Управление бизнес-процессами и инновационными проектами

Август 1, 2022

Главная
Менеджмент
Управление бизнес-процессами и инновационными проектами

Содержание

2. Рекомендуемая литература Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо инноваций», Полиграфические мастерские, 2012. Дмитрий Хомутский «Управление
3. Основные проблемы организации инновационной деятельности Неоднозначность восприятия инновационной деятельности и термина «инновации» Высокие риски (выбор моделей
4. Как определяют инновации мэтры менеджмента Инновации – это усилия по созданию целенаправленных изменений в экономическом и
5. Категории новых продуктов Новые продукты для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It Notes). Новые продукты для компании
6. Что новые продукты дают компании? Компания получает временный статус монополиста, что позволяет аккумулировать сверхприбыль и диктовать
7. Анализ содержания работы участника рабочего процесса Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky Действия участника рабочего процесса
8. Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели) Способы создания нового организационного пространства для реализации новой бизнес-модели: Новая организационная структура
9. Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCo Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky CoreCo NewCo Специалисты по
10. Организационная модель инноваций Copyright © 2017by Dmitry Khomutsky Барьеры Мотиваторы Новые продукты/ услуги Новые процессы Новые
11. Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими заниматься? Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить эффективность процессов, делать больше
12. Какие доходы приносят инновации компании? ПРЯМЫЕ: Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях и убытках Увеличение
13. Мифы об инновациях Миф #1. Инновации делают персоналии. Реальность: Инновации – это командная работа. Миф #2.
14. Мифы об инновациях Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди. Реальность: Для инноваций нужны эффективные «решатели
15. «Три арены» компании-инноватора КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР ОБУЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation” Инновационный
16. Пирамида инноваций (House of Innovation) Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
17. 1 Система управления идеями Инновационная стратегия компании Цикл управления инновациями в компании Copyright © 2017 by
18. Модель инновационной деятельности компании
19. Инновационные риски Маркетинговый (рыночный) риск Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в тех объемах, по
20. Типичная модель Stage-Gate© процесса ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК Gate 1 Stage 1 Gate 2 Stage
21. Определение Stage-Gate© процесса Stage-Gate процесс – это операционная основа, или шаблон, для управления инновационными проектами в
22. Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond) Четко сформулированная инновационная стратегия компании в отношении разработки новых
23. Инновационная стратегия 1. Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного объема продаж. 2. Стратегические сектора
24. Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время Выявление невыраженных или четко не сформулированных потребностей
25. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают? 9 параметров описывают идеальную физическую атмосферу для творчества:
26. Ящики для предложений: что в них плохого? Не мотивируют и не «зажигают» персонал на собирание идей
27. Зачем нужно управлять идеями? Очень часто хорошая идея может открыть компании новые возможности: используя их, компания
28. Рождение идей Система управления идеями в компании Формирование первичного банка идей Развитие и обогащение идей Управленческая
29. Формирование первичного банка идей Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной группы. Коммуникации осуществляются: на
30. Развитие и обогащение идей Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в офлайновом доступе. Дополнения к
31. Управленческая оценка идей Единая система координат для сравнения идей: «полезность – усилия». Значения каждого параметра изменяются
32. Пример расчета интегрального показателя «полезности» Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
33. Матрица «полезность - усилия» Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
34. Вердикты инновационного комитета Идея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и сроков Идея отправляется на
35. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует внешние «индикаторы инноваций»:
36. Основные требования к системе управления идеями Обозначение ключевых областей, в которых компания намерена сделать улучшения. Открытость
38. Скачать презентацию

Слайд 2

Рекомендуемая литература
Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо инноваций», Полиграфические мастерские,

2012.
Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании», СОЛОН-ПРЕСС, 2008.
OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third edition, OECD, 2005. (Руководство Осло, Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям,Москва 2006.)
Роберт Такер «Инновации как формула роста», Олимп-Бизнес, 2006.
Джеймс Эндрю, Гарольд Сиркин «Возврат на инновации», Гревцов Паблишер, 2008.
Тони Давила и др. «Работающая инновация», Альпина Бизнес Букс, 2006.

Слайд 3

Основные проблемы организации инновационной деятельности
Неоднозначность восприятия инновационной деятельности и термина «инновации»
Высокие

риски (выбор моделей управления рисками)
Слабые коммуникации между различными уровнями менеджмента и различными функциональными подразделениями
Мотивация управленцев и сотрудников
«Не то чтобы мы не хотим верить – просто у нас еще никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях, зато причиной краха карьеры инновации послужили не один раз».

Слайд 4

Как определяют инновации мэтры менеджмента
Инновации – это усилия по созданию целенаправленных

изменений в экономическом и социальном потенциале компании.
Peter Drucker

Инновации – это преобразование знаний в новые продукты, процессы и услуги.
Mikhael Porter

Инновация – это созданное осознанное преимущество или ценность для клиентов, сотрудников или собственников компании.
Thomas Kuczmarski

Слайд 5

Категории новых продуктов
Новые продукты для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It Notes).
Новые

продукты для компании (лазерный принтер Canon для офиса).
Дополнения к существующей продуктовой линейке (принтер LaserJet 7P).
Улучшения к существующим продуктам.
Репозиционирование существующих продуктов (новое применение Аспирина: для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний).
Аналоги существующих продуктов, производство которых требует меньших издержек.

Слайд 6

Что новые продукты дают компании?
Компания получает временный статус монополиста, что позволяет

аккумулировать сверхприбыль и диктовать свои условия.
Вовремя заполненное рыночное окно становится нишей, где спрос и предложение сбалансированы, а у потребителей формируется приверженность к новому продукту.
Компания приобретает репутацию гибкой и инновационной фирмы, а новый продукт стимулирует спрос на товарный ассортимент фирмы в целом, часто продлевая жизненные циклы других продуктов на стадии зрелости или даже спада.

Слайд 7

Анализ содержания работы участника рабочего процесса
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

Действия участника
рабочего процесса

Чистая работа
(формирует зарплату)

Лишнее

Работа, не формирующая
добавленную стоимость

Чистые операции (например, обработка детали)

То, от чего можно сразу отказаться

-Точить
-Пустить под пресс
-Сварить
-Провести термообработку
-Покрасить
-Присоединить

Действия, необходимые в текущих рабочих условиях

-Сходить за деталью
-Распаковать детали
поставщиков
-Забирать детали со
стеллажей по мере их
накопления
-Прилагать усилия при нажатии кнопок и рычагов

-Простой
-Бессмысленная перевозка
-Скопление промежуточного продукта
-Перекладывание из одной руки в другую
-Удаление стружки
-Снятие упаковки

Слайд 8

Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели)
Способы создания нового организационного пространства для реализации

новой бизнес-модели:
Новая организационная структура с новыми бизнес-процессами внутри существующей организации.
Выделение независимой организации из существующей со своими процессами и ценностями.
Приобретение другой организации, в которой процессы и ценности совпадают с требуемыми для решения новой задачи.

Слайд 9

Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCo
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

CoreCo

NewCo

Специалисты по операциям

Иерархия

Фокус на подотчетности,
з/п: больше постоянная часть

Избегание рисков

Созидатели, вдохновители

«Плоская» организация

Фокус на обучении,
з/п: больше переменная часть

Терпимость к рискам

ПЕРСОНАЛ

СТРУКТУРА

МОТИВАЦИЯ

КУЛЬТУРА

Слайд 10

Организационная модель инноваций
Copyright © 2017by Dmitry Khomutsky
Барьеры
Мотиваторы
Новые продукты/
услуги
Новые процессы
Новые

маркетинговые инструменты

Новые
организационные методы

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ

Слайд 11

Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими заниматься?
Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить

эффективность процессов, делать больше с меньшими ресурсами
Возросшая конкуренция
Снижение жизненного цикла продукта
Ужесточение регулирующих требований (экологических, санитарных, правовых и др.)
Миграция потребительской ценности от продуктов к услугам
Растущий потенциал новых технологий, полезных для потребителя
Растущие ожидания потребителей в отношении функциональности и качества товаров и услуг

Слайд 12

Какие доходы приносят инновации компании?
ПРЯМЫЕ:
Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях

и убытках
Увеличение рыночной капитализации компании
КОСВЕННЫЕ:
Приобретение знаний: новые знания, которые используются для получения прибыли
Усиление бренда: упрочение позиций бренда привлекает новых клиентов и дает возможность повышать цены
Усиление экосистемы: инновационные компании добиваются лучших условий отношений с поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, потребителями, прессой и проч.
Повышение качества персонала: возможность привлекать, удерживать и поощрять людей, обладающих требуемыми компетенциями

Слайд 13

Мифы об инновациях
Миф #1. Инновации делают персоналии.
Реальность: Инновации – это

командная работа.
Миф #2. Инновации начинаются с брейнсторминговых сессий.
Реальность: Инновации начинаются с понимания нужд и ожиданий потребителей.
«Ты движешься в правильном направлении, когда начинаешь понимать, что точка зрения покупателя важнее точки зрения твоей компании».
Джон Ромеро,
программист и дизайнер компьютерных игр

Слайд 14

Мифы об инновациях
Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди.
Реальность: Для

инноваций нужны эффективные «решатели задач».
Миф #4. Управляемый инновационный процесс принесет результаты, которые мы ожидаем.
Реальность: Управляемый инновационный процесс – это лишь один из инструментов для эффективных инноваций.

Слайд 15

«Три арены» компании-инноватора
КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР
ОБУЧЕНИЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”
Инновационный

климат
в организации

Проектные
команды (рабочие группы), единые
бизнес-процессы

Техники
креативного
мышления и
творческого
решения
задач

Слайд 16

Пирамида инноваций (House of Innovation)
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
ИННОВАЦИОННАЯ

СТРАТЕГИЯ

ИННОВАЦИОННАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ

Управление идеями

Управление инновационными проектами

Запуск проектов, метрики инноваций

Слайд 17

1
Система управления идеями
Инновационная стратегия компании
Цикл управления инновациями в компании
Copyright ©

2017 by Dmitry Khomutsky

Слайд 18

Модель инновационной деятельности компании

Слайд 19

Инновационные риски
Маркетинговый (рыночный) риск
Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в

тех объемах, по тем ценам и в те сроки, на которые рассчитывает компания?
Технический (технологический) риск
Будет ли работать новый продукт (услуга) в соответствии с ожиданиями его разработчиков?
Исполнительский риск (человеческий фактор)
Способны ли человеческие ресурсы компании разработать, произвести, вывести на рынок и поддерживать новый продукт (услугу) в соответствии с графиком?
Финансовый риск
Будет ли у компании достаточно финансовых ресурсов для выполнения в соответствии с графиком всех работ по разработке, выводу на рынок и дальнейшей поддержки нового продукта (услуги)?

Слайд 20

Типичная модель Stage-Gate© процесса
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Gate 1
Stage

Gate 2

Stage 2

Gate 3

Stage 3

Gate 4

Stage 4

Gate 5

Stage 5

Генерация
идей

ОТБОР ИДЕЙ

КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА

ОТБОР
КОНЦЕПЦИИ

БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА

РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»

РЕШЕНИЕ
«НА ТЕСТИРОВАНИЕ»

РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»

РАЗРАБОТКА

ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ

ЗАПУСК
ПРОЕКТА

После-
проектные мероприятия

Слайд 21

для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов и услуг с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта.

Слайд 22

Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond)
Четко сформулированная инновационная стратегия компании

в отношении разработки новых продуктов и услуг.
Наличие ресурсов для достижения поставленных целей (персонал, время, финансы).
Инновационный климат в организации, командная работа и лидерство
Эффективный процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг.

Слайд 23

Инновационная стратегия
1. Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного объема

продаж.
2. Стратегические сектора
3. Горизонт планирования
4. Четкое понимание стратегии всеми сотрудниками во всех подразделениях компании.

Слайд 24

Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время
Выявление невыраженных

или четко не сформулированных потребностей своих клиентов (front end)
Управление процессами генерирования и оценки идей в компании (front end)
Выбор правильной концепции нового продукта или услуги (front end)
Управление процессом вывода новых продуктов на рынок (back end)
Управление портфелем инновационных проектов

Слайд 25

Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?
9 параметров описывают

идеальную физическую атмосферу для творчества:
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения!

Слайд 26

Ящики для предложений: что в них плохого?
Не мотивируют и не «зажигают»

персонал на собирание идей
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами

Слайд 27

Зачем нужно управлять идеями?
Очень часто хорошая идея может открыть компании

новые возможности: используя их, компания опережает конкурентов, повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных лояльных клиентов
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей

Слайд 28

Рождение идей
Система управления идеями в компании
Формирование первичного банка идей
Развитие и обогащение

идей
Управленческая оценка идей

Слайд 29

Формирование первичного банка идей
Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной

группы. Коммуникации осуществляются:
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором.

Слайд 30

Развитие и обогащение идей
Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в

офлайновом доступе.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей.

Слайд 31

Управленческая оценка идей
Единая система координат для сравнения идей: «полезность – усилия».

Значения каждого параметра изменяются в пределах от 1 до 5.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании.

Слайд 32

Слайд 33

Слайд 34

Вердикты инновационного комитета
Идея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и

сроков
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив

Слайд 35

Важные «детали» работоспособной системы управления идеями
В компании работает аналитическая группа, которая

фиксирует внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются.

Слайд 36

Основные требования к системе управления идеями
Обозначение ключевых областей, в которых компания

намерена сделать улучшения.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей.

Управление бизнес-процессами и инновационными проектами

Содержание

Рекомендуемая литератураЕвгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо инноваций», Полиграфические мастерские,

Основные проблемы организации инновационной деятельностиНеоднозначность восприятия инновационной деятельности и термина «инновации»Высокие

Как определяют инновации мэтры менеджментаИнновации – это усилия по созданию целенаправленных

Категории новых продуктовНовые продукты для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It Notes).Новые

Что новые продукты дают компании?Компания получает временный статус монополиста, что позволяет

Анализ содержания работы участника рабочего процессаCopyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели) Способы создания нового организационного пространства для реализации

Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCoCopyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

Организационная модель инноваций Copyright © 2017by Dmitry Khomutsky БарьерыМотиваторыНовые продукты/услугиНовые процессыНовые

Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими заниматься?Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить

Какие доходы приносят инновации компании? ПРЯМЫЕ:Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях

Мифы об инновациях Миф #1. Инновации делают персоналии. Реальность: Инновации – это

Мифы об инновациях Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди. Реальность: Для

«Три арены» компании-инноватораКОМПАНИЯ-ИННОВАТОРОБУЧЕНИЕБИЗНЕС-ПРОЦЕССЫОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРАИсточник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation” Инновационный

Пирамида инноваций (House of Innovation)Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky ИННОВАЦИОННАЯ

1Система управления идеямиИнновационная стратегия компанииЦикл управления инновациями в компании Copyright ©

Модель инновационной деятельности компании

Инновационные риски Маркетинговый (рыночный) риск Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в

Типичная модель Stage-Gate© процесса ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОКGate 1Stage

Определение Stage-Gate© процесса Stage-Gate процесс – это операционная основа, или шаблон,

Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond)Четко сформулированная инновационная стратегия компании

Инновационная стратегия1. Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного объема

Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время Выявление невыраженных

Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают? 9 параметров описывают

Ящики для предложений: что в них плохого?Не мотивируют и не «зажигают»

Зачем нужно управлять идеями? Очень часто хорошая идея может открыть компании

Рождение идейСистема управления идеями в компанииФормирование первичного банка идейРазвитие и обогащение

Формирование первичного банка идейПервичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной

Развитие и обогащение идейАнкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в

Управленческая оценка идейЕдиная система координат для сравнения идей: «полезность – усилия».

Пример расчета интегрального показателя «полезности»Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

Матрица «полезность - усилия»Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky

Вердикты инновационного комитетаИдея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и

Важные «детали» работоспособной системы управления идеямиВ компании работает аналитическая группа, которая

Основные требования к системе управления идеямиОбозначение ключевых областей, в которых компания

Похожие презентации