Влияние стиля управления и руководства на принятие кадровых решений

Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации, требующей выбора?
- Всегда ли следует обсуждать с ними возникшую проблему и возможные варианты ее решения?
- Нужно ли добиваться согласия подчиненных с принятым решением?

способы его решения, а также срок выполнения, у сотрудников отсутствует возможность проявить свое «творчество»;
Либеральный – решение принимается сотрудником, сроки и способы выбираются сотрудником, минимальное участие руководителя в процесс принятия решения;
- Демократический – решение принимаются руководителем совместно с подчиненными, высокая продуктивность при стабильной работе, низкая продуктивность в сжатых сроках для принятия решения.

стиля управления, отличающиеся ролью подчиненного в процессе принятия решений.
По модели Врума-Йеттона выделяется пять стилей управления:
- А I и А II — авторитарный стиль принятия решений;
C I и C II — консультативный стиль;
G II — полное участие.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
- AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка, осуществляется самим руководителем.

соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём, решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано на нём.
- С II – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.

собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.

другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности.
Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие.
Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Следовательно, руководитель склоняется к одному из 3-х стилей управления: авторитарный, либеральный и демократический.
Существует несколько методов выбора поведения при принятии решений в зависимости от текущих факторов, например, модель Врума-Йеттона или Модель Херсея-Бланшарда.
В зависимости от стиля управления будет определен кадровый потенциал.