Strategie konkurencji

Содержание

Слайд 2

Plan prezentacji Strategie na poziomie SBU

Plan prezentacji
Strategie na poziomie SBU

Слайд 3

Strategie na poziomie SBU czyli Jak konkurować?

Strategie na poziomie SBU

czyli
Jak konkurować?

Слайд 4

Jakie strategie konkurencji przedsiębiorstwo ma stosować? Odpowiedź na to pytanie wymaga

Jakie strategie konkurencji przedsiębiorstwo ma stosować?
Odpowiedź na to pytanie wymaga określenia


możliwych obszarów konkurowania,
na których rynkach i na jakich segmentach rynku przedsiębiorstwo powinno
skoncentrować swoje wysiłki
Слайд 5

Największy dylemat strategów Sprzedaż masowa przy niskiej marży zysku? Czy Sprzedaż niewielka przy wysokiej marży zysku?

Największy dylemat strategów

Sprzedaż masowa przy niskiej marży zysku?
Czy
Sprzedaż niewielka przy

wysokiej marży zysku?
Слайд 6

Alternatywne orientacje strategiczne na rynku światowym jakość, oryginalność cena niska cena

Alternatywne orientacje strategiczne na rynku światowym

jakość, oryginalność

cena
niska

cena
wysoka

Mercedes

Fiat

Patek

Casio

Harrods

Netto , Makro

Слайд 7

Czym jest strategia konkurencji? Jest długofalową koncepcją polegającą na wyborze :

Czym jest strategia konkurencji?

Jest długofalową koncepcją polegającą na wyborze :

możliwych i priorytetowych obszarów konkurowania, rynków i segmentów rynku
zachowania się przedsiębiorstwa wobec konkurentów
podstawy konkurowania
źródeł przewagi konkurencyjnej.
Слайд 8

Narzędziami pomocnymi w określaniu strategii konkurencji przy orientacji rynkowej są: Model

Narzędziami pomocnymi w określaniu strategii konkurencji przy orientacji rynkowej są:

Model pięciu

sił M.E. Portera,
Cykl migracji wartości,
Metody portfelowe,
Metoda kluczowych czynników sukcesu,
Macierz strategii produktowo-rynkowych H.I. Ansoffa,
Mapy percepcji w pozycjonowaniu przedsiębiorstw i ich produktów
Слайд 9

Narzędziami pomocnymi w określaniu strategii konkurencji przy orientacji zasobowej są: SWOT,

Narzędziami pomocnymi w określaniu strategii konkurencji przy orientacji zasobowej są:

SWOT,
SPACE
ścieżka ekonomiczna,
łańcuch

wartości,
strategiczna karta wyników,
próg rentowności,
segmentowy rachunek zysków i strat,
macierze kluczowych kompetencji i oceny potencjałów rozwojowych
Слайд 10

Modele wspomagające wybór strategii konkurencji

Modele wspomagające wybór strategii konkurencji

Слайд 11

Opracowano wiele modeli, których zadaniem jest ułatwienie wyboru strategii biznesu

Opracowano
wiele modeli, których
zadaniem jest ułatwienie
wyboru
strategii biznesu

Слайд 12

LATA 50-te H.I. Ansoff, A.D. Chandler Zakładali, że o wyborze optymalnej

LATA 50-te
H.I. Ansoff, A.D. Chandler
Zakładali,
że o wyborze
optymalnej strategii decyduje


skojarzenie
mocnych stron firmy
z szansami pojawiającymi się w otoczeniu
Слайд 13

Na przełomie: LATA 50-te i 60-te E.T. Penros rozwinął koncepcje podejścia

Na przełomie: LATA 50-te i 60-te

E.T. Penros rozwinął koncepcje podejścia zasobowego,

bazującego na założeniu, ze czynnikami decydującymi przy wyborze strategii są zasoby firmy a zwłaszcza jej specyficzne i niepowtarzalne umiejętności.
Слайд 14

LATA 70-te Dominuje podejście praktyczne i ilościowe, reprezentowane przez: Modele portfolio-

LATA 70-te

Dominuje podejście praktyczne i ilościowe, reprezentowane przez:
Modele portfolio- BCG Boston

Consulting Group – A.D. Little’a i McKinseya
Modele opierające się C.Z.Org.-L.E. Greinera
Model C.Z.Produktu – Ch.W. Hofera
Слайд 15

Lata 80-te W latach 80-tych za fundamentalną koncepcje należy uznać Model M.E. Portera

Lata 80-te

W latach 80-tych
za fundamentalną
koncepcje
należy uznać
Model M.E.

Portera
Слайд 16

Obecnie Stratedzy starają się uwzględniać wszelkie modele oraz poszukuje się nowych

Obecnie Stratedzy
starają się uwzględniać
wszelkie modele
oraz poszukuje się
nowych

rozwiązań
tak jak np.
strategie
błękitnego oceanu
Слайд 17

Podstawowe orientacje przy budowaniu strategii konkurencji Orientacja rynkowa: klient, konkurent. Orientacja zasobowa: własne zasoby, potencjał, kompetencje.

Podstawowe orientacje przy budowaniu strategii konkurencji

Orientacja rynkowa:
klient,
konkurent.
Orientacja zasobowa:
własne zasoby,
potencjał,

kompetencje.
Слайд 18

KLASYFIKACJA STRATEGII KONKURENCJI

KLASYFIKACJA STRATEGII KONKURENCJI

Слайд 19

Strategie produktowo-rynkowe według Ansoffa Źródło: Na podstawie H.I. Ansoff. Corporate Strategy

Strategie produktowo-rynkowe według Ansoffa

Źródło: Na podstawie H.I. Ansoff. Corporate Strategy

Слайд 20

Wybór segmentów produktowo-rynkowych przez przedsiębiorstwo

Wybór segmentów produktowo-rynkowych przez przedsiębiorstwo

Слайд 21

PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII KONKURENCJI Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage

PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII KONKURENCJI

Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage

Слайд 22

Pozycjonowanie - interpretacja Strategia lidera cenowego (LOW - COST) Strategia lidera jakościowego Strategia niszowa - specjalistyczna

Pozycjonowanie - interpretacja
Strategia lidera cenowego
(LOW - COST)
Strategia lidera jakościowego
Strategia niszowa -

specjalistyczna
Слайд 23

Strategie lidera kosztowego- rodzaje: Strategia dumpingu Strategia dominacji Strategia parasola Strategia przechwycenia Strategia porzucenia

Strategie lidera kosztowego- rodzaje:

Strategia dumpingu
Strategia dominacji
Strategia parasola
Strategia przechwycenia
Strategia porzucenia

Слайд 24

Strategia zróżnicowania -rodzaje: Strategia udoskonalenia wartości użytkowej produktów Strategia zubożenia

Strategia zróżnicowania -rodzaje:

Strategia udoskonalenia wartości użytkowej produktów
Strategia zubożenia

Слайд 25

Strategia ogniskowa - rodzaje Strategie Hidden Champions Strategie niszy rynkowych: Specjalistyczne Wyróżniające

Strategia ogniskowa - rodzaje

Strategie Hidden Champions
Strategie niszy rynkowych:
Specjalistyczne
Wyróżniające

Слайд 26

Strategia lidera cenowego - cechy duży udział w rynku duże potrzeby

Strategia lidera cenowego - cechy

duży udział w rynku
duże potrzeby inwestycyjne
dostęp do

kapitału
rozwinięte i utrwalone kanały dystrybucji
umiejętności poszerzania udziału w rynku
restrykcyjna kontrola kosztów
struktura organizacyjna właściwa dla dużych organizacji
Слайд 27

Strategia konkurencji oparta na wiodącej pozycji kosztowej i niskich cenach Oczekiwane

Strategia konkurencji oparta na wiodącej pozycji kosztowej i niskich cenach

Oczekiwane korzyści:
oszczędność

kosztów,
zdobycie klientów wrażliwych na cenę,
możliwość stosowania niższych cen i skutecznego prowadzenia wojen cenowych.
Podstawowe warunki powodzenia strategii to:
wybór określonego segmentu rynku,
modelu biznesowego,
osiągnięcie dużej skali produkcji i sprzedaży (ekonomii skali).
Слайд 28

STRATEGIE WIODĄCEJ POZYCJI KOSZTOWEJ

STRATEGIE WIODĄCEJ POZYCJI KOSZTOWEJ

Слайд 29

WALMART „Każdy dolar zaoszczędzony na dostawcy zostanie oddany klientowi Walmartu, każdy

WALMART

„Każdy dolar zaoszczędzony na dostawcy zostanie oddany klientowi Walmartu, każdy dolar

niepotrzebnych kosztów, to dolar ukradziony klientowi” Sam Walton
Wybór atrakcyjnego segmentu rynku i grupy docelowej
Nowatorski, niskokosztowy model biznesowy w handlu detalicznym
Upowszechnienie modelu w wymiarze międzynarodowym
Szczupły łańcuch dostaw
Слайд 30

ALDI zakupy od odpowiednich dostawców w tak dużych ilościach, że narzucane

ALDI

zakupy od odpowiednich dostawców w tak dużych ilościach, że narzucane są

im wysokie standardy jakościowe produktów, z gwarancją świeżości i korzystnych cen;
gwarancje wysokiej jakości sprzedawanych produktów poprzez ciągłe jej monitorowanie i niezależne kontrole;
oszczędzanie na wszystkim, co nie jest niezbędne, a zazwyczaj podnosi cenę;
dostarczanie tego, co się obiecuje, a więc produktów o wysokiej jakości i świe4żości, na tak korzystnych warunkach, jak może to uczynić tylko Aldi;
dumę z idei, zasad i możliwości ich urzeczywistniania dla dobra klienta
Слайд 31

Southwest Airlines

Southwest Airlines

Слайд 32

Southwest Airlines – wyzwaniem nowatorskie zdefiniowanie rynku i konkurencji „naszą konkurencją

Southwest Airlines – wyzwaniem nowatorskie zdefiniowanie rynku i konkurencji

„naszą konkurencją jest

samochód, nie inne linie lotnicze.
Musimy oferować lepszą, bardziej wygodną usługę po cenie przekonującej klienta, że lepiej jest zostawić samochód w garażu i lecieć Southwest”
Слайд 33

STRATEGIE OPARTE NA ZRÓŻNICOWANIU

STRATEGIE OPARTE NA ZRÓŻNICOWANIU

Слайд 34

Strategia zróżnicowania - cechy Długa tradycja w sektorze znana, renomowana marka

Strategia zróżnicowania - cechy

Długa tradycja w sektorze
znana, renomowana marka
lojalni nabywcy
rozwinięty, wyrafinowany

marketing
innowacyjność technologiczna
rozwinięte BiR
doskonała znajomość potrzeb rynku
restrykcyjna kontrola jakości
optymalny system motywacyjny
Слайд 35

Strategia konkurencji oparta na zróżnicowaniu Oczekiwane korzyści: Większa sprzedaż Wyższe ceny

Strategia konkurencji oparta na zróżnicowaniu

Oczekiwane korzyści:
Większa sprzedaż
Wyższe ceny i rentowność
Rozłożenie i

zmniejszenie ryzyka
Lepsze dostosowanie się do potrzeb i preferencji odbiorców
Podstawowe warunki powodzenia strategii to:
wybór określonego segmentu rynku,
wybór i realizacja modelu biznesowego opartego na wyróżnieniu
osiągnięcie ekonomii zakresu i synergii
Слайд 36

P & G Wprowadzenie formalnych procedur zarządzania marką Kreowanie korzyści bazujących

P & G

Wprowadzenie formalnych procedur zarządzania marką
Kreowanie korzyści bazujących na wartościach

niematerialnych
Innowacje
Skupienie się na markach strategicznych
Слайд 37

Johnson & Johnson Troska o klienta Dywersyfikacja Innowacje Współpraca z uniwersytetami Budowanie układów kooperacyjnych

Johnson & Johnson

Troska o klienta
Dywersyfikacja
Innowacje
Współpraca z uniwersytetami
Budowanie układów kooperacyjnych

Слайд 38

Toyota Rozwój firmy oparty na intelekcie pracowników Innowacyjność Kultura korporacyjna (Toyota

Toyota

Rozwój firmy oparty na intelekcie pracowników
Innowacyjność
Kultura korporacyjna (Toyota Way)
Zdolność do ciągłego

usprawniania procesów (kaizen, TQM, JiT)
Doskonałość operacyjna
Szeroka kooperacja, budowanie układów modułowych i sieciowych (keiretsu)
Firma jako wspólnota (Toyota Family)
Слайд 39

STRATEGIE OGNISKOWE/FOCUS

STRATEGIE OGNISKOWE/FOCUS

Слайд 40

Strategia ogniskowa „... Decydowanie o tym, które grupy i potrzeby klientów

Strategia ogniskowa

„... Decydowanie o tym, które grupy i potrzeby klientów firma

powinna obsługiwać ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia strategii. Ale równie ważna jest decyzja o nieobsługiwaniu innych klientów lub potrzeb.”
„...W strategii określenie tego czego nie należy robić jest tak samo ważne, jak wybór tego co należy robić. W rzeczywistości ustalanie granic rynków docelowych jest zadaniem strategów.”
M. Porter, What Is Strategy?
Harvard Business Review (11-12/1996)
Слайд 41

Strategia ogniskowania Inaczej określana (skupienia, fokus) oparta jest na rozpoznaniu specyficznych

Strategia ogniskowania
Inaczej określana (skupienia, fokus)
oparta jest na rozpoznaniu specyficznych

potrzeb wąskiej grupy klientów; określana bywa także strategią niszy rynkowej.
Слайд 42

Strategia ogniskowania cd… Łączy zalety i wady strategii lidera kosztowego i

Strategia ogniskowania cd…

Łączy zalety i wady strategii lidera kosztowego i strategii

przywództwa jakościowego.
Przedsiębiorstwo decyduje się na obsługę określonego segmentu rynku lub wybranej grupy klientów, np. nabywców z niecodziennymi potrzebami.
Wyroby są „szyte na miarę", czyli dostosowane do oczekiwań odbiorców.
Wymaga to posiadania wyjątkowych umiejętności, często wyspecjalizowanego sprzętu, specyficznej wiedzy i szczególnych informacji.
Слайд 43

Strategia ogniskowania cd… Strategia ogniskowania polega na wyszukiwaniu klientów niezadowolonych, nisz

Strategia ogniskowania cd…

Strategia ogniskowania polega na wyszukiwaniu klientów niezadowolonych, nisz rynkowych,

segmentów rynku źle obsługiwanych przez dotychczasowych dostawców wyrobów.
Strategia koncentracji nie musi oznaczać, że przedsiębiorstwo stale powiela swoje działania, wręcz przeciwnie - wymaga to ciągłego śledzenia zmian na rynku, oczekiwań klientów, zmian technologii.
Firmy szukają sposobów na kreowanie nowych zastosowań wytwarzanych wyrobów, poszukują efektywniejszych systemów dystrybucji, dążą do redukowania kosztów w celu obniżania cen.
Слайд 44

Strategia ogniskowa/koncentracji Strategie Hidden Champions Strategie niszy rynkowych: Specjalistyczne Wyróżniające

Strategia ogniskowa/koncentracji

Strategie Hidden Champions
Strategie niszy rynkowych:
Specjalistyczne
Wyróżniające

Слайд 45

STRATEGIE ZINTEGROWANE

STRATEGIE ZINTEGROWANE

Слайд 46

Strategie hybrydowe STRATEGIA HYBRYDOWA (ZINTEGROWANA)

Strategie hybrydowe

STRATEGIA HYBRYDOWA
(ZINTEGROWANA)

Слайд 47

Apple Wizjonerstwo, zrozumienie kierunku przemian rynku, technologii Wykorzystanie internetu Komputery osobiste

Apple

Wizjonerstwo, zrozumienie kierunku przemian rynku, technologii
Wykorzystanie internetu
Komputery osobiste - Mac
I-Pod,

iPhone – rozrywka
Platformy sprzedaży muzyki i oprogramowania – iStore
Współpraca z twórcami oprogramowania – appStore
Inwestycja w kapitał ludzki
Слайд 48

Google Innowacje Nowe technologie informacyjne Stworzenie wyszukiwarki internetowej Nowe bardziej otwarte

Google

Innowacje
Nowe technologie informacyjne
Stworzenie wyszukiwarki internetowej
Nowe bardziej otwarte modele biznesowe
System operacyjny dla

telefonów komórkowych open source (Android)
Nowe modele osiągania zysku wykorzystujące wyszukiwarkę internetową
Слайд 49

Microsoft Ustalenie reguł gry na rynku oprogramowania Innowacyjność Kooperacja z LG

Microsoft

Ustalenie reguł gry na rynku oprogramowania
Innowacyjność
Kooperacja z LG i kooperencja z

Google przy tworzeniu i wprowadzenie systemu Windows Mobile dla telefonów komórkowych
Слайд 50

HYBRYDOWA STRATEGIA by IKEA RYNEK DOCELOWY: MŁODZI LUDZIE (PIERWSZE MIESZKANIE) PRODUKT:

HYBRYDOWA STRATEGIA by IKEA

RYNEK DOCELOWY: MŁODZI LUDZIE (PIERWSZE MIESZKANIE)
PRODUKT: WYRÓŹNIAJĄCY SIĘ

DESIGN, WYRÓZNIAJĄCA SIĘ JAKOŚĆ
POLITYKA CENOWA: NISKIE KOSZTY – NISKIE CENY
Слайд 51

Pytania ???

Pytania ???