Реинжиниринг: сущность и методология

Сентябрь 3, 2022

Главная
Алгебра
Реинжиниринг: сущность и методология

Содержание

2. МАЙКЛ ХАММЕР, ДЖЕЙМС ЧАМПИ «РЕИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ МАНИФЕСТ РЕВОЛЮЦИИ В БИЗНЕСЕ»
3. Краткие биографические сведения родился в 1948 г.; бакалавр, магистр и доктор в Массачусетском технологическом институте (МТИ);
4. ИСТОРИЯ ВОПРОСА В 1992 г. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации», в
5. Реинжиниринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных
6. Это определение содержит четыре ключевых слова «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» «процесс» (наиболее важное слово).
7. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы: почему компания делает то, что
8. Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе
9. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании
10. КОМУ НУЖЕН РЕИНЖИНИРИНГ Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары
11. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса
12. Бизнес-процесс это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в
13. Примеры бизнес-процессов Бизнес-процесс заявки на инновацию начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается
14. Четыре этапа реинжиниринга бизнеса Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того,
15. Принципы перепроектирования бизнес-процессов
16. 1. Интегрирование бизнес-процессов Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы
17. 2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной
18. 3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они
19. 4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это
20. 5. Диверсификация (разработка различных версий) бизнес-процессов Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство
21. 6. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее
22. 7. Рационализация управленческого воздействия Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые
23. 8. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача
24. 10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер
25. 10. Уполномоченный менеджер Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены
26. 11. Сохранение положительных моментов централизации управления На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации
27. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
28. 1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство
29. 2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой
30. 3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими
31. КАТЕГОРИИ МЕНЕДЖЕРОВ по Б. Виллоху «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по
32. 4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит
33. 5. Бюджет Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают,
34. 6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства.
35. 7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли
36. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
37. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его Несистемный подход к обновлению. Неправильная оценка
39. Скачать презентацию

Слайд 2

МАЙКЛ ХАММЕР,
ДЖЕЙМС ЧАМПИ
«РЕИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ МАНИФЕСТ РЕВОЛЮЦИИ В БИЗНЕСЕ»

Слайд 3

Краткие биографические сведения родился в 1948 г.; бакалавр, магистр и доктор в Массачусетском

технологическом институте (МТИ); инженер-разработчик программного обеспечения в компании IBM; профессор кафедры вычислительной техники в МТИ; совместно с Index Consulting Group занимался реализацией исследовательского проекта PRISM; президент Hammer and Company.
Основные работы
Reengineering the Corporation (1993) The Reengineering Revolution (1995) Beyond Reengineering (1997)

Хаммер, Майкл (1948), Hammer, Michael

Слайд 4

ИСТОРИЯ ВОПРОСА
В 1992 г. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил

книгу «Реинжиниринг корпорации», в которой популярно изложил данную концепцию.
Хаммер и Чампи — не единственные исследователи, разработавшие реинжиниринг как концепцию менеджмента.
В 1991 г. Джеймс Харрингтон опубликовал книгу «Улучшение бизнес-процессов». Она представляет собой исчерпывающее руководство по приемам и методам, которые может использовать компания для того, чтобы изменить и перепроектировать бизнес-процессы.
В 1993 г. Томас Давенпорт выпустил книгу «Инновация процессов», которая остается одним из наиболее глубоких исследований методов реинжиниринга. Давенпорт рассматривает последний как стратегию коренных изменений, в ходе которых должно быть найдено решение проблемы кадров, технологий и организационной культуры.

Слайд 5

Реинжиниринг
это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких,

скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы
(термин «реинжиниринг» ввел
М. Хаммер).

Слайд 6

Это определение содержит четыре ключевых слова
«фундаментальный»,
«радикальный», «резкий (скачкообразный)»
«процесс»

(наиболее важное слово).

Слайд 7

Фундаментальный.
На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
почему компания

делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Слайд 8

Радикальный.
Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только

поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Слайд 9

Резкий (скачкообразный).
Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо

увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.
Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Слайд 10

КОМУ НУЖЕН РЕИНЖИНИРИНГ
Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем,

что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Слайд 11

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Слайд 12

Бизнес-процесс
это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю.
Назначение

каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Слайд 13

Примеры бизнес-процессов
Бизнес-процесс заявки на инновацию начинается с четкой формулировки идеи создания

данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая операция.
Бизнес-процесс производства инновации начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме, в виде вещи, готовой к продаже.
Бизнес-процесс реализации инновации начинается с выставления ее, на продажу и заканчивается самой продажей, в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.

Слайд 14

Четыре этапа реинжиниринга бизнеса
Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе

компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
Внедрение проекта нового бизнеса.

Слайд 15

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Слайд 16

1. Интегрирование бизнес-процессов
Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров

как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями.
При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.
На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком.
В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс.
Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

Слайд 17

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.
Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают,

что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.
Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок.
За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

Слайд 18

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).
Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях,

в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

Слайд 19

4. Логика реализации бизнес-процессов.
Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто

работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

Слайд 20

5. Диверсификация (разработка различных версий) бизнес-процессов
Существуют различные варианты процессов выполнения.
Традиционный

процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.
Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации.
Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

Слайд 21

6. Рационализация горизонтальных связей.
Создание линейных функциональных подразделений.
Работа выполняется в

том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой.
Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел.
Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол.
При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

Слайд 22

7. Рационализация управленческого воздействия
Речь идет об уменьшении числа проверок и

снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей.
Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Слайд 23

8. Культура решения задачи.
Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не

имеют материальной ценности.
Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

Слайд 24

10. Рационализация связей «компания — заказчик».
Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия,

при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

Слайд 25

10. Уполномоченный менеджер
Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса

либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна.
Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс.
Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы.
Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

Слайд 26

11. Сохранение положительных моментов централизации управления
На практике это достигается путем

совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления.
Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными.
Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Слайд 27

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Слайд 28

1. Мотивация.
Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании.
Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

Слайд 29

2. Руководство.
Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект

реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.
Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании.
Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

Слайд 30

3. Сотрудники.
В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо

участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.
Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху.
По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.
Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания.

Слайд 31

КАТЕГОРИИ МЕНЕДЖЕРОВ по Б. Виллоху
«тигры» — молодые карьеристы, которые хотя

и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
«ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
«акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

Слайд 32

4. Коммуникации.
Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому

сотруднику.
Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

Слайд 33

5. Бюджет
Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование

ИТ.
Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.
Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

Слайд 34

6. Технологическая поддержка.
Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие

методики и инструментальные средства.
Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Слайд 35

7. Консультации.
Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.

Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.
Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов.
К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Слайд 36

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Слайд 37

Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его
Несистемный

подход к обновлению.
Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании
Непоследовательность освоения новации
Нерациональное распределение задач по освоению инновации
Недостаточное ресурсное обеспечение инновации
Планирование момента начала мотивации.
Личностные проблемы обновления.

Реинжиниринг: сущность и методология

Содержание

МАЙКЛ ХАММЕР, ДЖЕЙМС ЧАМПИ «РЕИНЖИНИРИНГ КОРПОРАЦИИ МАНИФЕСТ РЕВОЛЮЦИИ В БИЗНЕСЕ»

Краткие биографические сведения родился в 1948 г.; бакалавр, магистр и доктор в Массачусетском

ИСТОРИЯ ВОПРОСАВ 1992 г. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил

Реинжинирингэто фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких,

Это определение содержит четыре ключевых слова«фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» «процесс»

Фундаментальный.На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:почему компания

Радикальный.Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только

Резкий (скачкообразный).Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо

КОМУ НУЖЕН РЕИНЖИНИРИНГКомпании, находящиеся на грани краха в связи с тем,

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Бизнес-процессэто множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение

Примеры бизнес-процессовБизнес-процесс заявки на инновацию начинается с четкой формулировки идеи создания

Четыре этапа реинжиниринга бизнесаРазработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

1. Интегрирование бизнес-процессовНаиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают,

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях,

4. Логика реализации бизнес-процессов.Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто

5. Диверсификация (разработка различных версий) бизнес-процессовСуществуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный

6. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в

7. Рационализация управленческого воздействия Речь идет об уменьшении числа проверок и

8. Культура решения задачи.Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не

10. Рационализация связей «компания — заказчик».Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия,

10. Уполномоченный менеджерЭтот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса

11. Сохранение положительных моментов централизации управления На практике это достигается путем