Методологические основы менеджмента

1. Методологические основы менеджмента

1.1. Понятие менеджмента.
1.2. Механизм управления: функции, принципы,

1.1. Понятие менеджмента

Менеджмент –это управление социально-экономическими процессами на уровне организации –

Цели и задачи менеджмента

конечная цель – прибыль
важнейшая задача – организация производства

Задачи решаемые в менеджменте

Определение конкретных целей развития фирмы;
Выявление приоритетности целей и

Элементы менеджмента

объект управления
субъект управления
субъект управленческой деятельности
предмет труда
продукт труда
управленческий труд

Условия эффективных взаимоотношений между объектом и субъектом управления

соответствие субъекта и объекта,

Виды и функции менеджмента

Характеристика общих функций управления

Методы управленческой деятельности

Организационные;
Административные;
Экономические;
Социально-психологические.

Принципы научного управления

научность
целенаправленность
единство прав и ответственности
последовательность
вовлечение исполнителей в процесс подготовки

Принципы управления (90-е годы)

Лояльность к работающим
ответственность как обязательное условие успешного менеджмента
коммуникации,

Организация как явление - это группа лиц, взаимодействующих друг с другом

Характеристика организации

наличие ресурсов
зависимость от внешней среды
горизонтальное разделение труда
вертикальное разделение труда
необходимость

Формы организации в правовом отношении

юридическое лицо;
неюридическое лицо;
неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном

Организация – это система, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов
Подсистемы организации:
технологическая;
экономическая;
организационная;
правовая.

Задачи

Технология

структура

кадры

Схема функционирования системы

Система управления организацией

Свойства систем

связности;
синергии;
самосохранения;
организационной целостности

Система управления организацией: «вход»

Сырье, энергия, материалы
Персонал
Документы
Новшества и т.д.
Задача органов управления: обеспечить

Система управления организацией: «выход»

Выпускаемая продукция
Новшества для продажи, сторонним оказываемые организациям
Задача органов

Система управления организацией : целевая подсистема

Повышение качества выпускаемых товаров;
Организационно-техническое развитие производства;
Повышение

Система управления организацией: научное обоснование

механизмы действия экономических законов организации;
научных

Система управления организацией: обеспечивающая

Методическое,
Ресурсное,
Информационное,
Правовое обеспечение.

Система управления организацией: управляющая подсистема

Управление персоналом;
Разработка рациональных управленческих решений;
оперативное управление реализацией

Система управления организацией: управляемая подсистема

Стр.маркетинг
Инновационный менеджмент;
финансовый менеджмент;
Производство и др.

1.3. Жизненный цикл организации

Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [Грейнер, 2002]

Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации

Модель жизненного цикла организации по Адизесу [Adizes, 1988;1999]

Жизненный цикл организации

Фаза 1 – рождение организации

Для нее характерны определение главной цели,

Фаза 2 – детство и юность

Главная цель – кратковременная прибыль и

Фаза 3 – зрелость

Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование

Фаза 4 – старение организации

По сути, это высшая ступень ее зрелости.

Фаза 5 – возрождение организации

Главная цель состоит в обеспечении оживления по

Управленческие роли по Минцбергу

Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено)
Информационные роли

Межличностные роли

Информационные роли

Роли, связанные с принятием решений

Профессиональные качества руководителей

компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;
широту

Личные качества руководителей

высокие моральные стандарты;
психическое и физическое здоровье;
высокий уровень внутренней культуры;
отзывчивость,

Деловые качества руководителя

умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;
стремление к

Деловое общение

— это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по

Принципы делового общения

признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;
априорное признание

Стиль делового общения

— это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия

Элементы делового стиля

комплексность всех мероприятий;
знание возможностей партнера;
умение маневрировать ресурсами (финансовыми, материальными,

Основные виды делового стиля

авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанции,

Затраты времени по видам деятельности

А- исполнительные работы
Б – распоряжения
С – оперативные

Затраты времени менеджеров по уровням и функциям управления

-

- планирование

- организация

-

2. Научные подходы к управлению в современных условиях
2.1.Эволюция школ менеджмента.
2.2.Современные подходы.

2.1. Школы менеджмента

Школа научного управления (Фредерик Тейлор, Лилиан и Френк Гилцберг,

Школа научного управления

Принципы научного управления
Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе

Школа административного управления

выделены функции бизнеса;
определено управление как особый вид деятельности;
разработаны

Концепция «Рациональной бюрократии» Маркса Вебера

четкое разделение труда;
иерархичность уровней управления;
наличие взаимоувязанной системы

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

исследование поведения людей в организации;
использование в

2.2. Современные подходы к менеджменту
Процессный подход (Анри Файоль)
Системный подход (Честер

Процессный подход

Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение

Системный подход

предполагает рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимоувязанных элементов, таких

Ситуационный подход
Предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Теория «7 С»

(Т.Питерс, Р.Уотерман, Р.Паскаль, Э.Атосконс, фирма «МакКинзи»)
стратегия
структура
системы
штат
стиль
квалификация
разделенные ценности

Теория «Z» (Уильям Оучи, 1981г.)

долгосрочный наем кадров;
групповое принятие решения;
индивидуальная ответственность;
медленная оценка

В. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с

Рост взаимосвязей в зависимости от увеличения количества подчиненных

3. Коммуникации в управлении
3.1.Понятие и виды коммуникаций. Коммуникационный процесс.
3.2.Преграды внутриорганизационного общения.

3.2. Преграды внутриорганизационного общения: преграды межличностных коммуникаций
восприятие
Семантика (неправильная трактовка значений слов)
обмен невербальной

Невербальные коммуникации

«Язык тела»: жесты, мимика, положение тела, проксемика (использование пространства), тактильная

В процессе коммуникации:

55 % информации воспринимается через выражение лица, позы и

Барьеры организационных коммуникаций

Искажение сообщений
Информационные перегрузки
Неэффективная структура организации
Некомпетентность персонала
Неэффективный способ организации работ

Искажение –
это утрата или изменение смысла передаваемой информации при ее

Отправитель информации

Правильный ответ на неправильно заданный вопрос
Недостаточная квалификация лица, собирающего информацию
Несовпадение

Кодирование информации

Чрезмерная краткость сообщения
Излишняя подробность, перегруженность нерелевантной информацией
Алогичность изложения

Канал связи

При устной речи: дефекты речи, неприятный тембр голоса, неумение лица,

Получатель информации

Недоверие к источнику информации
Невладение кодом
Предрассудки и стереотипы
Ситуация, в которой получена

Типы личности

Аналитик
Деловик
Эгоцентрист
Коммуникатор
Инноватор

ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ В ВЕРТИКАЛЬНОЙ ЦЕПИ КОММУНИКАЦИЙ

Эффективность коммуникационных процессов зависит от факторов:
Определение потребности в информации.
Осведомленность персонала

Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен:

обеспечить управление информационными потоками в

Принципы построения сетей
Открытые
Замкнутые
комбинированные

«Змея»

«ЗВЕЗДА»

«ШПОРА»

«ТЕНТ»

«ПАЛАТКА»

«ДОМ»

«КРУГ»

«КОЛЕСО»

«КОМБИНИРОВАННАЯ СЕТЬ»

Свойства информации

Релевантность
Полнота
Достоверность
Своевременность
Доступность
Защищенность
Эргономичность

4.1. Понятие управленческого решения

Проблема – это сложный теоретический вопрос или

Причины появления проблем

Неверные принципы деятельности организации
Ошибочные критерии оценки
Нарушения в процессе достижения

Классификация проблем

По степени важности
По масштабности
По степени риска
По степени срочности
По важности
По формализованности
По

Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо

Классификация управленческих решений

Используемые факторы при принятии управленческих решений

Иерархии
Целевых функциональных групп
Формальных правил и процедур
Планов
Горизонтальных

Важнейшими в области принятия решений являются:
Политика капиталовложений;
Внедрения новой продукции - концепция нового

Методы принятия решений
Метод, основанный на интуиции;
Метод, основанный на понятии «здравого смысла»;
Метод,

Сущность управленческого решения

Экономическая (с/с);
Организационная (возможность);
Правовая(правовое поле);
Технологическая( технологическая основа).

Основные условия реализации:
Информационная подготовка;
Организационная;
Социально-психологическая.

Характер разработки

Уравновешенные;
Рискованные ;
Импульсивные;
Инертные;
Осторожные.

Требования к УР и условия их достижения

Соответствие действующему Законодательству и положению

Формы управленческих решений:

Акт, декларация, закон, план, прейскурант, устав, норматив.
Формы реализации УР

Правила оформления

ГОСТ «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к

Методы принятия решений
Метод, основанный на интуиции;
Метод, основанный на понятии «здравого смысла»;
Метод,

4.2. Процесс принятия рационального управленческого решения

Стадия подготовки решения - экономический анализ ситуации

Принятие управленческого решения в условиях неопределенности и риска
Условия определенности существуют, когда

Каждое решение или выбор затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия

Базовые типы моделей управления
Физические (чертеж, макет, модель машины);
Аналоговые (график, организационная схема);
Математические

Проблемы моделирования:

- недостоверные исходные данные; - информационные ограничения; - слабое использование

Методы моделирования

• Количественные методы:
-вероятностные и статистические модели; -каузальное (причинно-следственное
моделирование); -линейное моделирование; -динамическое

• Качественные методы:
-мнение жюри; -метод экспертных оценок; -совокупное мнение сбытовиков; -модель

Методы подготовки управленческих решений

1. Методы постановки проблем:
-метод фиксации важнейших событий;
-метод сбора, хранения,

2. Методы разработки вариантов решений:
- методы сбора информации;
- коллективные методы (мозговая

3. Методы выбора решения:
- экономико-математические методы; - система взвешенных критериев.

4. Методы организации выполнения решения:
- организационные методы; - административные методы; - экономические методы;

5.Стратегическое управление организацией
5.1.Структура стратегического управления.
5.2.Миссия и цели.
5.3.Внешний анализ
5.4.Внутренний анализ
5.5.Выбор стратегии
5.6.реализация

5.1.Структура стратегического управления

  Стратегическое планирование – это процесс формулирования задач,

Стратегическое мышление

Стратегическое
мышление

Чувство времени

Сценарии и
альтернативы

Видение будущего
и чувство направления

Ментальная модель

Пять определений стратегии (Минцберг,1987).

план деятельности
принцип поведения или следование некоторой модели

СТРУКТУРА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Пять задач стратегического менеджмента

Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок

Постановка

Видение (vision)

Картина того, что может быть достигнуто организацией в

5.2.Миссия и цели
философия и предназначение, смысл существования организации, в

Модель стратегического управления

Интерпретации миссии

Миссия – стратегическая (качественная) цель организации.
Миссия – результат позиционирования компании

Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии
Целевые ориентиры
Сфера деятельности

Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической

Требования, предъявляемые к миссии

Узнаваемость
«Пафосность» стиля
Системность видения университета
Лаконичность сюжетов
Конкретность устремлений
Прозрачность и

В чем ценность миссии?

определяет взгляд высшего руководства на долговременное

Перевод миссии в желаемые результаты

Миссия
Для чего мы нужны

Видение
Чем мы хотим

Стратегический – инструмент идентификации целевой сферы деятельности и стратегических преимуществ

Требования к структуре содержания миссии смешанного типа:
Определить, кто является потребителем

Особенности этапа формировании миссии

Опирается на детальный стратегический анализ
Достаточно значительное первоначальное сопротивление
Отсутствие

Опасности этапа определения миссии

Давление общих фраз и лозунгов
Соблазн компиляции
Отсутствие активной и

Условия успешности этапа

Не распыляться при выборе сюжетов миссии.
Активное творчество группы

Методические основы формирования целей предприятия

Цели – это конкретное состояние отдельных

Цель - это

«то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить...»

Стратегические цели -

намеченные руководством цели для усиления позиции организации

Алгоритм определения стратегических целей и показателей

Определение миссии
Определение приоритетов
Формулирование стратегических целей
Выбор

Что дает постановка целей организации?

Возможность повлиять на будущее
«Измерить» и развить успех

Что дает постановка целей сотрудникам организации?

Позволяет сделать свою работу более осмысленной
Направляет

Типичные ошибки в формулировании стратегических целей

Описывается ситуация, от которой хочется уйти

Требования к целям:

Цели должны быть SMART -
Specific (конкретные, точные, понятные)
Measurable

Дополнительные требования к целям:
Актуальность
Наличие вызова (мотивации)
Цель не равна инструменту

Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам:

Напряженность - цель должна побуждать

Методики проектирования стратегических целей

Дерево целей
Декомпозиция цели по ключевым факторам
Декомпозиция цели в

1-й уровень. Стратегическая цель организации – достичь реального роста объема продаж

Декомпозиция миссии Миссия

Декомпозиция цели (по ключевым факторам)

Основные правила построения дерева целей

- общая цель на верхней ступени иерархии

Основные направления установления целей в деловых организациях:

- прибыльность
- положение на рынке
-

Комплексная декомпозиция стратегии компании
(приоритеты – цели –задачи - действия)

Причинно-следственные связи стратегических целей

Доходность

Лояльность клиентов

Качество процесса

Временной цикл процесса

Навыки и умения персонала

5.3.Внешний анализ

Анализа макроокружения.
Анализ микроокружения.
Анализ отрасли .
Ресурсный подход к анализу

Анализа макроокружения

Цель:
Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность

PEST-анализ Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ______________________________(наименование организации)

STEP -анализ

Как проводить анализ?
Анализ проводится в четыре этапа:
Изучение и мониторинг макросреды
Оценка

Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения) Цель –понять структуру и динамику отрасли,

Движущие сил в отрасли

изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;
изменение в

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ
размеры рынка.
масштабы конкуренции (на различных уровнях).
темпы роста рынка

Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент

Анализ конкурентного преимущества

Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки входа

Недостатки 5-ти факторной модели

Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Этапы определения конкурентного преимущества

Определите целевые сегменты рынка и выясните, какие характеристики

Ресурсная модель к анализу среды

Применяя эту модель, менеджеры смогут:
Понять природу

Матрица SWOT

Матрица SWOT

Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации

5.4.Внутренний анализ

Цели внутреннего анализа:
Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции;
Оценить насколько эффективно

Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций

Цель найти конкурентные преимущества ,которые можно

Стержневые компетенции

Источники – близнецы стержневых компетенций.

Стержневая компетентность – это конкурентное преимущество

Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным знанием

Стратегический анализ затрат и цепи издержек

Цель анализа – поиск возможных

Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компаний

СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ

Стратегические меры для снижения издержек
должны предприниматься

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и

ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовых и хозяйственных ресурсов

АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Клановая
культура
(А)

Адхократи-
ческая
культура
(B)

Иерархи-
ческая
культура
(D)

Рыночная
культура
(С)

Внутренний фокус
и интеграция

Внешний фокус
и дифференциация

Гибкость

Культура иерархии

Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле.

Культура конкуренции (рынка

Организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности,

Культура семьи

Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с

Культура семьи

Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с

- хотелось бы

- есть

10

20

30

40

Конкуренция (В)

Семья (С)

Иерархия (А)

10

20

30

40

10

10

20

30

40

30

40

20

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ______________________________(наименование организации)

Выбор стратегии

Генерические (родовые) стратегии : типизация и общая характеристика.
Стратегии

5.5.Выбор стратегии

Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке

Стратегия лидерства в издержках

Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у

Cost-leadership

Соперники по отрасли

…защита за счет ценовых преимуществ

Ключевые поставщики

…фирма будет менее

Недостатки

Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и бороться

Стратегии развития :матрица Ансоффа

Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда

1.Пересмотр стратегий концекнтрации
2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация

1.Концентрация
2.Вертикальная

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УРОВНИ – ИХ ПРИОРИТЕТЫ И КОМПОНЕНТЫ

Стратегии развития бизнеса

Стратегии концентрированного роста;
Стратегии интегрированного роста;
Стратегии диверсифицированного роста;
Стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке;
Стратегия развития рынка;
Стратегия развития

Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации;
Стратегия горизонтальной диверсификации;
Стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации;
Стратегия «сбора урожая»;
Стратегия сокращения;
Стратегия сокращения расходов.

Выбор стратегий

Определение реализуемой стратегии;
Анализ портфеля продукции;
Выбор стратегии в молодых,

Модели «портфельного анализа»

Матрица «роста рыночной доли»
Матрица «привлекательности отрасли – положения на

Сбалансированные потоки

Потребители средств

Генераторы потоков

Сбалансированные потоки

Темпы роста рынка

%

единицы

Относительная рыночная доля

Высокие

Высокая

Низкая

Низкие

Анализ портфеля продукции:

Координаты в центре круга определяются темпом роста рынка и относительной рыночной

Портфельная модель БКГ может быть использована:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции

Преимущества модели БКГ

- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами,

Недостатки модели БКГ

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса.
- чрезмерно

Матрица Томпсона и Стрикленда

Быстрый рост рынка
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3.

Продуктовый анализ: подход BCG

Матрица показывает три фактора, определяющие позицию продукта:
Темпы

Относительная доля на рынке
Наличие компетентности в ключевых вопросах
Норма прибыли в

Матрица жизненного цикла

Ранняя стадия развития

«Взлет» отрасли

Конкурентная реорганизация

Быстрый рост

Стагнация/упадок отрасли

Зрелость

Насыщение рынка

Конкурентное положение

Матрица МакКинзи – Дженерал Электрик

Вопрос

Победитель 1

Создатель прибыли

Победитель 3

Победитель 2

Проигравший 2

Проигравший 3

Проигравший

Матрица направленной политики

Перспективы развития сферы бизнеса

Победитель №1

Победитель №2

Победитель №3

Промежуточный №1

Промежуточный №3

Промежуточный №2

Проигравший №1

Проигравший №2

Проигравший №3

0

100

Х

Y

Сильный

Средний

Слабый

Конкурентный статус

Матрица

Определение стратегических вариантов

Сильные стороны сферы деятельности и сильные стороны предприятия
Цели организации
Интересы

Оценка выбранной стратегии

Приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей
Соответствие

Основные особенности зарождающихся отраслей
Высокая неопределенность рынка
Технологические ноу-хау являются собственностью предприятий-пионеров
Нет общепринятого

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

Для достижения успеха компании должны преследовать одну или

Основные особенности зрелых отраслей
Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Для достижения успеха компании должны преследовать одну или

СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ

Компании, продолжающие работать в застойных отраслях,

ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ

К конкурентным стратегиям, используемым
в фрагментированных отраслях, относятся:
Строительство и

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

Основные особенности зарождающихся отраслей
Высокая неопределенность рынка
Технологические кпош-Ьо* являются

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны преследовать одну или

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Основные особенности зрелых отраслей
Замедление роста покупательского спроса ведет

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны преследовать одну или

СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ

Компании, продолжающие работать в застойных отраслях,

СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ

К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: ■
Строительство и

Ключевые факторы выбора стратегии

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы
Цели

Оценка выбранной стратегии

Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей
Соответствие

Проблемы реализации стратегии

Планирование и распределение ресурсов
(обеспечить запланированную комбинацию ресурсов, распределение

Реализация стратегии

Политика – общее руководство для действий и принятия решений,

Управление и контроль за использованием стратегии

- Бюджет – план, отражающий

Контроль

Создание соответствующих информационных систем
Сравнение плановых заданий с фактическими
Сравнение фактических результатов с

Стратегическое управление организацией
Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации в

6. Функция организации

6.1.Содержание функции организации.
6.2.Организация взаимодействия и полномочий в организации.
6.3.Типы

6.1. Функция организации реализуется двумя путями:

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с

Составление планов-графиков, разработка производственных заданий

Полномочия руководителей

Возможность делегирования части работ

Схема делегирования

Делегирование - средство, при помощи которого руководство устанавливает
отношения между уровнями полномочий.
Делегирование

Передача полномочий - это не отказ от них; это контролируемая временная

Правила передачи полномочий
-что необходимо сделать
-кому это необходимо сделать
-почему они должны это

ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».
2.

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить

Концепция делегирования Д.Стокмана

Как определить объем полномочий менеджера

Чтобы определить объем полномочий менеджера, необходимо найти

Принципы оптимального делегирования полномочий

Существует целый ряд принципов делегирования полномочий. Эти принципы

Рекомендации по эффективному делегированию

Делегируйте все задание целиком.
Правильно выбирайте подходящих работников.

Ситуационные факторы проектирования организации

Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:
территориальная удаленность работ
схожесть работ
сложность работ
уровень подготовки

Система «елочки»

Уровни управления
4 – директор
3 – начальник цеха
2 – начальник участка
1

6.3. Типы организационных структур и их эффективное применение.

Элементарная схема управления

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Сложная линейная схема управления

Функциональная схема управления

Примечание: Под исполнителем в данном случае подразумевается низовой линейный

Линейно-штабная схема управления

Линейно-функциональная структура

Функциональная структура –это структура ,в которой должностные позиции группируются в

Дивизиональная структура:

Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную или частичную) рыночно-ориентированных

Продуктовая дивизионная структура

Дивизиональная структура

Региональная дивизионная структура

Глобально ориентированная региональная структура

Одна из разновидностей проектных структур управления

Укрупненная схема матричной структуры управления

Структуры горизонтального типа

Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура формируется вокруг базовых процессов(

Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно

Сетевая структура
Сетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отношения координации

Причины появления и преимущества сетевых структур:
Причины появления – глобализация рынков, быстрота

Типы сетей
Сети поставщиков
Сети производителей
Потребительские сети
Коалиции по стандартам
Сети технологической кооперации
Причины вхождения фирм

Корпоративные стратегические альянсы
Альянсы существуют в форме соглашений, союзов и совместных предприятий.
Стимулом

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

размер организации и степень
разнообразия ее

7. Мотивация деятельности

7.1.Понятие мотивации и мотивационного процесса.
7.2.Концепции описывающие факторы, влияющие на

7.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

Мотивация –это процесс побуждения себя и

Типы мотивации:

1 тип – основан на знании мотивов, которые могут побуждать

Мотивы
Мотивом к действию служат потребности. В качестве первичной формы мотивов –выделяют

Стимулы
Внешние условия деятельности – выступают в качестве внешнего побуждения – стимула

Схема мотивационного процесса

1.Возникновение потребностей
2.Поиск путей устранения потребностей
3.Определение направления действия
4.Осуществоление действия
5.Получение вознаграждения
6.Удовлетворение

7.2. Концепции, описывающие факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории

Из содержательных теорий следуют следующие выводы:
Деньги обладают большой способностью удовлетворять различные

1. вознаграждение д.б. тесно связано с результатами работы, только тогда опыт

Факторы на которые опираются теории мотивации:

Эмоциональные реакции;
Цель;
Концепция двухсторонних ожиданий;
Восприятие;
Рабочий контекст (работа,

Методами побуждения к участию в рабочем процессе являются:
Вознаграждение;
Правила (технические, административные);
Идеология (философия

8. Функция контроля

8.1.Сущность,виды и принципы управленческого контроля.
8.2.Этапы проведения контроля.
8.3.Характеристики эффективного управленческого

Виды управленческого контроля

Предварительный;
Текущий;
Заключительный.

Предварительный контроль

Это организационный контроль, задача которого в основном состоит в

Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного.
Стратегический контроль

Заключительный контроль

Осуществляется когда работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности,

Формы контроля

Формами контроля являются мониторинг и оценка.
Мониторинг - это процесс

1этап процесса мониторинга

1этап – происходит определение параметров
функционирования и развития организации, которые
впоследствии

2 этап процесса мониторинга

На 2 этапе создается модель системы управления организацией,

3 этап процесса мониторинга

3 этап заключается в снятии информации о реально

4 этап мониторинга

Корректировка деятельности организации, модификации целей, совершенствование технологи.
Процесс контроля

Действия связанные с мониторингом

Пересмотр стандартов;
Корректировка текущей деятельности;
Продолжить все как есть.

Причины пересмотра стандартов

Влияние внешних факторов делает цель нереальной;
Изменяющиеся обстоятельства, установленные стандарты

При пересмотре стандартов следует быть внимательным, иначе

Люди будут игнорировать в будущем

Корректировка текущей деятельности:

Это может быть привлечение дополнительных ресурсов, изменение процедур и

Продолжить все как есть:

Люди , выполняющие эту работу, уже придумали ,что

Способы получения информации (формальные и неформальные)

Наблюдение и личное участие
Регулярная отчетность
Отчеты об

Основные типы оценок

Оценка эффективности - в центре внимания зависимость между входами

Причины проведения оценки

Убедиться, что мы наилучшим образом делаем все возможное для

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля , поэтому
при разработке

Характеристики эффективного контроля

Носить стратегический характер;
Ориентация на результаты;
Соответствовать контролируемому виду деятельности;
Своевременность контроля;
Гибкость

Внешний и внутренний контроль

Внешний контроль осуществляется руководством и спец.сотрудниками. Основывается на

9.Организационная культура

9.1.Концепция организационной культуры.
9.2.Развитие организационной культуры.
9.3.Влияние культуры на организационную эффективность.
9.4.Национальное в

9.1. Понятие организационной культуры

Организационная культура-это система представлений, символов, ценностей и образцов

Функции культуры

Создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Обеспечить гармонию

Структура корпоративной культуры (Э.Шайн)

Поверхностный ( технология;
Подповерхностный;
глубинный

Содержание организационной культуры

Осознание себя и своего места в организации;
Коммуникационная система и

Аспекты организационной культуры

Экономическая культура;
Социальная культура;
Маркетинговая культура;
Культуры ориентированные на инновации;
Культура , тяготеющая

Субкультуры

Центрального аппарата;
Функциональных служб;
Территориальных отделений;
Возрастные; половые;
Контркультуры.

Элементы корпоративной культуры (У.Холл)

Артефакты и этикет ( поверхностный уровень).Язык, форма приветствия,

Типы культуры организации (Ч. Хэнди)

Культура власти
Культура роли
Культура заданий
Культура личности

Культура власти

Культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на

Культура роли

Культура , в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и

Культура заданий

• Основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или

Культура личности

Культура в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания

9.2. Формирование организационной культуры

В одной и той же среде организации по

Внешняя адаптация

Связан с поиском ниши на рынке и приспособление с постоянно

Процесс внутренней интеграции

это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в

Факторы влияющие на формирование организационной культуры

Управленческая культура лидера (вера, ценности, стиль).
Деловая

Поддержание организационной культуры

Сила культуры определяется:
«толщиной» культуры;
Степенью разделяемости культуры членами организации;
Ясность приоритетов

Методы поддержания культуры

То, чему менеджеры уделяют внимание;
Реакция руководства на организационные кризисы;
Моделирование

Обряд –стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному

Изменение организационной культуры

Изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджмента;
Изменения стиля

Изменения в поведении и культуре в организации (В.Сате)

значительное

Изменение культуры

Не совсем

Изменение поведения

значительное

Не

9.3. Влияние культуры на организационную эффективность

Модель Сате В.
Модель Т. Питерса-Р.Уотермана
Модель Парсонса
Модель

Модель Сате

Кооперация между индивидами и частями организации;
Принятие решений;
Контроль;
Коммуникации;
Посвященность организации;
Восприятие организационной среды;
Оправдание

Модель Т.Питерса –Р.Уотермана

Вера в действия;
Связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
Рассмотрение людей

Модель Т.Парсонса (AGIL)

Адаптация;
Достижение целей;
Интеграция;
Легитимность.

Модель Р.Квина-Дж.Рорбаха (конкурирующие ценности и организационная эффективность)

Интеграция –Дифференциация;
Внутренний фокус-Внешний фокус;
Средства/Инструменты-Результаты/Показатели

Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (Квину-Рорбаху)

процессы

структура

развитие

механизм

Интеграция (контроль)

Дифференциация (гибкость)

Реакция на внешнее воздействие

Реакция

Соответствие культуры принятой стратегии

Разложить стратегию на составные задачи.
Определить важность задачи для

Изменение корпоративной культуры

Выделить основные составляющие корпоративной культуры, реформирование которых позволило бы

Матрица оценки «культурного» риска(по Г.Шварцу и С.Дэвису)

Важность задачи для успеха стратегии

зона

управляемого

риска

зона

недопустимого

риска

зона

незначительного

риска

высокая

средняя

низкая

Совместимость

Основные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации

Игнорируется культура;

Механизмы изменения культуры

Шаблоны данных;
Стратегическое операционное и ресурсное планирование;
Аттестация сотрудников;
Тренинги для управляющих

Инструменты для внедрения нововведений

Показатели (отражают основные ценности компании и сферу ответственности

Процедуры

Скорость и жизнеспособность
Еженедельные совещания (отчитываются о делах, получают единую информацию,
принимают решения,

Важность аналитических процессов в управлении персоналом

Аналитика функций
Изучить каждую функцию ;
Обозначить последовательность

Программы

Тренинги (ролевые упражнения и моделирование различных коекретных ситуаций);
Программы развития лидерства;

Структуры

Культура доверия и решительности
От децентрализации к некотором направления централизации, через собрание

Подстраивание системы управления под существующую культуру

Стратегия- диверсификация по продукту;
Структура- желательно

Стратегия –концентрации на наиболее прибыльных сегментах рынка;
Желательно иметь - отлаженную систему

Стратегия – развитие новых рынков;
Структура –матричная структура;
Барьеры- множество центров власти;
функциональная ориентация;
Решения-

Управление организационной культурой

осуществляется через проведение изменений на каждом уровне организационной

9.4. Национальное в организационной культуре

Что надо знать о национальной культуре;
Можно ли

Системный подход

Система семьи;
Система образования;
Экономическая система;
Политическая система;
Религиозная система; система социализации;
Система здоровья;
Система отдыха.

Модель Хофстида

Дистанция власти;
Индивидуализм;
Мужественность;
Стремление избежать неопределенности;
Долгосрочность ориентаций.

Модель Г.Лэйн и Дж.Дистефано

Отношение человека к природе;
Ориентация во времени;
Веру о природе

Культура американской деловой организации «Z» У.Оучи

10.Власть и личное влияние

Характеристика власти и влияния. Баланс власти.
Типы власти и

10.1.Понятие власти и влияния

Власть –это возможность влиять на поведение других .

Понятие власти

Власть –это возможность влиять на поведение других .
Необходимость власти

Ситуации, когда подчиненные имеют власть над руководителями

Обладают знаниями об организации, людях,

Баланс власти

Руководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто обладают властью,

10.2.Основные типы власти

Чтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы влиять
необходимо

Власть , основанная на принуждении

Власть, основанная на принуждении, на влиянии через

Власть, основанная на вознаграждении

Власть , основанная на вознаграждении- это один из

Законная власть

Законная власть, основана на влиянии через традиции. Самый распространенный инструмент