Особенности реструктуризации малых холдингов

рынку капитала
Зачем «малым холдингам» дополнительный капитал?
Зачем «малые холдинги» инвесторам?
Круг задач «малых холдингов» на пути развития
Структуризация «малых холдингов»
Пример: Группа компаний «Оптимист»
Пример: Группа компаний «Глобал Эдж»

(коренная) группа собственников
находится под прямым управлением собственников
предпринимательский тип организации
годовой оборот до 100 (120) млн.долл. США
численность персонала до 500 чел.
возраст – не старше 17 лет (возникли после 1990 года)
несколько видов бизнеса (различных по масштабам и направлениям)
региональная компания (или охват нескольких регионов)

интересной группы товара
получение эксклюзива
создание филиалов
создание розничной торговли
перенос части производства в Россию

Производство (чаще всего ТНП)
открытие производства в России (один-два простых передела)
открытие оптовой торговли
открытие розничной торговли
открытие смежной торговли

необходимость создания производственных мощностей

необходимость расширения производства – охват дополнительных переделов

на рынке
Недостаточность финансов для поддержания темпов роста (рост рынка выше прироста собственных средств)
Отсутствие однозначного бизнес-направления (размывание усилий и ресурсов)
Отсутствие (недостаточность) активов, принадлежащих компании
Отсутствие четкой системы оперативного управления
Размытая юридическая структура (в т.ч. права владения),
Непрозрачные внутренние операции
Непрозрачность финансовой структуры

рынка
расширить узнаваемость компании (лояльность клиентов)
«распространить» опыт на всю территорию РФ
получить доступ к технологиям (управления, производства, дистрибуции)
возможность быстро построить экономичную систему учета и контроля
Желание выйти из прямого управления бизнесом
Желание получить оценку бизнесу (многолетнему труду) и зафиксировать прибыль

в год, с перспективой насыщения
Высокая рентабельность бизнеса – до 50% годовых
Складывающаяся структура рынка (специализация участников рынка)
Лидеры бизнеса имеют свою «изюминку» (ноу хау) в работе с рынком
Относительно невысокие вложения при относительно низких рисках

установление структуры, порядка деятельности, регламентов и процедур

Восстановление бухгалтерской, налоговой отчетности. Преобразование бухгалтерской отчетности

Оформление прав собственности. Перераспределение активов. Оформление необходимой разрешительной документации

Выделение групп продуктов, сегментация рынка, реклама и продвижение

Заверение бухгалтерской отчетности

Оценка активов, оценка бизнеса

Ведение сделок с по привлечению капитала

Создание привлекательного образа компании перед инвесторами

Бухгалтеры

Юристы

Маркетологи

Аудиторы

Оценщики

ПиаРщики

Кадровики

Андеррайтеры

Оценка персонала, ротация кадров, замещение вакантных позиций

структуру бизнес-юнитов
Упорядочить организационную структуру
Упорядочить систему планирования и бюджетирования
Упорядочить систему учета и контроля

Задача структуризации "малых холдинов" - отрезать лишнее

за счет компании
«Пережиток прошлого» - начинало бизнеса (продукт, клиент, поставщик, место)
«Отдаленная перспектива» - венчур, технологические разработки
«Наследство» - обременение, доставшееся при покупке зданий/производств

Филиалы

Бизнес инициатива

Вспомогательный бизнес

Дополнительный бизнес

Направления

Производство

Проекты

Основной бизнес

Этот ли бизнес является основным? Что бизнесе самое важное?

Нужен ли этот бизнес? Можно ли его отдать на аутсорсинг? Чем важным он дополняет основной бизнес?

Какова рентабельность? Каковы объемы? Каковы динамика и перспективы? Есть ли иные перспективные направления?

Чем важным она дополняет бизнес? Как она связана с основным бизнесом? Когда и какой ожидается отдача?

Там ли открыты филиалы? Динамика и перспективы? Сколько их должно быть? Открывать ли новые или искать партнеров?

Находится ли он в цепочке создания ценностей? Что он приносит основному бизнесу? Сколько потребляет ресурсов?

Что нам дают проекты? Что проекты дают нашим партнерам?

Каковы технологические особенности? Номенклатура продукции и соответствие основному бизнесу?

только те, в которых задействованы невостребованные ресурсы компании

платформы

Решение зависит от: стратегии, отрасли, мнения Владельцев

+
Прозрачность собственности
Концентрация активов

-
Сложность управления разными продуктами и видами деятельности
Необходимость качественно другого менеджмента

+
База для развития брэнда
Высокая оценка нематериальных активов

-
Отсутствие материальных активов
Сложность с выбором объектов инвестирования

+
Концентрация материальных активов
Независимость отдельных видов деятельности

-
Сложность с оценкой бизнеса

Функциональная компания

Региональные дивизионы

Продуктовые дивизионы

– около 40 млн. долл. в год
Средний рост оборотов компании за последний 3 года - 20% (без торговли сырьем)
Общая численность персонала - 350 человек
! Высокое технологическое оснащение производства и система качества
! Доступ к сырью (выгода по: цене, стабильности)

Средний рост рынка - 35 % в год (растет популярность)
Простота производства – один технологический передел
Дифференциация брэндов (высокая наценка на брэнд – до 200%)
Эффективное плечо доставки продукции – 1000 км
Началась сегментация потребителей

Компания

Рынок

2006 г.

и усиление брэнда (выход в более дорогие продуктовые сегменты)
Расширение и углубление ассортимента
Охват всех сегментов потребителей
Обеспечение надежности и прозрачности бизнеса (для инвесторов)

– около 20 млн. долл. в год
Средний рост оборотов компании за последний 3 года - 24 %
Общая численность персонала - 250 человек
! Комплексные поставки оборудования
! Сервис и техническое сопровождение клиентов

Средний рост рынка – 15-17 % в год
Сложности развития лесопереработки в России
Появление новых ниш применения древесных материалов
Отсутствие специализации поставщиков оборудования
Длительность реализации комплексных проектов

Компания

Рынок

2006 г.