Управление финансовой службой

финансами, бизнес-анализ и задачи по учету и отчетности – и функционирует по модели, рекомендованной Группой Teleperformance, так называемый Triangle Model.
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ работает в тесном сотрудничестве с другими департаментами и предоставляет надежные, корректные и своевременные сведения о состоянии Компании и финансовую информацию для принятия оптимальных решений при обеспечении всех необходимых финансовых контролей на местах.
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ выступает с одной стороны как гибкий деловой партнер Бизнеса и с другой стороны как профессионал, квалифицированный для поддержания репутации и долгосрочной производительности компании.
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ возглавляет финансовый директор. Он выступает в качестве правой руки Генерального директора (CEO) и обеспечивает значительный вклад в общий успех компании. Он стоит на страже интересов компании для своевременного определения возможных рисков, оценки их влияния на бизнес и смягчения их последствий.
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ поддерживает меры для обеспечения физической и системной безопасности бухгалтерских и финансовых информационных систем и целостности данных, как описано в процедуре Политики безопасности Финансового департамента.

правильную систему мотивации, наладить диалог с другими подразделениями компании, а также свести к минимуму риски передачи учетных функций стороннему исполнителю.

С ЧЕГО НАЧАТЬ: Нужен четкий алгоритм действий. Начать стоит с описания ключевых целей отдела, транслируя их на процессы, а затем локальные процедуры.

О ЧЕМ НУЖНО ПОМНИТЬ: Грамотно выстроенные бизнес-процессы в финансовой службе еще не гарантируют эффективную работу сотрудников.
Система премирования специалистов должна влиять не только на повышение качества работы отдела, но и стимулировать сотрудников активно участвовать в ее оптимизации.

Налоговый
кодекс

IFRS
Управленческая отчетность

ПБУ

отдела, что способствует выполнению его функционала оперативно и качественно.
Структура
Официальные зоны ответственности с должностными инструкциями. Установить минимальный опыт и требования к образованию. Убедитесь в том, что четкое разделение обязанностей и контроль существует. Централизация функций, насколько это возможно.
Обучение/Кросс-Тренинг
Внедрить кросс-учебные программы, чтобы естественная убыль (Attrition) не влияла на производительность и возможность профессионального роста.
Прямое Руководство отделом заработной платы
Обеспечивает точные измерения и корректную отчетность расходов на оплату труда. Помогает гарантировать, что неверные выплаты не производятся (HR и Отел расчета Зарплаты – общий мониторинг и контроль аккуратности и своевременности выплат).

эффективности каждого сторудника с общими стратегическими целями всей компании.

Количество целей должно быть объективно небольшим.
Легче контролировать;
Должны влиять на размер денежного вознаграждения.

Важно! любая структура строится исходя из требований бизнес-процессов, а не наоборот, когда бизнес-процессы подгоняются под конкретных лиц!

Пример

и финансовые показатели. Стандартизация и Автоматизация отчетности.
Ежемесячный Обзор Финансовых Операций. План-факт анализ
Проводится в течение 15-20 дней после окончания месяца. С участием ключевых служб: операционной, службы обслуживания клиентов, финансов и управления персоналом. Дает понимание, что произошло, что ожидалось и что должно произойти в будущем.
Ежедневное Администрирование Отчетов (DAR)
Также известен как Ежедневный P&L
Корпоративная Отчетность
Упор на точность, упрощение, автоматизацию и своевременность. Устранить избыточность.

процессов.
Четкая и прозрачная коммуникация финансовых данных и правил

ДРУГИЕ ОБЛАСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ВНИМАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ