Управление интеграционными трансформациями в промышленности

Команда, осуществляющая трансформации

Инструменты трансформаций

Формы интеграции

Изменение – поправка, перемена, изменяющая что-нибудь прежнее (Толковый словарь С.И. Ожегова)

Объекты изменений:

Инициаторы изменений:

Организация (предприятие)

Семья

Государство

Президент, ГД, народ и др.

Регион, город

Глава, ЗакС, народ и др.

Члены семьи

Руководство, исполнители и т.д

Изменения статичны – изменения начинаются и реализуются в стадии уже случившегося кризиса

Изменения локальны – изменения касаются отдельных небольших частей организации, направлены на повышение операционной эффективности (адаптация существующего организационного механизма к новым условиям)

Постоянная динамика изменений – проведение организационных изменений становится основным инструментом управления (происходит постоянное изменение организации)

Системные изменения – изменения происходят с учетом понимания взаимодействий отдельных элементов организации и определения областей, инициативы по которым могут принести наибольший эффект

Взгляд СССР на проблему гонки вооружений

Вооружение СССР

Угроза США

США вынуждены вооружаться

Вооружение США

Угроза СССР

СССР вынужден вооружаться

Вооружение СССР

Угроза США

США вынуждены вооружаться

Вооружение США

Угроза СССР

СССР вынужден вооружаться

Большая подвижность персонала в части смены мест работы

Первый закон Ньютона

Программа изменений будет нуждаться в силе, чтобы начать движение, а также в движущей силе для того, чтобы перемещаться на каждый новый уровень

Связь с физикой

Необходимо применять инструменты по мотивации и стимулированию нужных действий персонала

Связь с физикой

Если пытаться воздействовать на противников изменений обманом, агрессией, то вероятнее всего столкнетесь в ответ с обманом, агрессией

Связь с физикой

покупка отделения, филиала

покупка пакета акций

выделение дочерней компании

выделение непрофильных активов

Расширение доступа к информации о рынке

Привлечение инвестиций и грантов

Выход на зарубежные рынки

Самая жесткая форма интеграции (после треста)

Вертикальный концерн

Горизонтальный концерн

General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации

компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части, которая связана с достижением целей консорциума

CASA

+

Форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли

Трест

объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность

В случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты

Пул

форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции

Стратегический союз

соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний

+

Подходит для радикальных изменений

Успех зависит от компетентности руководства

Недемократичность

Недостаточно мотивирует сотрудников

Субъективность

Процесс может стать беспорядочным

Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников

Подходит для постепенных изменений

Самодостаточный

Повышает ответственность персонала

Недостаточное участие менеджера в изменении

Объективность

Сравнительно быстрый

Подходит и для радикальных и для постепенных изменений

Может дорого стоить

Проблемы с внедрением

Необходимость идентификации всех процессов

Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон

Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд

Требуется время для обучения персонала

непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий

Способы преодоления

объяснить план более ясно и подробно

описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата

вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений

Рациональный тип негативного отношения

страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства

представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений

Личный тип негативного отношения

Способы преодоления

представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими

принять ответственность за прошлые неудачи

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления (по Хеллеру)

Способы преодоления

Эмоциональный тип негативного отношения

показать на примерах, почему старые способы больше не работают

организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен

объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс

Может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты

Если руководители вовлекают потенциальных противников в процесс на этапе планирования, то они могут избежать сопротивления

Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим

Универсальные методы преодоления сопротивления

Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей

Универсальные методы преодоления сопротивления

Когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, он может стать объектом шантажа

Кооптация относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие

Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, то их реакция может быть крайне отрицательной

Универсальные методы преодоления сопротивления

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

2. Движение

На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов

3. Замораживание

Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики

Модель изменений К.Левина

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства

Руководители должны адекватно воспринимать новые точки зрения

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Давление может быть оказано внешними и внутренними факторами

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов

Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения

Модель управления изменениями Л. Грейнера

Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации

Приверженцы теории О в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем

когда требуется найти решение быстро

решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды

управления количественным составом команды

распределения функциональных и командных ролей

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

управления функциональными обязанностями членов команды

Мыслитель

Претворяет идеи в практические действия.
Превращает решения в легко выполнимые задания.
Вносит упорядоченность в деятельность команды

Исполнитель

Усердие и добросовестность.
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью.
Отслеживает своевременность выполнения заданий

Доводчик

Оценщик

Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов.
Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности.
Энтузиазм, коммуникабельность

Исследователь ресурсов

Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; мотивирует работу всей команды.
Способствует реализации принятых решений.
Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил

Формировщик

Коллективист

Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.
Способствует эффективному принятию решений.
Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

Председатель

Обладает редко встречающимися навыками и знаниями.
Целеустремленность и способность концентрировать усилия.
Инициативность и способность всецело отдаваться работе

Специалист

Формирование

Этапы развития команды стратегических изменений

Страхи, смятения и колебания членов команды устраняются путем прояснения цели, роли, ответственность и процедуры

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей

Бурление

Авторитарный же стиль лидера может привести к скрытому течению конфлика, разрушающему процессы становления команды

Нормирование

Этапы развития команды стратегических изменений

Лидеру необходимо оценить эффективность работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств

Функциониро-вание

Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами

Лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов

Перемена

Этапы развития команды стратегических изменений

Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу:

оценку

сокращенный инструктаж

разрешение конфликтов

постановку целей

обратную связь

развитую коммуникацию

поощрение

выслушивание

хорошую организацию внутренних ресурсов

Бенчмаркинг

Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке

Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме

Общий бенчмаркинг

сравнение с компаниями, действующими в других отраслях

Внутренний бенчмаркинг

сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации

Конкурентный бенчмаркинг

сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов

Второй этап: исследование

определение системы показателей для сравнения

определение кандидатов в партнеры

сбор интересующих данных

Третий этап: наблюдение, сбор информации

посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера

перенос лучшей практики на собственное предприятие

Шестой этап: улучшение

выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования

необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты

необходимо не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи

«Сигма» обозначает стандартное отклонение, то есть это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1. Сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель

2. Создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов

Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена

31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует

Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией

измерение текущих результатов

расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований

расширение и интеграция системы «Шесть сигм» в деятельность компании

Методы оценки и анализа оргизменений

при диагностике организационной структуры посредством таких величин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются

Применение относительных и средних величин

Группировка

отбор явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация

Сравнение

сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия