯ СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИНЦИПОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ – ОСНОВНОЙ ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР.

Премия за исполнение обязательств

Премия за перевыполнение плановых показателей

Премия за вклад в достижение стратегических целей компании

Выплачивается сотрудникам, оказавшим непосредственное влияние на достижение стратегических целей всей организации в целом. Обычно применяется по отношению к топ-менеджерам на основании решения собственников компании.

Определяется по разрабатываемым формулам в зависимости от численных значений достигнутых сотрудником ключевых показателей эффективности (KPI). За основу берутся сами значения KPI или разница между их реальными и плановыми значениями.

Премия «за отсутствие серьезных грехов» - является аналогом 13-й зарплаты. Угроза лишения этой премии позволяет добиваться соблюдения сотрудниками трудовой дисциплины, корпоративных правил и т.д. Лишение премии является, как правило, более эффективным рычагом, нежели штрафы.

Используется в случае применимости сдельно-премиальной системы оплаты труда взамен или совместно с фиксированным окладом. Тариф за единицу выполненной работы также может колебаться в зависимости от факторов грейдинга.

Определяет колебания фиксированного оклада в зависимости от стажа, квалификации сотрудника, уровня его ответственности и других факторов, обычно применяемых в системе грейдинга.

Является базовой величиной для данной должности (специальности)

Определяется в индивидуальном порядке для отдельных групп сотрудников исходя из сложившейся практики, сложившихся в регионе или отрасли традиций, пожеланий трудового коллектива.

МИНИМАЛЬНЫЙ ДОХОД, ПРИ КОТОРОМ
ОН МОЖЕТ СОХРАНЯТЬ ПРИВЫЧНЫЙ СТИЛЬ ЖИЗНИ

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТНОШЕНИЙ ДОЛЕЙ

$

ПОСТОЯННАЯ
ЧАСТЬ

ПЕРЕМЕННАЯ
ЧАСТЬ

Постоянная часть дохода должна позволять сохранять минимальный уровень жизни, к которому привык сотрудник. В противном случае угроза бедности будет демотивировать его.
Совокупное денежное вознаграждение не должно в итоге достигать уровня, при котором человек перейдёт в следующую социальную группу, где он снова окажется самым бедным.

Стадия развития организации или проекта

Экономическая ситуация в регионе

Экономика организации

Уровень личной ответствен-ности

Правовое регулирование, ТК

Сложившаяся корпоративная культура

Суть исполняемых обязанностей

Система учёта, системы контроля

Цели
собственников компании, руководства

Трудоёмкость исполняемых обязанностей

Требования к квалификации сотрудника

Ситуация на рынке труда, конкуренция

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Ориентация на стоимость бизнеса (опционы)

Ориентация на квалификацию и уровень ответственности (грэйдинг)

Ориентация на результат (KPI – ключевые показатели эффективности)

Небольшая ежемесячная премия, аккумулируясь, достигает значительной величины, увеличивая тем самым эффект инструмента мотивации

К моменту выплаты премии сотрудник уже накопил бонусы на следующую премию, которую получит только через полгода, если не уволится. Это способствует снижению текучести кадров, затрудняя решение о смене работы.

Предлагая сотрудникам отдыхать на курорте с семьями компания во-первых укрепляет корпоративную культуру (там ведь будут отдыхать и остальные сотрудники). Во-вторых компания покупает путёвки оптом и со скидкой, так что затраты чуть ниже, чем кажется. В-третьих, если теперь сотрудник решит уволиться, ему придется объяснять своей жене, почему в этом году они не поедут на полюбившийся уже курорт.

Реальная себестоимость: очень высокая.
Воспринимаемая ценность: очень низкая.
Эффективность инструмента: близкая к нулевой.

Воспринимаемое значение и ценность применяемого инструмента мотивации совсем не обязательно совпадают с его реальной ценностью (себестоимостью)

Страхование жизни от несчастного случая на крупную сумму

Туристическая путёвка в 4* отель в Египет

Подлинник «Чёрного квадрата» Малевича

Параязык и невербальная коммуникация – интонация, выражение, мимика, жесты и т.д.
До 80% смысловой нагрузки может передаваться на невербальном уровне. В зависимости от ситуации фраза, например «НУ ДА, КОНЕЧНО» может иметь как резко утвердительный, так и резко отрицательный смысл.

Потери при кодировании информации

Потери при передаче информации

Потери при декодировании информации

ШУМ

СОВОКУПНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ УВЕЛИЧИВАЮТСЯ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ

Позиция и политика руководства и владельцев, служб HR, внутренний PR

Регламенты, процедуры, положения, инструкции

Общество, сложившиеся стереотипы, ценности, нормы поведения, традиции

Личностные особенности сотрудников компании

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

Команда единомышленников

Суть бизнеса, его особенности и основные достижения

Брэнд компании и его аудиовизуальное воплощение – лого, название.

Смена собственника ведет за собой резкую потерю мотивации

Крайне затруднены любые кадровые перестановки

Возможен уход в другую компанию, которая добивается больших успехов

Необходимость постоянной серьезной работы в области внутреннего PR

Ценностные ориентации
Личные взгляды на организацию и полномочия
Реальные алгоритмы организации работ
Инициативность, распределение ролей и ответственности
Характер межличностных и групповых отношений
Атмосфера в коллективе, доверие, открытость
Принятые правила, традиции, нормы
Эмоциональный настрой, запросы и желания
Отношения между менеджерами и подчиненными
Показатели удовлетворенности и эффективности развития
Разрешение производственных и межличностных противоречий

СТРУКТУРА,
РЕГЛАМЕНТЫ, ИНСТРУКЦИИ,
ПОЛОЖЕНИЯ, ПРОГРАММЫ, МЕТОДИКИ

Внутригрупповое поведение

Система контроля и управления

Постановка задач и целей

Установление норм, стандартов и правил

Формальное воздействие

Неформальное воздействие

Теория Карла Юнга
Каждый человек в первую очередь оперирует в четырех категориях:
· направлении потока энергии; · способе получения информации; · способе принятия решений; · основном повседневном образе жизни.

В этих категориях, мы «предпочитаем» быть:
Экстравертами или Интровертами;
Ощущающими или Интуитивными;
Мыслительными или Чувствущими;
Решающими или Воспринимающими.

Бурление: разрешение проблем и конфликтов, притирка

Нормирование: установление норм и правил групповой работы, закрепление ролей и обязанностей

Функционирование: менеджер вмешивается только для выявления и устранения отклонений

Расставание: менеджер старается уменьшить неуверенность сотрудников. Анализ и обратная связь.

Инструменты внутреннего PR:
Косвенный эффект внешних маркетинговых и рекламных коммуникаций.
Листовки, брошюры, буклеты, корпоративные стандарты.
Корпоративная атрибутика.
Корпоративный сайт, стенгазета, наглядная агитация (доска почёта).
Внутрикорпоративные образовательные программы.
Корпоративные мероприятия любого рода – праздники, спортивные события, специальные акции, тренинги.
Агенты влияния, люди, к чьему мнению прислушиваются.

Появление профсоюза – не стихийное бедствие, а неизбежный этап в развитии любой крупной организации.

Разработка и развитие системы аттестации

Обучение и организация учебных программ

Карьерное планирование

Формирование кадрового резерва, снижение кадровых рисков

Мониторинг корпоративной культуры и трудовой дисциплины

Поддержание и оптимизация корпоративной культуры

Создание и развитие системы мотивации и стимулирования

Ведение кадрового учёта и документооборота

Разработка кадровой стратегии

PR и рекламная активность на рынке труда

Разработка социальной политики

Система кадрового делопроиз-водства (функция учета)

Система поиска и подбора персонала (функция развития)

Система обучения персонала (функция планирова-ния)

СИСТЕМА УПРАВЛЕ-НИЯ ПЕРСО-НАЛОМ

Система мотивации персонала (функция регулирова-ния)

Система оценки персонала
(функция контроля)

Стратегия развития бизнеса, предприятия в обязательном порядке должна включать в себя кадровую стратегию.
НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ ВВИДУ КРАЙНЕГО ДЕФИЦИТА КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ КАДРОВЫЕ ВОПРОСЫ СТАНОВЯТСЯ САМЫМИ АКТУАЛЬНЫМИ, ЗАЧАСТУЮ ОТТЕСНЯЯ НА ВТОРОЙ ПЛАН ДАЖЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ЗАДАЧИ.

Реальный
сотрудник

Идеальный
сотрудник

Анализ потребности в обучении

Внутреннее
обучение

Оценка результатов обучения

Разработка программ и методик обучения
на основе полей компетенций

Формирование кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников

Внешнее
обучение