Структура организации

Июль 27, 2022

Главная
Менеджмент
Структура организации

Содержание

2. ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ Структура организации –способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной системы; способ распределения и
3. Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями (отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления,
4. Виды связей в организационной структуре Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер
5. Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство
6. Составляющие структуры организации Производственная структура – совокупность единиц с точки зрения выполняемых ими функций; Организационная структура
7. Процесс формирования организационной структуры Регламентация организационной структуры Разработка состава основных подразделений и связей между ними Формирование
8. Механистические организации характеризуются экспансивным исполнением: формальных правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определенной ответственностью в
9. Органические организации - организации, в которых очень часто изменяется технология. Такие организации характеризуются следующими параметрами: слабое
10. Характеристики и условия эффективного применения механических и организационных подходов
11. Типы организаций по взаимодействию подразделений Строятся на использовании разных вариантов департаментализации: от простой линейной структуры до
12. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми
13. Линейная организационная структура управления
14. Линейная организационная структура управления
15. Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее
16. Линейно - штабная организационная структура
17. Линейно - штабная организационная структура Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка
18. Функциональная структура структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных,
19. Функциональная организационная структура
20. Персонал группируется по тем широким задачам, которые он выполняет. Отделы: производственный, маркетинга, финансов и т.д. В
21. Дивизиональная организационная структура это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт
22. Дивизиональная организационная структура
23. Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. сбытовые организации крупных
24. Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или
25. Международные виды дивизиональных структур Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с
26. Международные виды дивизиональных структур Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure) базируется на дивизиональной структуре, но с
27. Преимущества дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько
28. Недостатки дивизиональных структур Рост иерархичности, т. е. вертикали управления. противопоставление целей отделений общим целям развития компании,
29. Условия эффективной работы дивизиональных структур в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с
32. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании
33. Проектная организационная структура
34. Преимущества проектных структур интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
35. Недостатки проектных структур при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов
36. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление
37. Проектное и матричное управление Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют
38. Матричная ОСУ
39. Матричная структура
40. Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных
41. Недостатки матричной структуры необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога
42. Недостатки матричной структуры чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания
43. Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной
44. Уровни участия 1) выдвижение предложений. не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и
45. Уровни участия Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые
46. Уровни участия Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме"
47. Советы имеют следующие функции: несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот
48. Организационная структура Г. Минцберга Генри Минцберг (2 сентября 1939) - профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале.
49. Организационная структура Г. Минцберга операционное ядро организации - осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного
51. Типы сверструктур простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации машинная
53. Скачать презентацию

Слайд 2

ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Структура организации –способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной

системы; способ распределения и соединения разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также способа распределения власти и компетенции в организации.

Факторы формирования структуры организации:
Стратегия
Основные технологии деятельности
Внешняя и внутренняя среда
Культура организации
Численный состав организации
Стадии жизненного цикла

Слайд 3

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями (отдельное

подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители).
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Слайд 4

Виды связей в организационной структуре
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев

управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления.

Слайд 5

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные

полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Слайд 6

Составляющие структуры организации
Производственная структура – совокупность единиц с точки зрения выполняемых

ими функций;
Организационная структура – совокупность подразделений и должностей, объединенных коммуникационными каналами
Технологическая структура – совокупность единиц оборудования
Социотехническая структура – совокупность рабочих мест организации
Экономическая структура – совокупность единиц основного и оборотного капитала, связанных финансовыми потоками
Информационная структура – совокупность отправителей и получателей информации, объединенных информационными каналами
Нормативно-правовая структура – совокупность формальных и неформальных правил действия организации

Слайд 7

Процесс формирования организационной структуры
Регламентация организационной структуры
Разработка состава основных подразделений и связей

между ними
Формирование общей структурной схемы организации

Разработка карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур

Проектирование организации

Слайд 8

Механистические организации характеризуются экспансивным исполнением:
формальных правил и процедур;
централизованным принятием решений;
узко определенной

ответственностью в работе;
жесткой иерархией власти в организации.

Слайд 9

Органические организации - организации, в которых очень часто изменяется технология. Такие

организации характеризуются следующими параметрами:

слабое использование формальных правил и процедур;
децентрализация;
ответственность в работе;
гибкость структуры власти;
небольшое количество уровней иерархии.

Слайд 10

Характеристики и условия эффективного применения механических и организационных подходов

Слайд 11

Типы организаций по взаимодействию подразделений
Строятся на использовании разных вариантов департаментализации:

от простой линейной структуры до сложной матричной.
Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами. Различают следующие структуры:
а) функциональные;
б) линейные;
в) линейно-функциональные (традиционные);
в) дивизиональные (по продукту, по потребителю, по географическому району);
г) проектные;
д) матричные.

Слайд 12

Линейная организационная структура управления
характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения

находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Слайд 13

Линейная организационная структура управления

Слайд 14

Линейная организационная структура управления

Слайд 15

Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной

и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Слайд 16

Линейно - штабная организационная структура

Слайд 17

Линейно - штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем

в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Слайд 18

Функциональная структура
структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован

на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Слайд 19

Функциональная организационная структура

Слайд 20

Персонал группируется по тем широким задачам, которые он выполняет.
Отделы: производственный, маркетинга,

финансов и т.д.
В армии: пехотные, артиллерийские, бронетанковые подразделения.
В больнице: административный и лечебный отделы.

Слайд 21

Дивизиональная организационная структура
это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках

функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации: управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру.

Дивизион (англ. divisional structure) - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Слайд 22

Дивизиональная организационная структура

Слайд 23

Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по

месту расположения.

сбытовые организации крупных фирм;
министерство иностранных дел России - посольства и консульства во всем мире;
налоговая служба;
консультативные фирмы по вопросам управления и т.д.

Слайд 24

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений

ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.

"Проктер энд Гембл", "Дженерал Моторс"

Слайд 25

Международные виды дивизиональных структур
Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure),

базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок

Слайд 26

Международные виды дивизиональных структур
Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure) базируется на

дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа, используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты)

Слайд 27

Преимущества дивизиональных структур
позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому

региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
Ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Слайд 28

Недостатки дивизиональных структур
Рост иерархичности, т. е. вертикали управления.
противопоставление целей отделений

общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Слайд 29

Условия эффективной работы дивизиональных структур
в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных

операций;
в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

"Русский алюминий (Русал)" авиаконцерн Приборостроение"

Слайд 30

Слайд 31

Слайд 32

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за

их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Слайд 33

Проектная организационная структура

Слайд 34

Преимущества проектных структур
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных

результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Слайд 35

Недостатки проектных структур
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры

приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.

Слайд 36

Матричная структура
отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства,

двух организационных альтернатив.
Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.
Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Слайд 37

Проектное и матричное управление
Проектное управление — это управление важными видами деятельности

в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Проектирование организации

Слайд 38

Матричная ОСУ

Слайд 39

Матричная структура

Слайд 40

Достоинствами матричной структуры являются:
интеграция различных видов деятельности компании в рамках

реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скоординированности работ, преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Слайд 41

Недостатки матричной структуры
необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура

сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Слайд 42

Недостатки матричной структуры
чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется

больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
отмечается конформизм в принятии групповых решений;
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Слайд 43

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки

и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

Слайд 44

Уровни участия
1) выдвижение предложений. не требует введения структурных и других изменений

в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Слайд 45

Уровни участия
Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в

организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу.
На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.
Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

Слайд 46

Уровни участия
Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в

управлении осуществляется в форме" работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Слайд 47

Советы имеют следующие функции:
несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю,

к которому относится этот совет;
отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух -"нижнем" и "верхнем");
определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Слайд 48

Организационная структура Г. Минцберга
Генри Минцберг (2 сентября 1939) - профессор менеджмента МакГилльского

университета в Монреале.

Предложенная Г. Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации

Слайд 49

Организационная структура Г. Минцберга
операционное ядро организации - осуществляет основные процессы по созданию

ценности для конечного потребителя;
стратегическая вершина - руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
средняя линия - промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
техноструктура - объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
вспомогательный персонал - службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
идеология - атмосфера организации, связанная с её традициями.

Слайд 50

Слайд 51

Типы сверструктур
простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится

к централизации
машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Структура организации

Содержание

ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯСтруктура организации –способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями (отдельное

Виды связей в организационной структуреГоризонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные

Составляющие структуры организацииПроизводственная структура – совокупность единиц с точки зрения выполняемых

Процесс формирования организационной структуры Регламентация организационной структурыРазработка состава основных подразделений и связей

Механистические организации характеризуются экспансивным исполнением: формальных правил и процедур;централизованным принятием решений;узко определенной

Органические организации - организации, в которых очень часто изменяется технология. Такие

Характеристики и условия эффективного применения механических и организационных подходов

Типы организаций по взаимодействию подразделений Строятся на использовании разных вариантов департаментализации:

Линейная организационная структура управленияхарактеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения

Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления

Линейно - штабная организационная структураТакой вид организационной структуры является развитием линейной

Линейно - штабная организационная структура

Линейно - штабная организационная структураДостоинства линейно - штабной структуры:более глубокая, чем

Функциональная структура структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован

Функциональная организационная структура

Персонал группируется по тем широким задачам, которые он выполняет.Отделы: производственный, маркетинга,

Дивизиональная организационная структураэто такое внутреннее строение организации, при котором в рамках

Дивизиональная организационная структура

Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений

Международные виды дивизиональных структур Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure),

Международные виды дивизиональных структурГлобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure) базируется на

Преимущества дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому

Недостатки дивизиональных структурРост иерархичности, т. е. вертикали управления. противопоставление целей отделений

Условия эффективной работы дивизиональных структурв компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за

Проектная организационная структура

Преимущества проектных структуринтеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных

Недостатки проектных структурпри наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства,

Проектное и матричное управлениеПроектное управление — это управление важными видами деятельности

Матричная ОСУ

Матричная структура

Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности компании в рамках

Недостатки матричной структурынеобходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура

Недостатки матричной структурычрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки

Уровни участия1) выдвижение предложений. не требует введения структурных и других изменений

Уровни участияВторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в

Уровни участияТретья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в

Советы имеют следующие функции:несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю,

Организационная структура Г. МинцбергаГенри Минцберг (2 сентября 1939) - профессор менеджмента МакГилльского

Организационная структура Г. Минцбергаоперационное ядро организации - осуществляет основные процессы по созданию

Типы сверструктурпростая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится

Похожие презентации

ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Структура организации –способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной

Виды связей в организационной структуре
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев

Составляющие структуры организации
Производственная структура – совокупность единиц с точки зрения выполняемых

Процесс формирования организационной структуры
Регламентация организационной структуры
Разработка состава основных подразделений и связей

Механистические организации характеризуются экспансивным исполнением:
формальных правил и процедур;
централизованным принятием решений;
узко определенной

Типы организаций по взаимодействию подразделений
Строятся на использовании разных вариантов департаментализации:

Линейная организационная структура управления
характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения

Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной

Линейно - штабная организационная структура
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем

Функциональная структура
структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован

Персонал группируется по тем широким задачам, которые он выполняет.
Отделы: производственный, маркетинга,

Дивизиональная организационная структура
это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках

Международные виды дивизиональных структур
Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure),

Международные виды дивизиональных структур
Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure) базируется на

Преимущества дивизиональных структур
позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому

Недостатки дивизиональных структур
Рост иерархичности, т. е. вертикали управления.
противопоставление целей отделений

Условия эффективной работы дивизиональных структур
в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных

Преимущества проектных структур
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных

Недостатки проектных структур
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры

Матричная структура
отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства,

Проектное и матричное управление
Проектное управление — это управление важными видами деятельности

Достоинствами матричной структуры являются:
интеграция различных видов деятельности компании в рамках

Недостатки матричной структуры
необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура

Недостатки матричной структуры
чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется

Уровни участия
1) выдвижение предложений. не требует введения структурных и других изменений

Уровни участия
Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в

Уровни участия
Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в

Советы имеют следующие функции:
несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю,

Организационная структура Г. Минцберга
Генри Минцберг (2 сентября 1939) - профессор менеджмента МакГилльского

Организационная структура Г. Минцберга
операционное ядро организации - осуществляет основные процессы по созданию

Типы сверструктур
простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится